哈药集团 发表评论(0) 编辑词条

哈药集团官方网站网址:http://www.hayao.com/

　　哈药集团有限公司是国有控股的中外合资企业。拥有2家在上海证券交易所上市的公众公司(即哈药集团股份有限公司和哈药集团三精制药股份有限公司)和27家全资、控股及参股公司。员工2万余人,注册资本共计37亿元，资产总额119亿元。　

　　哈药集团融医药制造、贸易、科研于一体，主营业务涵盖抗生素、化学药物制剂、非处方药品及保健食品、中药、生物工程药品、动物疫苗及兽药、医药流通七大产业领域。共生产抗生素原料药及粉针、中成药、中药粉针、综合制剂等7大系列、20多种剂型、1000多个品种。哈药集团所属生产企业已全部通过GMP认证，主要流通企业已通过GSP认证，哈药总厂、三精制药等部分集团所属企业通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001国际管理体系认证。哈药集团在全国30余个主要城市区建立了130多个销售办事处，并拥有200余家零售连锁药房，形成覆盖广、功能强的营销网络。

　　多年来，哈药集团秉承“做地道药品，做厚道企业”的企业宗旨，市场份额迅速提升，业务领域不断扩大，部分产品打入欧洲、亚洲、非洲、中北美洲市场，年出口创汇5000万美元以上。凭借“以正合、以奇胜、以德存”的企业理念，积极实施品牌创新战略，赢得了社会各界的普遍赞誉。经国内品牌价值权威评估机构——北京名牌价值资产评估有限公司的评估，哈药集团以120.22亿元的品牌价值成为国内最具价值的医药品牌之一。哈药集团目前拥有“哈药”、“三精”、“世一堂”等三件中国驰名商标，创全行业及东北三省之最。

　　在树立强大品牌的同时，哈药集团充分利用品牌为公司积累起来的丰富的资源和条件，以更大的气魄投入自主创新工作。公司投资1亿多元打造新药研发体系。围绕其 1996年建立的国家级企业技术中心和博士后工作站，创建了生物工程、抗生素、药物制剂、现代中药、OTC药品及保健食品、动物疫苗及兽药等六个方面的技术平台。通过这六个平台集中力量向自己有优势的核心技术、核心产业展开研发，也标志着哈药的新药研发由以往的随意性转向专业性，加快了由完全仿制到创新性研发方向的转移步伐。

　　经过多年的发展，哈药集团以不断完善的自主研发体系和逐渐壮大的科研队伍，同它强大的品牌一起构成了公司腾飞的双翼。借助这强大的品牌优势，哈药集团自主研发体系获得了充分的成长空间；而公司的品牌建设也从自主研发体系那里获得了强大的动力支持。

　　2006年，哈药集团全年实现销售收入101.05亿元，同比增长11.86％；实现利润7.84亿元，同比增长16.15％，利润和销售收入指标分别在全国医药工业企业前列，充分发挥了集团在全市经济发展中的领头羊作用。在国家商务部公布的2005-2006年度中国最大的500家外商投资企业名单中，哈药集团名列第88名。哈药集团控股的上市公司——哈药集团股份有限公司被评为全球华商医药百强冠军；哈药集团控股的上市公司——哈药集团三精制药有限公司高居2006最佳成长性上市公司50强医药类公司首位。

　　“处事没从俗流走，立身敢与古人争”，凭借自主创新的优势，哈药集团距离“创新型世界级新哈药”的宏伟战略目标越来越近。

　　一、战略目标

　　建设创新型世界级新哈药

　　二、战略阶段

　　第一阶段（2006年－2010年）：

• 实施专业化发展战略（研发、生产、营销专业化）
• 实现营业收人200亿元人民币

　　第二阶段(2011年－2015年）：

• 实施国际化发展战略（研发、生产、营销国际化）
• 实现营业收入：50亿美元(400亿元人民币）

　　三、战略重点

　　1、“做大、做强、领先”三大主营业务（抗感染类、化学合成原料及制剂、OTC及保健品）

　　(1)抗感染类药物业务：以哈药总厂为核心，以β—内酰胺抗生素尤其是头孢类品种为重点，建设成为国内外最具有影响力的抗感染类药物生产和出口基地。

　　(2)化学合成原料与制剂业务：以三精制药为主体，以制剂创新为突破口，构建国内领先的缓控释制剂药物专业化生产基地。

　　(3)OTC/保健食品业务：以制药六厂为核心，以OTC及大众健康产品为主要业务，兼顾发展矿泉水、功能保健饮品。建成国内规模最大的、最具市场影响力的OTC及保健品专业化生产基地。

　　2、“做精、做强、赶超”三大重点及新兴业务（现代中药、生物工程药品、动物疫苗）

　　(1)现代中药产业以中药二厂、中药三厂、世一堂药厂等企业为主体，实施现代中药、传统中药二次开发并重的中药研发战略。发展成为现代中药、传统品牌中药、中药饮片加工为一体的专业化生产基地。

　　(2)生物工程药物：以哈药生物工程公司为主体，以生物工程技术药品为重点，全力发展蛋白类、肽类、抗原类和疫苗类等领域。 　力争在“十一五”时期跻身于国内生物工程制药一流企业行列。

　　(3)动物疫苗产业：以黑龙江省生物制品一厂为主体，在传统疫苗做大的基础上，重点发展大动物疫苗及特种疫苗，特别是禽流感疫苗。建设成为国内领先的动物疫苗专业化生产基地。

　　3、医药商业形成区域垄断，扩展国内市场的新格局基本形成。

　　以医药公司商业资源为基础，进一步完善和丰富自营品牌、混业经营、药店联盟、物流配送等灵活多样的经营服务，在省内及周边地区形成垄断优势。在集团强大的产品经营支持下，走工商结合、共同发展道路。以工业为支撑，依托商业扩张进一步增强集团市场营销能力，形成工业和商业互动、互助、互补、双赢的共同发展局面，建立新型的商业营销系统。通过战略联盟、兼并重组等方式，实现与区域性强势医药商业企业的强强联合，抢占国内重点医药商业区域市场，做大商业规模，发展成为国内超大型医药商业巨头。

　　4、以创新能力建设为核心，实施研发体系建设，形成新的优势依托与服务六大生产基地，实施专业化研发战略，加速推进各基地专业化发展，抢占核心业务产品、技术优势。以集团技术中心为龙头，抗生素、药物制剂、现代中药、OTC及保健品、动物疫苗和兽药研究中心为主体，建立“一个中心五个分中心”集团内部科研开发体系。

　　5、以资本为纽带，实现集团公司生产经营与资本经营同步发展在生产经营大发展的基础上，实施生产经营与资本经营两轮驱动战略，通过低成本扩张、战略联盟等资本运作手段，实现集团公司跨越式发展目标。

　　(l)低成本扩张

　　紧紧抓住当前国内医药产业变革调整的有利时机，充分发挥“哈药”品牌优势和资本优势，对那些具有较好产品、地域优势、政策优势、资源优势的企业实施兼并、收购、重组，丰富产品种类，扩大经营领域，做大产业规模。

　　(2)战略联盟

　　通过与国内外强势企业强强联合方式，结成战略联盟，提升集团经营管理和技术水平，扩大经营规模、拓宽经营范围、增强企业的核心竞争力，把核心产业做优、做精、做强。

　　包括哈药、石药、广药等国内110多家制药巨头齐聚四川蓉城，与四川科伦药业、德仁堂等120家医药流通企业签订联盟协议。双方将在供货、终端促销、门店维护、资金支持等方面实现合作。这是我国医药行业中药企和流通企业首次大规模的联合。

　　按照协议，制药厂将停止在各药店的返利活动，而以降低批发价形式回馈药店，同时在药品采购招标方面双方将结盟共同参加竞标。“哈药一直在探索如何改变旧的流通模式，近年药品流通渠道混乱和价格战的低端竞争已带给哈药一定的负效应。”哈药集团的曹莉娅经理对记者说。

　　“现在‘药企联盟’基本是‘盟而不联’。哈药集团拥有‘人民同泰’这样知名的医药连锁企业和广泛流通渠道，却没有充分开发。当哈药这类老牌国企，其交叉却不共享的流通体系仍在各自为战时，东盛等一批药企新贵正凭借优化供应链的理念飞速壮大。”一位业内人士对记者说。

　　同是医药国企，广药在2005年凭借营销创新，一副“王者归来”的霸气，其“西进北伐”战略更在哈药盘踞多年的根据地上攻城掠地，直把哈药这个多年的销售老大拉下金交椅。2006年，除了与流通企业结盟，哈药还将如何走？

　　四面楚歌看哈药

　　在2004年11月28日，当被誉为“中国医药行业比尔盖茨”的原哈药集团董事长刘存周，现身在昆明国际会展中心新云药集团的挂牌仪式上，人们似乎才醒过神来，这个带领哈药风雨28年的原哈药董事长已变身东盛集团首席执行官和新云药董事。

　　28年前，当刘存周担任哈药集团董事长之时，哈药集团共有23家亏损企业，潜亏预计约为5.3亿元人民币。刘存周上任3年，哈药集团纯增40亿元销售收入。2000年哈药集团凭借66.5亿元销售额一举成为中国医药行业的市场冠军。

　　“制药企业是血液，药品批发零售企业就是血管。”这是神威制药副总裁逄涛说过的一句话。也许对于哈药这个庞然大物，刘存周最能解读此话：哈药不是缺少血液，而是缺少顺畅的血管。在广告铺路带红哈药时，刘存周指出哈药要实现突破急需调整产品结构、规范物流体系，集团实现股份化等。但刘存周很快发现集团总部操控运作却被管理体制架空，几乎换个副手都需政府审批。在2001年引入华源重组哈药失败后，刘存周似乎已身心疲惫，转战东盛也许能实现第二个哈药梦。到东盛后刘存周做的第一件大事是强化物流体系，延伸产业链能力。

　　刘存周离去的哈药似乎越来越响亮地传来“楚歌”。哈尔滨医药工业园早在2002年经省政府批准成立，其中平川药业欲斥资1.5亿元建东北最大的医药物流中心。可惜这个夙愿被后来成大方圆医药公司在沈阳实现。

　　2005年，渠道为王成就了哈药最大的敌手。在全国医药行业利润全面下滑的大背景下广药集团逆势走红，全年工商销售收入140亿元，利润总额5亿元，同比增长66％，一举超过哈药跃居全国同行第一。广药制胜的法宝就是通过资源整合，强化供应链管理。

　　全国医药商业排行榜第4位的安徽华源医药，一直在努力创建我国北方最大的药品流通集散中心，在2005年又被大型物流企业诚通集团并购。华源医药加物流冲击医药市场，哈药可感到危机？

　　破局难在诸侯关

　　现代医药业的发展趋势是一体化经营。需要在药品供应链上的生产商、批发商、医院、药店等一体化链接，共享网络资源，减少渠道摩擦内耗，提高渠道运作效率，实现大集团规模效益。

　　而作为一个巨无霸的药企，哈药集团给人的感觉似乎是松散的组合：在哈药所属的制药三厂、制药四厂、制药六厂、世一堂药厂的广告中，你看不出品牌的统一及结构层次。从哈药集团的网站也可见没有建立统一的物流系统。“子公司营销上各自为战及流通滞后，物流不畅已成哈药发展的一大障碍。虽拥有三精等知名品牌，但这些品牌只是哈药一部分。”哈药集团张经理对记者说。

　　在刘存周掌舵时，哈药把高效率、少环节、低成本的药品物流配送看作现代药业发展的关键。在2003年集团欲投资1亿元建设医药连锁及物流配送项目，并以电子商务为手段，整合供货链、削减营运成本、发展现代化医药物流企业。计划用 3～5年时间，在哈市建立一个物流配送中心，在全国主要城市培育5个物流配送中心,并在省内设立70家大中型连锁药店。但要画这个蓝图的手太多，最终反而没有画好。

　　在刘存周主刀下，哈药整合内部流通资源确实也取得了一定成效，2002年合并重组医药公司与药材公司为哈药集团医药药材公司，该公司凭借旗下人民同泰连锁药店，一通电话身着统一红色服饰的摩托车送药员免费送药，使哈药全面占领哈尔滨医药市场。哈药子公司三精制药已在西北、西南、华东、东南、华北、东北等八大行政区建立了八大商业公司，编织三精的营销网络。三精一位经理告诉记者，八大商业公司和哈药其他子公司并不共享网络资源。“甚至是业务上的对手！”哈药销售公司的张经理说。

　　哈药安徽销售经理刘毅对记者说，哈药集团自身存在几个子公司生产同一个品种的现象，而流通上价格自己就存在差异。每个子公司建立自己的销售公司，这样流通渠道本来可以共享现在就存在相互的竞争乃至排斥。这不但造成物流成本的加大，还降低了品牌影响力。

　　新结盟与旧思路

　　刘存周离去的哈药还在探索流通渠道。去年12月9日，在重庆药交会前夕，四川科伦医贸牵头当地5家大型药品批发企业与国内65家年销售额1000万元以上的制药企业在成都结盟，欲成立西南最大的医药工商战略联盟。

　　“联盟成立的直接目的就是为了终止四川医药流通业日益严重的价格战。打通最大比例的渠道，提升为‘点对面’合作。联合后力量的强大也将增加医药流通企业自身的砝码。”科伦的旗帜吸引了哈药集团加盟。有关方面分析：目前整个川渝医药流通市场竞争已呈白热化，包括科伦、九州通等都在对当地市场展开激烈的争夺，科伦带头成立工商联盟不过为自身争夺上游制药企业资源。

　　一位业内人士指出，这种联盟也许对哈药流通有一定的意义，但不是什么新思路。据统计，我国目前拥有“三证”的药品批发企业共有1.65万家，零售企业11.9万家，其中年销售规模过2000万元的不足10％。在流通市场混乱情况下，药企并不是通过物流改造等正常渠道降低成本，而是与诸多流通企业在药价上纠缠不休。最终大量利润还是被过多的中间环节吃去。

　　目前国外一些大型药企就生产与流通的规模化，运输的合理化，仓储的自动化，包装的标准化，批发、零售、加工、配送的一体化，信息管理的网络化逐渐强大起来。

　　在哈药新天地的开山者刘存周离去后，哈药是否更应该来一场暴风骤雨的变革？要么改变子公司各自为战的物流环节，要么外包给第三方物流？

　　一、信息化建设成效

　　哈药集团几年来在企业信息化方面尤其是OA系统、ERP、网络化营销等信息化工程的实施中取得了丰硕的成果。继哈药集团网站被评为“第二届中国品牌企业百佳商务平台”后，又获殊荣，入选“2003年度中国企业信息化500强”，名列第68位，并荣获最具发展潜力单项奖；入选“2004年度中国企业信息化500强”，名列第90位。

　　哈药集团信息化实施战略的总体原则是“总体规划、分步实施”。通过OA系统的建设实现了日常工作的电子化、无纸化管理方式，建立的相应的知识库体系，极大的提高了企业的办公效率，减少了管理费用，提高了数据共享度。ERP系统的实施不仅对企业业务流程进行了全面分析和优化，融入了哈药集团独特的管理制度、组织结构及业务流程，还对企业所用的各种主要数据进行了标准化和规范化，使整个企业的管理水平得到了极大的提升。哈药集团信息化的实施在以下几个方面获得较大的改善：

　　1、实现协同办公、知识管理

　　通过应用OA系统，哈药集团企业实现了协同办公，对企业中的核心知识进行了有效的采集和管理，形成了完成的知识库管理体系。结合先进的工作流管理方法，通过对现有办公流程的整理、优化，搭建起集团范围内的无纸化办公环境，节约了大量的纸张，缩减了企业的管理成本支出，实现了信息的单项发布、双向交流，加速了信息的传递速度，提高了集团整体的办公效率，通过Internet，集团内员工可以登陆到集团内部的局域网环境，做到随时、随地查看内部信息、查阅知识库资料、办理自身业务工作流等多项以前只能在集团内部才能实现的功能，部门和部门、人员和人员之间做到了协同办公。结合OA系统，哈药集团在信息化项目的建设过程中，完成的保留了项目的信息资料，经过整理编排和归纳，实现了项目的知识、成果的有效留存，成功建立起知识库，做到了即使人员流失，项目技术不流失。

　　2、实现以供应链管理为中心的供应商和客户管理策略

　　在实施ERP系统后采用了采购自动限价、质量控制、交货时间及付款条件等多个控制项目对供应商进行整体的考核，对于为企业提供质优价廉的供应商给与在付款期限及长期合作等个方面的优惠条件以形成和供应商之间的战略合作，降低企业的采购成本。

　　利用系统的集成优势实现在整个销售到回款过程的实时信用控制，作到了对于超过赊销限额不能在系统内发货的功能，并且对于那些信用好的客户运用系统内的灵活的价格体系给与其相关的优惠，交易信息传递的速度加快，对客户交货的时间也大大的提前，在整体上降低了企业的经营风险，也提高了客户满意度。

　　3、整体物流控制的加强

　　物流管理是企业运营管理的关键所在。ERP整合了企业的物流信息，涉及物流整体的信息传递速度和集成性大大提高。集成性又节省了许多的中间环节，节省了大量资源。通过采用统一的信息平台上，统一来源的数据，各个部门的管理人员再也不用在月末进行繁重的对帐工作而将精力放在了管理分析上。通过ERP对各产、销、行规范管理，领导和相关部门能够即使了解库存数据、财务数据及其处理情况，做到了物流信息和财务信息完全一致。

　　4、降低库存，减少资金占用

　　对存货的管理包括原辅包材、半成品、产成品等，应用系统后既可对存货进行有效的库存控制、批量管理，达到节约库存占用资金以及以产订购的目的，又可监控产成品在各仓库的整体库存与分布状况，包括货物经销各环节在途状况及对子公司的发出销售情况，货物流向十分清楚。仅此一项每年为企业节约几千万元。

　　5、实现网络化营销，全面打通供应链上下游环节

　　通过采用成熟的网络化营销软件，增强了采购环节的透明度，实现了采购项目计划管理、供应商管理、采购管理、基础信息管理、统计分析、采购目录管理，系统的功能框图如下：

　　网络化营销的实施使哈药集团的信息化在ERP的基础上又迈上了一个新的台阶，杜绝了采购过程中“黑箱”交易，使整个过程透明化、人性化，为供应商提供了一个公正、公平、公开的全新的网络交易环境。

　　6、提高了全员素质

　　实施信息化以来，集团总部和各试点公司通过各种形式对各级各类人员进行了大量的培训。对部分中高层干部和全体实施人员进行了BPR、ERP系统培训，对实施人员还进行了系统配置指导、开发工具培训、系统管理培训、实施方法培训和团队精神培训等。通过知识传授使实施人员基本掌握了ERP系统实施所需的各种知识，并以他们为种子，将ERP系统知识再传播到ERP系统的最终用户和全体员工。通过大量的培训，使员工的整体水平有了很大提高。

　　7、培养了一支团队

　　通过信息化的建设，项目实施小组成员迅速成长起来，他们将团队训练中所学到的信任、沟通、挑战自我和团队精神带到项目实施中，出色的完成了项目实施任务，并积累了丰富的实施经验。为了给这些在企业信息化工作和ERP以及OA系统实施中成长起来的员工一个更大的发展天地，让更多企业分享哈药集团多年来在企业信息化方面的经验，做出自己的贡献。

　　二、企业信息化经验

　　通过哈药集团信息化的实践，在信息化项目具体实施过程中有以下几点值得借鉴：

　　1、企业信息化建设工作要做到领导重视，相关部门通力合作。哈药集团领导班子多年来一直把企业信息化建设视为关系到企业的生存、发展的重大问题，明确要求各单位、各部门、所有人员必须通力合作，确保信息化建设得以顺利实施。

　　2、企业信息化建设要建立在基础管理规范的基础上，这样才能保证信息数据的准确性、可靠性，从而为分析和利用数据、信息提供充分的依据，最终支持管理决策。在基础管理规范化上首先要求业务职责分明，要明白干什么、凭什么、为什么；其次要使业务流程合理畅通，使各项业务有存在的必要性，并且能及时传达“增效信息”；第三基础管理规范化做到扎实推进，并有可靠的制度保证。第四在实际工作中不断吸收新的先进管理手段，使规范化随时适应新形势的需要。

　　3、企业信息化建设要有自己的专门设计队伍，要形成自己的推进组织。信息化是针对企业内部进行的信息资源、业务流程、组织管理的整合过程，是一个综合性的工作，最终目的是为了提高企业的工作效率，优化各项资源利用、配置和流通。这些都需要有专业性较强复合型团队或组织来推动和设计，也就是要提供人力资源方面的保证。哈药集团在信息化建设工作上组织了一套由各部门、各环节人员组成的信息化小组，既规范、优化自身的管理，又辅助、配合、验收软件商的工作，从而做到全面、深入地推行信息化工作。

　　4、要对信息化形成一个正确、全面的认识。在实践中我们感到，首先不能说信息化就能解决企业所有问题；也不能说信息能教会我们做什么，只能说信息化能帮助我们做什么。其次，对于信息化要有一个全员思想统一的过程。对于信息化过程中产生的数据、信息的使用，是信息化成败的关键环境因素。在信息化建设逐步深入的过程中，要未雨绸缪，发挥自身的品牌优势。

　　5、信息化要从企业自身实际出发，依靠管理技术并结合外部软件系统的特点来进行。在信息化推进中，不要搞外来先进方法的整体移植手术或者外包工程，而是在保持自身特色的同时，在一些领域内引进外来先进管理思想，使系统符合企业发展的需要，使企业发展具有生机和活力。

　　6、创新是信息化不断完善和发展的永恒主题。创新是根本。因此，哈药集团牢固树立创新意识，大力开展体制创新、机制创新、知识创新和产品创新，走出一条具有特色的创新之路。

　　企业信息化是通向提升企业核心竞争力的一条有效途径。　　　

　　随着经济全球化及市场竞争的不断深化，哈药集团面临两大挑战：一方面是国际强势品牌在国内市场的迅猛扩张；另一方面是国内同行业中小企业凭借低廉的价位与品牌产品分割市场份额。为此，哈药坚持品牌发展战略，持续推进品牌资源的深度整合，获得了较好的市场成绩。

　　以广告宣传为策应集中力量打品牌

　　哈药集团是我国500家国有大型企业集团、120家大型试点企业集团之一。目前，哈药集团拥有2家在上海证券交易所上市的公众公司（即哈药集团股份有限公司和哈药集团三精制药股份有限公司）和哈药总厂、哈药六厂、哈药集团医药有限公司等29家全资、控股及参股公司。

面对挑战，哈药集团2000年初启用了哈药集团新名称和新标识，保证了哈药集团的整体性和一致性。同时借助天津全国药品交易会之机，精心策划召开了信息发布会和记者招待会，广泛宣传集团的新名称、新标识及其内涵的新理念，提高了企业品牌的价值。通过集中使用哈药集团的主商标，2000年哈药集团实现销售收入66亿元，同比增长43.37%，初步形成了规模效益。

　　同时，哈药集团还抓住市场亮点，推进单品种销售规模放大战略。以优势品牌为龙头，形成优势产品群，并向系列产品演化，最大限度地发挥品牌营销的优势，形成具有竞争规模的主导产品群。1997年，由于占销售收入90%以上的人参蜂王浆已进入衰退期且乏“后继者”，便筹划将攻下难题的葡萄糖酸钙口服液隆重推出。没想到，1000万元广告投放下去而市场却悄无声息。经过慎重决策，决定再增加 500万元的广告投入。此后奇迹突然出现了，“三精”牌骤然热了起来，并迅速扬名全国。哈药集团另一主力企业--哈药六厂也曾辛苦地打出“广告牌”。早在 1988年，哈药六厂就率先启动广告战略，把省吃俭用的钱投向了广告。“泻利停，一吃就停”的广告语不时出现在各种媒体上。80万元广告费砸出去了，“泻利停”开始火了，第二年就创利150万元，自此，“哈药六厂”四个字也开始广为人知。

　　哈药三精与哈药六厂率先试水大获成功，使两家企业坚定了以广覆盖、高频率广告投放方式催生品牌的决心。百万元、千万元、上亿元，广告投入越来越大，“哈药集团三精制药”和“哈药六厂”的名气也越来越大，两者联手甚至还在国内掀起了补钙和补锌风潮。由于深谙市场策略，三精制药的葡萄糖酸钙口服液、葡萄糖酸锌口服液、双黄连口服液、司乐平，哈药六厂的严迪、新盖中盖等产品顺利实现单品种年销售额过亿元，部分产品甚至成为“中国王”。

　　在这两大主力品牌的带动下，哈药总厂、世一堂药厂、哈药四厂、中药二厂、中药三厂等哈药旗下企业品牌，也开始尝试广告投入。据不完全统计，近3年来哈药诸品牌广告投入均在10亿元左右。

　　“硬化”品牌资源 拓展市场空间

　　随着生活水平的不断提高，人们对药品的消费需求呈现多元化和人性化的态势。哈药集团开始针对药品市场的变化趋势，实施了多品牌的营销战略，以多元化的方式去扩大市场份额，增强企业竞争力。

　　“依托品牌，小品种能长成大品种。”这是哈药集团在营销工作实践中总结出的一条经验。虽然哈药六厂最早的当家产品“泻痢停”早在1984年就已被开发出来，有了20多年畅销纪录。但2004年底它仍然为哈药六厂带回六七千万元的进账。这个老品种与后来陆续主打的维生素E烟酸脂胶囊及商品名为“严迪”的罗红霉素一样，产品生命被大大延长，衰退期被延迟。

　　同样，凭借“哈药三精”的品牌影响力，“哈药三精”品牌的司乐平、双黄连口服液、阿莫西林等后起之秀均得到市场的热烈回应。以致曾有人评价哈药品牌现象：“一种药开花，一群药畅销。”在哈药集团里，“品种助推品牌，品牌带动品种” 的定律再次被诠释得淋漓尽致。多品牌产品营销战略的实施，使得哈药集团可以优化整合企业内部资源去同时满足不同品牌的发展需要，除了能够提高企业的资源利用效率外，同时还可规避企业在激烈市场竞争中单一品牌的经营风险。

　　品牌运用还在哈药三精一次次的域外拓疆中，将十几家省内外企业成功归于“三精系”。2000年以来，哈药三精的品牌影响力使黑龙江省内的明水药业、东宁药厂、黑河药厂等企业主动“送”上门来。而在地处黑龙江省绥化市的哈药三精诺杰制药公司里，一张“哈药三精”牌就坐拥25%股份。甚至在商业领域，“哈药三精”牌也具备了“流通”能力。去年以来。哈药三精通过参股、控股的方式在成都、山东、陕西、吉林、内蒙等地成立商业公司，并与合作伙伴合资组建澳门三精中央大药厂、哈尔滨三精女子专科医院，形成了“哈药三精”品牌工商并举式发展的新架构。

　　此外，哈药集团已成功启动投资开发五大连地矿泉水资源，哈药集团将凭借“哈药六厂”的市场优势和品牌优势，加速黑龙江矿泉资源的大开发，形成新的规模效益增长点。

而且，哈药集团还将“哈药”牌“打”入旅游业，挖掘哈药品牌的衍生资源。哈药集团旗下的支柱企业哈药三精、哈药六厂、世一堂药厂、中药二厂将首吃“螃蟹”，尝试以哈药品牌的知名度、美誉度为基础，发展工业旅游。

　　锤炼品牌文化 提升企业公民形象

　　身处医药行业的哈药集团，在生产场所和研制新产品过程中，注重对员工和环境的关注保护；一直致力于做优秀企业公民，坚持回报社会，支持慈善事业。

　　为抗击1998年特大洪水、2003年“非典”疫情，哈药集团在调集力量加紧急需药品生产的同时，积极组织本集团员工捐款捐物。仅抗洪期间，哈药集团捐款捐物价值就达到3122万元。据不完全统计，哈药集团近两年累计捐赠价值已超过7000万元，并获得了民政部“爱心捐助奖”，成为“2005年胡润慈善榜”黑龙江省唯一上榜企业。

　　据不完全统计，去年在因松花江污染导致哈尔滨市停水期间，哈药集团共计向市区无偿捐赠总价值10万余元的桶装饮用水60余吨、瓶装饮用水4万瓶、深井水2500余吨，有效缓解了哈尔滨市用水紧张状况，赢得了社会各界及广大消费者的广泛赞誉，为哈药树立了良好的社会道德形象，极大地提高了哈药品牌的尊崇度和美誉度，有效地促进了企业经济效益的增长。

　　吉林大学经济学院博士研究生史本叶认为，品牌的社会责任识别要求企业在满足消费者需求的同时，还要兼顾社会利益。在锤炼品牌文化、抢占市场制高点方面，企业还应注意以下问题：

　　一是资金问题。无论是质量标准认证，还是制作广告，组织公关，都要相当的投入。作为企业经营者，在这方面要积极主动，当然也要量力而行。

　　二是要有长远意识。在培养品牌文化时企业要有长远意识，打造品牌是一个面向未来的长期工程，对此要有充分认识。

　　三是人才问题。这是推进企业品牌文化建设的关键，作为品牌建设的主体，各相关企业要加大投入，聘请高水平的人才策划品牌、请实力强大的公司包装品牌，加大宣传和公关力度。

　　四是企业要明确自身的主体责任，即抓项目、抓产品。要拿出具有市场竞争力的好产品，特别是要提高产品的核心竞争力，这是锻造企业品牌的根基所在。

　　用人理念

　　国以才立，企以才强，企业的发展必须有强大的人力资源作保证，人本管理是哈药集团发展的前提，哈药集团坚持“以正合、以奇胜、以德存” 的经营理念，以 “做地道药品，做厚道企业 ”为宗旨，所以集团对人才“看品质、重能力、求实效”。人力资源是企业最重要的战略资源，集团注重高学历人才的培养、注重人力技能的培养、注重员工队伍的培养力度，在保证人才总量的基础上，注重储备人才质量的提升与潜能的开发，在人才队伍的建设上做到吸收一批、培养开发一批、储备一批。　　

　　同时认识到积极吸引人才、用好人才、培养人才、留住人才就是在培养企业的核心生产力。加强高技能人才的培养与引进，把高技能人才作为人才队伍建设的重要组成部分，营造出一个不唯职称、不唯资历、不唯身份，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。围绕着管理人员、专业技术人员、营销人员和技术工人四支队伍分级、分类、分批进行培训，不断提高人才队伍素质。　　

　　2007年在保证营销、管理、专业技术人员3支队伍开展正常有序的培训外也是哈药集团针对技术工人开展的“高技能人才培训年”，此次重点要做到体制上突破，打破限制，突破工龄、年龄、学历等限制，鼓励和激发青工学技术。同时机制上完善，提高相应的待遇，进行考评结合，突出实际操作技能的认定，评聘分开，每两年进行一次考评，一次认定。另外要做到渠道上整合，对现有的高级工和技师人员进行六个月的短期训练，再通过考评和定级产生集团培养的第一批技师，一方面能缓解工人技师短缺现象，另外还能树立标杆促进青工学技术。

　　作为医药产品的制造者、健康事业的参与者、科学生活的倡导者，哈药集团正以众多卓越的品牌、产品和技术资源，凭借永不停息的创新精神，努力打造世界级人才队伍，欢迎德才兼备的有识之士加盟哈药集团。

　　人才战略

　　集团公司强化学科带头人制度，各科研开发平台在企业核心研发领域至少配备一名博士或硕士学位学科带头人（其中生物工程、现代中药领域已配备博士学科带头人）。学科带头人要在科研中起模范带头作用，以自己的学术思想和权威影响

　　企业科研发展方向，促使整体的科研能力不断提高，推动研发中心的研究水平快速发展，利用几年时间培养出一批省内国内知名的本专业学科带头人。未来的竞争是人才的竞争，一流的人才是建设一流企业的基石。集团的人才观念是：胜任本职工作就是人才，能创新开拓就是优秀人才。牢固树立人才是集团公司第一资源的思想理念，积极给人才创造施展才华的机会和继续学习的条件。每年要至少组织一次由科研骨干人员参加的国内科技考察活动，组织2—3次专家学术交流研讨会，开展各种行之有效的科技人员深造培训活动，着力培养科技人员学习能力、实践能力及创新能力。真正实现用伟大的事业来凝聚人才，用崇高的精神来激励人才，用真挚的感情来关心人才，用良好的待遇来吸引人才的美好愿望。营造出尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会氛围。　　

　　集团公司注重人才引进和培养，先后完成了与哈医大搭建药物制剂、与中医药大学搭建现代中药、与东北林业大学搭建生命科学等高水平人才培养平台，联合实施高层次创新人才培养的计划，还充分利用博士后工作站有计划地为公司进行后备人才的培养和技术储备。目前集团公司攻读博士及硕士学位的科技人员有近30人，为集团公司今后的发展提供了强有力的人才保障。通过实施科研项目锻炼了一批人才，人才建设又推进了项目顺利进展。

　　用人机制

　　有效地用好专业技术人才是企业成功的关键，首先要建立一套科学合理的用人机制。一是平等竞争机制，提倡机会面前人人平等，现在哈药集团无论是总部还是下属企业对出现空缺的岗位或职务都要进行公开招聘，通过笔试、面试、测评、述职等竞争上岗。二是建立良好的培训机制。企业的目标是成为学习型企业，个人提倡终身学习，学习培训已成为员工需求的一部分，特别是专业技术人员和管理人员。哈药集团与全国著名药科大学中国药科大学、沈阳药科大学联合举办药学研究生班，把在企业工作三年以上、具有本科学历的骨干人员送去深造，目前已毕业42人，还有73人在读。自98年到现在集团派出7名高级专业技术人员攻读博士，目前有2人毕业返回工作岗位。41名管理人员攻读MBA（12人拿到毕业证，29人在读）。　　

　　集团近五年在教育培训上投入近726万，其中在教学设施、设备上投入近300万元。三是建立专业技术人员与管理人员梯队。哈药集团在培养生产、技术、管理骨干的同时更加注重后续力量的储备及梯队的建设，采取老人带新人的方法，培养后备力量，这样不但使新来的年轻人看到发展的前途，而且还能使专业技术干部和管理人员充分流动，使新的力量不断补充。四是建立工作业绩与薪酬挂钩的分配机制。目前哈药集团大部分企业中层以上管理人员实行年薪制，专业技术人员实行岗位津贴，科研人员奖金、工资直接与工作成果挂钩，每年企业都要进行绩效测评，根据测评结果兑现薪酬。　　

　　随着现代企业制度的完善和市场经济的不断规范，人才问题对于企业的发展越来越重要，选才、育才和留才已经纳入哈药集团的人力资源管理与开发战略中，已经和哈药集团企业发展目标紧密结合。下一步集团将进一步完善机制，要大力推进专业技术职称的评聘分开，探索和建立生产要素参与分配、技术入股等多种分配机制，更好的激励人才作用的发挥。

　　人才储备

　　哈药集团每年通过对管理人员、技术工人、专业技术人员、营销人员的培养及培训，有针对性地选送5%的管理人员和专业技术人员攻读硕士研究生、博士研究生及参加各种专业培训，从而有效地提高管理水平和科研能力。　　

　　在生产领域，为了更好地提高生产质量，降低生产成本，集团公司工人技师和高级工人技师总量每年保持2%的递增；同时为了提高营销人员的营销水平，集团逐步加大对营销人员的培训，培训人员每年递增10%。