美的集团 发表评论(0) 编辑词条

美的集团网站:http://www.midea.com.cn/ 中文

　　美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

　　1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。美的集团工业基地占地总面积超过700万平方米。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、迪拜、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯、巴拿马、法国、马来西亚、越南等地设有13个海外机构。

　　美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

　　美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过35%。

　　2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25%，其中出口额22亿美元，同比增长25%。在“2006年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到311.90亿元，位居全国最有价值品牌第七位。

　　2006年6月，由广东企业联合会，广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位。2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位。 2006年9月中国企业联合会，中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。

　　在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收近超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过8000万元。

　　展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。

• 2006年美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励
• 2005 收购江苏春花；制定美的集团“十一五”战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图
• 2004 与东芝开利签署合作协议,先后收购荣事达、华凌,制冷产业实力全面提升
• 2003 相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展
• 2002 全面推行战略性结构调整
• 2002 冰箱公司成立
• 2001 完成产权改革；磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链
• 2001 新项目MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产
• 2000 事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（MBO）和中高层骨干持流通股
• 1999 成立信息技术公司、物流公司、电工材料公司
• 1999 美的商标被评为“中国驰名商标”
• 1998 收购东芝万家乐进入空调压缩机领域
• 1998 成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司
• 1997 进行事业部制改造
• 1993 成立电机公司和电饭煲公司
• 1993 成立美的集团并进行内部股份制改造
• 1985 开始制造空调
• 1981 正式注册使用“美的”商标
• 1980 生产电风扇，进入家电行业
• 1968 何享健先生带领23人集资5000元在北窖创业

美的励志，张扬战略

　　当海尔面临跨国高成本经营的质疑，当格栏仕面临是否具备核心竞争力的质疑，当长虹因倪润峰的交班而备受关注，当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商的注意力时，美的静悄悄地出台了其《美的集团三年战略滚动发展规划》，按照上述的规划，美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业，到2006年形成下辖4~5个产业集团，5~6家上市公司，并在不同行业拥有4~5个知名品牌；拥有除家电外至少两个行业的支柱产业，在2005年确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施行业等多产业发展的格局。

　　美的从没有象现在这样地张扬地提出自己的战略，对比联想2001年的三年战略，美的从175亿到500亿的目标跨度同样很大，当然，联想的失败并不意味着美的的失败，但围绕美的的战略和文化的讨论仍然十分之必要。尤其是带着浓厚广府商业文化色彩的美的集团，如何走出广东，以强势企业文化支撑张扬战略规划，从而成就家电伟业。

埋头实干，低调文化

　　“实干闯未来”是广东商人的真实而传统心态。商业功利意识过浓，文化底蕴不足是广东民企普遍的现象。何享健所带领的美的集团同样如此，比起其他国内大型企业来说，甚为低调，较少媒体大规模的曝光或造势宣传。

　　低调所带来的好处是稳健，少浮躁，多现实。美的一直保持着稳定的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，同比增长60%。

　　但低调面临的问题在于可能缺乏第二次创业的激情、强势的霸主态势、必要的全球化视野以及过于微观的操作。与海尔是海的胸襟相比，与TCL进攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎给人“慢进也是退”的感觉。低调文化的潜台词可能是战略愿景的模糊、可能是放缓速度的疲态抑惑是小富即安的务实。正如前文所述，广东企业家应当重塑自己，不仅要敏于行，还要勤于思；不仅要重视微观，更要解脱出来把握宏观；不仅要关注战略，更要提升管理哲学，站在更高的高度上看待问题。

　　何享健已经明显地意识到美的在战略与文化上的重大缺陷，他在谋求某些改变，比如其努力地使用普通话。在2004年5月其接受经济观察报记者采访的时候，自始至终坚持使用并不标准的普通话的何享健让我们看到了美的战略思维的某种突破。美的新的发展需要新精神的注入，企业家的导向是至关重要的。

美的扩张的新问题：文化与战略的协同

　　美的发展史上贯穿着何享健“唯一不变的就是变”的创新变革思维。从产权制度持续变革到事业部制组织结构的不断重组，我们能够感受到企业家在不平衡追求平衡的勇气，也能为美的在变化中塑就的机能报有信心。但从辨证的角度看待美的内部持续变革，同样存在问题：其一产权制度是战略的基本前提，组织结构是战略最大的资源配置，这两条主线的持续变革恰恰说明了美的战略受到了前后两者的影响而处于模糊的状态；其二，何享健并不如张瑞敏或者李东生一样擅于运用文化的力量整合管理资源，我们不是说美的没有企业文化，而是说美的没有将作为企业灵魂的企业文化提升到战略的高度来看待，这是因为我们始终看不到美的系统化的企业哲学系统，哪怕是企业家精神也是单一的体制创新思维。如果说第一个问题已经随着美的2004年三年战略规划的明晰而逐步解决的话，那么美的现在最大的问题就在于文化的整合与创新问题。越早整合，美的战略实施越有后盾的支撑；越晚整合，美的越跟不上海尔和TCL的步伐。

　　美的新一轮张扬的战略与美的过去低调的文化形成极为鲜明的比对，尽管如此高开高走的战略美的同样没有在媒体上做过多曝光，但其面临的内部文化整合的问题仍然可以有一个初步的判断。笔者认为，美的企业文化在大规模扩张战略实施之初必须要解决五大问题：

　　第一，企业哲学系统提炼升华、企业文化战略运行体系搭建。纯粹为了扩张而进行文化包装对于美的而言有害无益，解决不了什么问题。在企业家哲学系统整理的导向下，更为客观全面地提炼美的关键成功理念系统势之所趋；与此同时，制度化的核心价值观制度是美的这样的大型家电企业凝聚人心、鼓舞士气、处理好各利益相关方的关键所在。

　　第二，战略与文化之间的协同。没有战略导向的文化体系将失去方向，张扬的扩张战略对于早已习惯低调务实的美的人来说，不啻面临着诸多的理念冲击。强势企业文化特征的强化是美的战略实施的最大核心动力，既得利益群体能否放弃惯性思维而激发第二次创业式的如狼似虎的野心与激情，是我们对于美的最大的担心，有如杨元庆2003年对于联想员工为何失去激情的发问。

　　第三，内部高层人力资源支撑及接班人问题。进攻性战略没有充足而从容的人力资源后备人才，那么将直接影响美的的扩张；同时，足够优秀的人才并不一定就能支撑战略，因为价值观的碰撞与磨合还有一个过程，如果美的在大规模增加人才引进之前没有搭建及明晰自身价值观系统，那么将会在战略需求与文化差异中直接增加不少人力资源投资成本。

　　第四，文化输出问题。文化先行是多元化战略的必要前提。GE与海尔是美的应当好好学习的标杆案例。这一点从美的发展轨迹来看，似乎并没有高度认识到这一问题。在美的高层对于企业文化的潜意识中，可能仍然将思考定位在美的建设企业文化对于美的销售业务增长是否有好处。但这个问题实质上是处于企业哲学指导下的企业文化，企业文化指导下的品牌文化两大层面框架下的问题，这说明对于文化的价值定位，美的高层尚未有清晰的足够高度的认识。更谈不到文化先行的扩张假设了。

　　第五，主流文化与亚文化管理问题。在美的企业文化实施中，需要高度注意的问题还在于美的总部的主流文化与美的下属各控股公司的亚文化的冲突协调。对于一个基于我们初步的判断缺乏强势企业文化模式的大型集团而言，这是不能不三思而为的重要关口。

　　一反常态的美的战略步骤以及何享健执着超越自己的企业家精神使美的进入全新的战略阶段，战略与文化的协同是其实施战略的关键成功因素，我们希望在2006年看到的是全面跃升的美的，而不是2004年的联想。

　　中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。

零库存梦想

　　美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。

　　对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。

　　在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

　　实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

　　库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

消解分销链存货

　　在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。

　　在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

　　2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

　　目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。

　　《新约马太福音》里说，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说： “主人，你给我的一锭银子，我已赚了 5锭。 ”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”

　　科学社会学家R．默顿即借用这段话，类比科学界存在的上述现象，既已有名望的科学家更容易发表文章、得到奖励和搜集他们想要的第一手研究资料，并称其为“马太效应”（Matthew Effect），即强者恒强，弱者恒弱。可以说，科学界的“马太效应”是一种不公平的现象，某种层面会阻碍整个科学研究的进步，但在经济领域，“马太效应”却是一个正常不过的现象。以中国空调业为例，上世纪90年代，众多中国企业开始有实力与空调国际军团抗衡中国市场，美的也以美人巩利“千金一笑”始放光彩，然而，那个时候的美的，在风扇领域是老大，在空调领域却还是小弟，经过一系列的残酷血战以及技术、渠道、产品、规模等方面的不断升级调整，且大举并购华凌、荣事达之后，美的终于形成产能世界第一的制冷王国。　　

摊牌之后：空调产业的巨人时代

　　目前，空调行业前十位品牌占据近90%的市场份额，全国空调市场中的品牌近100个，能够在主流渠道流通的品牌不到30个。而二年前，全国空调市场的品牌500多个，前十位品牌的市场份额不足50%。美的集团董事局主席何享健在美的今年五月举行的的股东大会上已经预言中国空调行业将迎来巨人竞争时代，“去年（2004年）国内空调三线品牌已经全面失守，今年（2005年）将轮到二线品牌，估计会剩下20-30家。我认为，3年后国内空调品牌将只剩几家。”这番话，可以视为中国空调业“马太效应”的揭幕。

　　中国的空调产业通过以成本与规模为基础的残酷“洗牌战”结束了品牌林立的“割据时代”；“洗牌”给空调行业带来了核心品牌与二线品牌构成的“战国时代”，核心品牌依靠总成本优势、战略资源的配置、高效率的营销链条及全球化的市场布局不断挤压二线品牌和区域强势品牌的市场空间，空调行业的品牌集中度进一步升级是必然结果；与此同时，核心品牌之间由于产能、品牌资本、成本效益、渠道结构及资本实力都在伯仲之间，谁都没有绝对的优势可言，从而将空调行业的竞争带入了“楚汉争雄”的巨头竞争时代，当然，主角不过几家。

　　在经历了“割据时代”与“战国时代”的行业沉浮之后，美的空调的战略性优势在不同的竞争阶段日益巩固，如今，美的已经在战略定位、产能规模、品牌资本、技术潜力及营销效率等诸多方面都形成了足以傲视群雄的强大实力。对于空调产业的产业观察者而言，美的走过的道路、沿用的战略发展模式印证中国空调产业成功发展的轨迹。

　　空调行业在中国的发展经历了粗放式投资与经营的行业“扩张阶段”，也经历了以产能规模与产品技术为基础的“规模效益阶段”。随着市场竞争和行业整合的日益深入，空调行业的产能日趋饱和、产能日益向核心品牌集中的，以产能为核心的成本效益在行业巨头之间不会成为核心的竞争优势。对于空调行业的巨头而言，从成本采购、生产成本、渠道管理、内部信息管理、终端通路管理、资本及品牌重组、新兴市场的开发、售后服务的深度等各个产业环节上都将进行全面的竞争。这种竞争不简单是比较优势的比拼，而是一个精细的战略竞争，任何一个环节的失误都会造成一个全线效应，战略与战术上的失误形成的短板在决定品牌竞争成败的过程中的效应渐渐超越了比较优势的效应。空调业的竞争将转向一种无缝竞争的时代，所有的产业环节都卷入了这一竞争中。

　　美的这一战略模式成就了空调行业的一个巨头，而美的模式的效应也随着美的在空调行业中地位和影响力的提升日益凸现。从美的的战略思路及其战术中，我们可以看到空调产业的巨人时代的门槛。

美的摊出底牌：无缝竞争时代的“成本领先”战略

　　作为世界空调产业巨头之一的美的，“总成本领先”一直是美的在竞争中不断壮大的核心战略，美的制冷家电集团CEO方洪波提出的产能扩张战略正是这一思路的集中体现。美的的优势就在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。从规模到技术，从品牌营销到市场布局的战略战术形成持续的“总成本领先”优势。

　　2005年冷冻年度刚刚拉开帷幕时，王金亮就已经提出继行业洗牌之后，2005年度空调产业的竞争将更趋白热化，竞争态势也将更趋复杂，各个空调厂商都将充分整合和释放自身的比较优势，形成综合实力整合竞争的摊牌态势。

　　对于美的而言，无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，将单位产品的成本减到最低。正如我们看到的，美的将ERP系统及渠道存货的监控引入管理系统、将中央服务响应系统及六西格玛服务系统引入售后服务体系、通过集团采购模式降低生产成本都是将“总成本”这一概念不断延伸至行业整合的各个环节，从而形成以产能和效率为基础的总成本优势。

　　从战略层面来讲，市场布局战略思路的领先成就了美的在市场布局方面的领跑优势。对于已经进入白热化竞争阶段的空调行业而言，市场战略由于其可复制性而成为非永久性的“一公里”优势。市场布局的战略步骤中的“领先一步”就是巨大的战略优势，例如，2005年4月18日，美的在井冈山启动了“乡镇空调普及革命”，宣布从2005年度开始，将营销重点从此前一直活跃的一二级市场转向三四级市场。通过从产品销售到售后服务的系统工程，美的将率先占领市场，在后续的竞争布局中形成自身的战略优势。

　　从营销的层面而言，2003年开始的白色家电营销战一直被业界称为“价格战加概念战”，价格战的腥风血雨在过去的两年使许多不具备规模和实力的品牌退出了竞争。与此同时，“概念战”对于日益理性和成熟的市场的杀伤力日渐式微。概念游戏主导的暴利空间已经不再，概念竞争势必被产品技术和服务能力的竞争取代。

　　在后概念营销时代，营销竞争实际上是从技术研发到售后服务的各个营销环节的较量，依靠产品概念和价格争取生存空间的可能性越来越小。在产业整合及技术基础如此集中和合理化的大背景下，渠道推展及终端激励机制等方面的可操作空间也十分有限，因此，后概念时代的竞争就是以消费者需求为导向的技术与服务的双簧。

　　面对无缝竞争时代的到来，美的的“底牌”就是整合竞争优势带来的“总成本领先”地位，从资金流、信息平台、产业供应链、渠道效率及服务实力等各个方面的不断发展造成美的的全面优势。　　

美的模式及其效应

　　美的的模式就是以“成本领先”为导向的内部资源整合，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。

　　业内对于美的，一直有品牌空心化的看法，认为其过于迷信促销及市场终端的推力，然而，我们不难看出，近两年来，美的在品牌建设问题上，已经逐步发挥其“成本领先”优势的协同效益。从03年的“全健康”推广，到武汉基地的大兴土木，从04年初的美芝合作，到04年底的健康升级、节能普及，从05年初的“摊牌论”到刚刚不久剑指三、四级市场的“井冈山誓师”，美的一直在营造一种品牌规模效应，一方面通过自身的发展与并购扩大产能，打造专业制冷帝国版图，一方面与外资全面合作，提升产品技术实力，同时借助“节能普及运动”等终端互动形式，为消费者提供他们切实需求的产品技术指导与服务，而这一切的有效整合，既是品牌规模效应，换句话，也就是可怕的“马太效应”，当许多空调厂商为自己的超级服务或者超级技术大把洒钱做宣传的时候，往往忽略了最为重要的两个因素，就是协同与整合，这两个因素在品牌之外的技术、产品、与成本领域，同样重要。

　　美的模式本身会带来三个结果：将空调行业的竞争带入了无缝竞争时代；将成本领先的意义不断升级；以行业标竿的地位提高了空调行业的竞争门槛。当美的的“马太效应”得以体现的时候，也许中国空调格局也从此尘埃落定，就象中国武侠小说里的江湖，高手，始终是少数的那么几个人。　　

• 股票行情（深交所） 高管信息（深交所） 最新公告（深交所） - 新浪财经
• 综合信息（深交所） - Google财经