万科集团 发表评论(0) 编辑词条

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　　万科企业股份有限公司（证券简称：G万科A、证券代码：000002，曾用简称：万科Ａ、深万科Ａ）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。

　　2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产 148.8亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。

　　万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。

　　经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

　　万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。

　　万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，2006年末总市值为672.3亿元，排名深交所上市公司第一位。上市16年来，万科主营业务收入复合增长率为28.3％，净利润复合增长率为34.1％，是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 　　 　　万科现有员工13000余人。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2005年，万科荣获《财富（中文版）》和华信惠悦合作评选的“中国卓越雇主”称号。由盖洛普公司提供的调查报告显示，万科员工对工作环境“非常满意”的比例在盖洛普全球数据库中位于第87百分位。

　　公司宗旨：建筑无限生活

• 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间
• 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益
• 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台
• 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象

　　公司愿景：成为中国房地产行业持续领跑者

　　公司核心价值观：创造健康丰盛的人生

　　到2004年，万科已经持续发展了20年。

　　最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。刚刚发布的万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占同年全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。

　　万科一直在经历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高效率与效益基础上实现规模增长更有意义。因此，单一的规模化不再是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是迫切要做的。特别是万科正在进行跨地域发展，更要换一个参照系。当万科用全球视野去观察这个行业时，发现像中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体，在土地储备概念、人口密度分布等等方面，跟中国内地都不一样。而与中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，比如说美国地域很辽阔，前五位的开发商只占全国销售总额的13％，市场仍然高度分散，等等。

　　万科把眼光转向了美国，开始在美国寻找跨地域发展的优秀企业，如Pulte Homes公司就同时在美国的26个州共44个城市开发业务，每年售房3万多套，而且该公司也是从多元化开发转向住宅开发。作为上市公司，它过去10年每年净资产收益率达到20.6％， 连续52年盈利。而且Pulte Homes公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现。 去年12月一次公司内部会议上，万科董事总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为新的标杆企业。

新标杆精神之一：关注投资者利益

　　就万科而言，Pulte Homes公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？

　　“相当重要的一点，是公司对投资者，股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮，几乎不假思索地回答。

　　统计数据显示，2003年Pulte Homes公司业务遍及全美27个州、48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的盈利记录。在过去10年里结算量增长了360％，到 2003年全年售房接近3.3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％。更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2.18倍，同期标准普尔500指数为102％，道琼斯工业指数为153％。

　　从永续经营考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景。但作为一家上市公司，万科股票流通率达到30％，显然万科相当一部分股东是短期投资者。衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？

　　Pulte Homes公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多从股东角度考虑成长问题。而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断地资金支持的关键所在。

　　去年11月，万科与华能国际及中国电信一起获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项一定程度上代表了业界权威对万科投资者关系管理的认可。但是热闹过后，万科再次返身而视：尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个活跃板块中优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。

　　据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。

　　今年下半年，万科将发行19.9亿可转换公司债券。在确定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。

　　毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向Pulte Homes公司看齐时的一项主要指标。

新标杆精神之二：细分客户市场

　　20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

　　成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

　　在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

　　根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，Pulte Homes公司达到40％以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。（有关客户忠诚度的相关观点可以参考本期“外脑”栏目《用“愿意推荐”指数测量公司未来的发展速度》一文—编者注） 显然，对进行大规模跨地域经营的Pulte Homes公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。

　　迄今，万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％，而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了Pulte Homes公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。

　　与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了Sun City品牌，最终是公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国增长是最快的。

　　万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品，Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。

　　郁亮坦言，在不断变化的市场环境中，确立Pulte Homes公司这一新标杆，对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。

标杆管理的四种类型

　　内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。　

　　竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。

　　职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。

　　流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

内向传播企业核心价值观

　　从战略理论的角度出发，一个企业要获得持续快速的发展，需要有清晰的战略思想。公司战略是建立一种框架，根据这个框架，各部门与业务单位编制战略计划。一个公司战略需要四项活动：确定公司使命；建立战略业务单位；为每个战略业务单位在市场吸引力和业务优势上安排资源；计划新业务和放弃老业务。而事实上，中国的大多数企业都是在对市场的混沌认识之下发展起来的。

　　万科就是如此。1984年成立的万科，直至1989年才开始涉足房地产业。在这前面的四年，可以看成是企业资本积累的阶段。而整整影响到万科以后的发展的，正是初涉足房地产业时确立的以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始构建企业的价值观。这对一个企业而言是非常关键的。企业价值观经过有效的内部传播，获得员工的认同并为之奋斗，是一个团队走向成功的基础。这种初始的企业价值观确立，直接影响到万科未来发展整个过程中的品牌形成和发展。

　　从首创“物业管理”模式而响彻全国到全国第一个业主委员会的成立，从万客会的成立到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出，万科的企业价值理念得到切实地行为化。这得益于企业有效的内部传播。

　　王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。

　　企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井有条。万科楼盘的园区，经常会写着类似句子的牌子挂着：“本地面所用材料由万科特别制作，您可能会有不适应的地方，敬请留意。”等等。而在万科给客户的资料里，也可能经常看到这样的话：“对不起，我们要坦率地告诉你，在万科城市高尔夫花园，可能有这样那样的客观不利因素，请你要特别地注意，仔细地考量。”

　　这种软力量使得万科如鹤立鸡群般在房地产行业中占到了房地产企业难以企及的高度。万达和顺驰都曾扬言在数年内超越万科，但结果都成了空言，主要就是因为文化的积累、品牌的构建并非短短的时间可以建立起来的。

　　企业价值观的确立和有效传播非常重要，这是值得企业家深思的问题，尤其是房地产业的创业者。因为蝴蝶效应的作用，混乱、不清晰的企业战略无论对企业的长期发展还是品牌构建，都会产生极为强烈的负面影响。房地产企业要超越万科，需要先了解万科的成功秘诀。

外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌

　　品牌的塑造需要外部传播，使品牌的核心价值和品牌个性深入到目标市场的思维中去，从而形成特定的音响、标志。广告、公关等手段使企业外部传播、塑造品牌形象的一般途径。和企业内部传播类似，最关键的还是要具备明晰的品牌和新价值及品牌个性。品牌总是具有人格化的内涵，品牌的核心价值就像人的信仰，而品牌个性则是人的性格。

　　万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的，这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。

　　1991年万科开发第一个住宅项目天景花园，提出了“优质服务”的口号。随后，第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；时任万科地产总经理的姚牧民喝游泳池水，体现小区客户服务水平的故事被广为传播，万科首创物业管理的服务模式拉开了房地产优质服务的卖点，掀起物业管理浪潮，为众多房地产开发商所效仿。王石从索尼的经验中引进和变通得来的“物业管理”模式和“优质服务”口号的运用和推广，因为首创而迅速形成强烈的影响力，万科的物业管理模式的创立正是其独特的品牌标签。这是万科品牌之路的起始，这个开始使得万科在品牌个性和品牌知名度上获得了双丰收。此后万科在开发新项目时对这一模式的坚持事实上具备了无形的外部传播力，使得万科品牌的印象在市场中得以扩展和加强。

　　1998年，万科发起创建的客户俱乐部，简称万客会。万客会的诞生同样是一项独特创举，随后这种模式被众多同行或非同行争相效仿。这也带动了万科品牌的有效传播。万客会成为万科品牌的另一标签被市场广泛认同。企业对外传播持续发力，“我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失”的理念被广为认同、创立接受客户网上匿名投诉的对外完全公开的BBS投诉论坛使得万科品牌印象深入顾客内心、客户微笑年的概念传播更掀起全国性的讨论，这些别具一格的举措，成为万科品牌核心价值成型的有力支撑。

　　2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。调研结果显示万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。万科的品牌塑造的不足之处为：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。此后，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，万科踏入整合营销传播阶段。万科的对外传播更为系统化，效果也更为显著。

　　欲穷千里目，更上一层楼。使万科品牌真正成为行业领导品牌的，是王石的多次对外的隐性传播。1998年，王石因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石用文化的双脚走中国成为媒体关注的焦点。走过不为他人所理解的阶段，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。2001年6月，王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道，人人都惊愕不已。近来，王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播，同样令人惊羡。毫无疑问，全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象，同样为万科品牌提高了知名度。诸如广告、个人事件营销等于王石而言应该说是屡屡呈现，王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”，媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博展现的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在统一的核心价值观念之下，万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。

　　9月16日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同组成的“中国房地产TOP10研究组”进行的“2006中国房地产品牌价值研究”成果揭晓，万科、中海地产分别以48.2亿元、48.09亿元的品牌价值，保持中国房地产行业的领导地位。王石甚至在其博客中就此事谈及万科合并中海的意向及其与中海孙文杰交流想法的经过。笔者认为，这多具有新闻价值，不太现实。事实上，万科的规模扩张和并购已经显露出万科核心价值理念没有进行全员传播造成的信任危机浮现。

　　8月29日，8岁男孩笑笑在万科南京金色家园小区游泳时溺水死亡，原因是物业公司的工作人员在对泳池进行换水时，没有事先进行清场，导致笑笑的一条腿被紧紧吸进了泳池壁上的一个放水洞里。笑笑被救上岸后虽然经过医生3个多小时的奋力抢救，但还是没有挽回笑笑幼小的生命。

　　无独有偶，世界商业报道（biz.icxo.com）消息：8月30日，沈阳万科城遭电话举报，经沈阳市安全生产执法监察支队的现场突击检查后发现，其施工现场存在22项安全险患，被责令3天内整改。

尽管王石在事发3天得到消息后，用博客的方式向受害家属表示道歉，但舆论仍然存在诸多争议、业主的质疑势必将对万科新上市楼盘的销售产生很大的影响。万科的品牌受到折损，品牌溢价必然下降。

　　事实上，品牌建立之后，在企业的发展过程中，对品牌的管理难度更大。打江山难，但受江山无疑更具难度。宝洁采用规模强大的品牌管理经理队伍对其旗下各路品牌进行管理，同样都难以达到很好的效果。可见，万科在品牌管理上，需要做的将会更多。造成信任危机的出现，笔者认为主要原因是，万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。在这种情况下，万科需要不断深入地执行全员传播，尤其是对新员工进行培训和企业文化的教育。“创造健康丰盛的人生” 的核心价值观需要深入到每一位员工的内心。星巴克将巨额的广告费用转换成对新开店面的每一位员工的教育和培训上，坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱，正是从品牌管理和品牌提升的角度上所作出的考虑，也取得了很好的效果，值得国内企业借鉴。

　　近年来，企业公民成为企业界、理论界讨论比较多的一个话题，同时我们看到世界上一流的大公司、大企业已经开始认同，并且探索实践企业公民责任的有效途径和方法。统计资料显示，在世界财富五百强里面，差不多90％以上的企业建立了自己的伦理体系。今年以来，通用、微软这样一些具有代表性的全球大公司分别发布了自己公司的2005年度企业公民报告。微软公司在自己的《2005企业公民报告》中谈到，作为一个成功的全球性的企业，有责任利用自己的资源和影响力来为这个世界和人民带来一些正面而积极的影响。中国企业从长远的发展来看，还需要在这方面进行提升。万科很清楚自己走在发展中的什么阶段，那么，从企业到企业公民的转变，将是万科走向新的高度的需要，这也是万科品牌具备更为深刻的内涵的有效方法。万科，请记住，具备战略高度和有效的内外传播是企业保持领跑行业优势的必修课。

　　三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准。这是近年来职场人士经常调侃的描述中国企业发展现状的口头禅了。尽管是闲聊的调侃，其说法未必严谨与合理，却多少道出了当前中国企业走向成功需要经历的过程以及其追求的境界。正因为福特将汽车生产流程的标准化，才使得汽车得以成为流水线生产商品，从而走入千家万户，可见标准管理对于一个行业的意义。

　　在当前中国商界，各个行业的领导者也已经逐步将目光转移到标准上，海尔提出成套家电配送标准成为06年家电业的热点新闻。而在房产开发上，万科同样将造房子的事业焦点锁在标准上。近期，万科在提出“住宅产业化”概念7年后，首度采用“工厂化”模式按工序造房子，在上海推行其首例“流水线”生产住宅的项目——由专业工厂生产出整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖出标准的模块式房屋。从企业战略的角度上看，万科此举体现了其逐步从“生产”管理走入品牌管理的战略发展模式。而标准的确立则是品牌战略的先导乃至执行标志。当企业逐步从产品开发、营销管理走入对标准的管理，企业事实上正以标准作为品牌最鲜明而厚实的支撑，管理标准就是管理品牌的核心，企业所采取的行动，都是品牌战略使然。

　　由于当前中国商界的开放性以及市场的急剧变化，企业战略意识逐步觉醒，尤其是品牌战略更为众多行业领导者所重视。各行业领导者在经历多年的成长和积累之后，已经具备了一定的企业文化内涵和品牌内涵积累，在品牌为王的时代，执行品牌战略已经成为行业领导者走入永续发展不得不作的前瞻性战略思考。

　　那么，标准的意义就逐步显露出来。建立行业标准则是这些行业领导者构建品牌战略所需要的“场”，在这个平台上，企业品牌逐步扎根落地于行业现实土壤，品牌战略的执行和推进才能持续得到保障。而对标准的重视和管理，则不断发端于对生产细节、管理细节的重视，万科开始关注标准也是从细节开始。

　　2003年，在成都视察项目的万科董事长王石偶然推开一扇窗户，却在不经意间发现这扇窗户的闭合性存在问题。按照王石的话来说，“肉眼都能看到有缝隙存在”。随后，王石因为“窗户事件”在深圳万科总部的一次内部会议上发火，要公司的工程系统给个说法。会场内无人作答。 　　 　　作为快速发展的房地产集团的神经中枢，当年万科与诸多房地产企业一样，受困于无法触及每一个楼盘的工程状况。这使得万科的发展遇到了“障碍”。而由于王石的重视，“窗户事件”成了一根导火索，最终促成了万科后来的“磐石行动”在全国启动，以全面提升质量。万科与合作方建立新“伙伴关系”，不仅明确与建筑商、监理方以及供应商的关系，还量化评估建筑商。技术层面的标准则更为复杂。在随后的推进中，万科逐步研究出诸多自己的标准，积累了包括建筑外观、内饰等多方面在内的诸多专利，细化到入户门和瓷砖的安装。这种标准化运动最现实的例子，就是近期“流水线”生产住宅项目（由专业工厂生产出整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖出标准的模块式房屋）的落地。“标准化”是否可行，要以客户为终端进行分析。这样才能保证标准在行业的意义。万科的实验式模式值得借鉴。同时，标准的确立和评估、检验，应该受到重视，需要拓展多方面的视角，配置多方面客户体验措施，才能保证标准作为品牌之根深入市场土壤。

　　作为房地产行业的第一品牌，万科在十余年的发展中，经历了1989年涉足房地产业并专注于房地产业的战略转型，通过内传企业价值观，外播企业文化、品牌形象，已经真正构建起别于他者的独特品牌。“建筑无限生活”品牌理念的提出应该仅仅是开始，标准化运动则是万科扎根市场，持续领导行业的战略执行体现。

　　品牌战略导向是企业发展模式探索中值得关注的高端层面上的思考。万科将如何走入真正的品牌管理阶段，我们拭目以待。管中窥豹，可以略见端倪。中国各行业领导者如何在标准设计和管理上为中国企业界提供更多的亮点，企业发展战略又以何种思路领导其持续开疆辟土、永续发展，也就更值得我们关注了。

系统素描

　　毫无疑问，位于深圳的这幢灰色基调的楼房——万科总部，是整个系统的心脏和大脑。尽管在绝大多数第一次造访万科总部的客人眼里，这幢大楼没有想象中的巍峨，这幢由灰色的清水墙、大幅落地的玻璃和几乎没有装裱的木材构成、有点后现代主义意味的建筑里，装着一个不折不扣的“强势总部”。只要是经过最高领导或者最高职能部门的认可，哪怕是最细小的信息和指令，都能在最短的时间内及时准确地传达到位于16个城市的万科一线全资子公司，并落定在正在同时开展的40多个项目上。

　　“强势总部”形成的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。

　　万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。

　　项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，尤其是到了2001年以后，这些制度和流程得到了进一步的成文化、规范化和优化，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。

　　甚至在一些具体的事情上，万科都已经把做事情的流程规范化了，使得在很多细微事务上都有章可循。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。

　　万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

　　有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。

　　不过，郁亮总经理认为，万科的核心能力表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。

系统对社会责任的反应

　　从2000年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。

　　2004年初，万科总经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3＋1”的经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。

　　把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。

　　很多企业对社会责任的承诺，更多地是停留在口头上，而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。这时，万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了，而更像是对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。

　　早在2003年12月18日，万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。2004年1月8日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。

　　在解决拖欠民工工资这一社会问题上，万科承担社会责任的主要方式是把必须按时支付民工工资的约定以及拖欠民工工资的违约责任写进合同中，具体解决方案是：今后所有新招标项目，必须在合同中明确约定承建商按时支付民工工资的条款，甲方有权对此进行核查。在承建商的选择和评估中应增加相应的内容，对有这方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同，应尽快要求施工单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的，万科有权从工程款中扣除相应款项，直接支付给工人，并有权解除承建合同。