功能管理 发表评论(0) 编辑词条
功能管理(Function management)
功能管理概述编辑本段回目录
功能管理的优劣势编辑本段回目录
- 功能管理的优点是:
民企功能管理的短板编辑本段回目录
在经过高速、粗放发展的时期之后,大多数民营企业已经进入转型时期。如今市场条件的变化,对企业管理的挑战越来越高。曾经被高速发展所掩盖的、民企在功能管理上的短板,正日益暴露。
不重视战略管理
根据统计,上世纪70年代初名列《财富》500强排行榜的公司,目前有1/3已经销声匿迹。即大型企业平均寿命不到40年,约为人类寿命的一半。诸位,您将有50%的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。(摘自《第五项修炼》)
我们不禁要问:一个人或一个组织成功的秘诀是什么?一个人或一个组织失败的原因又是什么?
专家研究发现,有三点是最关键的:一是从源头来分析问题、解决问题;二是对组织所处的外部环境作出正确判断,正确决策;三是指引组织把有限的资源投入到最重要的地方,真正做到有所为有所不为。
这恰恰是企业战略需要回答的三个问题:我现在在哪儿?我要到哪里去?我怎么过去?围绕着三个问题,在系统分析的基础上作出作正确的判断,在更大时间和空间范围内加大决策半径,作出正确的决策。决策时,要面临得与失、取与舍的选择。看一个企业有没有战略,不仅仅要看选择了什么,更重要的是要看放弃了什么。因为,面临的选择有多个,如果只能选择一个,那么能够放弃多个将是更难的事情。
有人说,变化太快,所以考虑企业战略没有用,这是错误的想法。因为,环境变化快,不是不考虑企业战略的理由,而恰恰是必须考虑战略的原因。如果环境变化不大,一眼就能看到底了,随便什么人都能知道如何选择,也就不需要战略决断了。正是因为内外部经营环境瞬息万变,所以才需要在更大的范围内考虑企业的方向、目标和策略问题。
有人说,我的企业规模小,不需要考虑战略问题,这也是错误的想法。企业战略首先是管理的思想和思路,是领导的思维和眼界,与企业规模大小没有直接关系。小到一个人,也需要考虑战略,比如,上什么学?学什么专业?找什么工作?职业生涯怎么定位?等等,对于个人而言,都是重大的战略问题。
战略是企业的远景,就如同照相,如果是证件照,背景都是蓝色,大头像,什么人照出来都差不多,没什么风采。如果背景是风光秀丽的海滩,或巍巍雄壮的高山,人的照片也就容易风采卓越。也就是说,没有背景,近景也黯然失色。所以,很多企业老板困惑找不到能干的人,找到了又留不住。可想而知,如果自己连企业走向何方都不能说清楚,真正能干的人又怎么会愿意紧紧追随你?
战略管理不同于战略规划,战略管理是一个管理循环,是管理循环的起点,所以,企业要加强管理,连起点都找不着,又怎能一路缝缝补补?
组织结构停留在职能科层管理上
很多企业的组织管理问题,首先是管理观念受到计划经济时代的影响造成的。由于官本位思想比较严重,大多数是以职能为基础建立的科层结构,而不是以流程为基础建立的扁平结构。科层结构更有利于眼睛向上应对上级,扁平结构更有利于眼睛向外服务客户。
重要的功能不健全也是众多民营企业常见的组织问题,很多企业通过代工起家,已经发展到2000多人,主要管理功能就是工厂管理,这样的规模没有人力资源部,内部管理混乱,与不重视必要的组织建设关系很大。
很多企业必要的部门有了,但管理职责的定位和界定却很不合理,常常是名不符实,职责不清。很多需要专业化的部门或岗位成了万金油,什么都要求做,结果什么也没有做好,最典型的就是管理部门,2000多人的企业,往往是行政、人事、文秘、后勤等一大堆工作全部堆在一个部门,二三人疲于应付。
权力过分集中,也是民营普遍的现象。从管理效率来说,权力过分集中,什么事情不分大小都等着老板定,刚开始是老板不放心,什么事情都需要自己定,慢慢地其他经理也就只好等着老板下指令了,中层经理缺了积极主动性。规模大了后,老板觉得天天不踏实,天天累得脚不着地,天天觉得这些经理光拿钱不干活,不说不动。其实不能全怪经理,因为,权力高度集中,久而久之,经理们也就不敢动了。
现代市场营销观念和操作落后
缺乏品牌意识,不重视品牌建设。目前中国企业的大多产品仅处于产业链初端,产业价值得不到充分的创造和挖掘。“中国制造”的很多产品产量世界第一,但却没有一个大品牌,只是以其低廉的价格获得生存空间。品牌的塑造和建设是一个艰巨的工程,如果只为牟取眼前利益,不愿做长期的发展投入,那么这个企业将难以持续发展。
只重视销售,不重视市场。因为市场和销售担负着不同的功能,很多企业有很大的销售队伍,但市场功能却非常薄弱。如果说销售部门是野战军的话,市场部门就是作战参谋部,品牌建设、渠道建设、策略规划、市场调查、广告宣传、公共关系、竞争对手跟踪分析等很多功能都需要市场部完成。市场管理的极致追求,就是让销售成为多余。市场部需要告诉我们哪片林子里有猎物,并将它们圈在一定范围内,然后销售人员猛虎下山,拿到猎物。如果不重视市场建设,就没有较全面的营销信息系统,市场研究就是临时抱佛脚。营销组织缺腿,市场功能与销售功能不匹配,难以形成整体战斗力。
客户管理手段落后,不能为营销提供基础市场保障。在以客户为中心的竞争环境中,一旦谁真正拥有了客户,谁就能占据市场。客户资源是企业真正的立命之本,但这些资源需要我们营销服务人员的不断开拓和维护。大多数企业通常的弊病在于:客户信息得不到及时更新和整理,客户信息掌握在业务员手里,一旦人员流失将导致大量客户“蒸发”,客户关系也难以得到持久的维护。
以上列举的只是几个典型问题,在我们多年长期从事咨询诊断的过程中还遇到诸如营销反馈滞后,生产、研发、配送不能协同作战,导致资源浪费等等一系列问题。中国的企业还处在一个改革的初期,需要一开始就养成这种良好的市场和营销意识,才能做的更大,走得更远。
人力资源管理停留在传统劳资管理上
很多企业正在从劳资管理转向人力资源管理,但对人力资源开发和经营认识不足。传统劳资管理侧重点在工资档案,现代人力资源管理重在开发。传统劳资管理重在控制,现代人力资源管理重在激励。传统劳资管理是“权力”部门,现代人力资源管理是“服务”部门,传统劳资管理独立存在,孤立运行,现代人力资源管理深入到企业管理的方方面面......
由于老板的基本观念没有到位,使整体管理人员缺乏现代人力资源管理观念,普遍认为人力资源管理与自己无关。于是也不注意人力资源管理的体系建设,人力资源和业务、组织、战略不是环环相扣。
- 具体表现在:
财务管理仅限于统计核算
当前很多民企的财务管理,主要是财务会计功能,从原始凭证,到财务报表,主要是记账算账,统计、财务分析、预算、内部控制等财务管理的功能基本没有发挥。财务部的人员主要是“账房先生”,为老板记明白、算明白账就行。很多企业这个也达不到,我们咨询中发现,很多企业的财务非常混乱,一笔糊涂账。
导致这些的原因,不完全是财务人员的责任,老板的认识就需要提高。很多老板自己不懂财务,就错误地将财务部只是定位在算账上,也没有对财务渗入管理提出要求。很多老板对财务的概念,更多地是银行账户上有多少钱,家里有多少存货,还有多少钱没有收回来。中间的管理一概不清楚,就剩下一件事情,就是没完没了地签字,自己也烦。
有一个房地产开发公司的老总,十几亿的资产,很多工程,很多账务,办公室买一支笔都需要他签字,每周至少需要一天用来签字。他自己也知道,签字的时侯自己就是“纸老虎”,大部分是闭着眼签的,因为太多了,不可能一笔一笔核实。但纸老虎也得当,是个威慑,签着签着,突然问一句,没准就逮住一个。
公司理财的功能更没有很好地发挥了,比如:融资、投资、资本运作等。虽然不是每个企业都一定要以资本经营为主,但经营者需要具备资本经营的概念,因为企业经营需要在必要的时机从产品经营跨越到资本经营,以求快速发展。
对计算机信息系统重视不够
不管用不用计算机管理,企业信息管理都是需要的,否则,对企业运转的信息不了解,企业经营管理就像是聋子。
随着计算机技术和网络技术的发展和运用,越来越推动了企业的管理变革。计算机和网络技术的应用,不仅仅改变了企业的管理模式,使企业管理降低了成本,提高了效率,还很大程度地改变了企业的经营模式。
戴尔公司的成功就是一个典型的例子。如果离开了计算机和网络技术,直销是很难做到的。戴尔公司的电子商务系统,才使厂商和客户没有了距离,减少了中间环节,节省了中间成本,最终,消费者得到了更多的实惠,于是,就为客户创造了更多的价值。
中国企业信息化失败的比例很高,据估计80%是不成功的,这使很多企业在信息化面前踌躇不前。但企业信息化不成功,根本原因不是因为软件技术,而是因为企业管理根本没有理顺,应用了计算机这个快速的工具,只是将垃圾输进去,结果出来的还是垃圾。
企业在运营管理中还有很多问题,比如:决策随意性大、职能职责不清、规章制度不全、目标计划不明、考核标准不准、检查监督不力、奖惩兑现不公、激励手段单一、员工培训不够、多头领导很多、越级指挥常见、上下沟通不畅、横向协调不顺、人际关系紧张等等。
中国民企管理问题是转型期结构化问题,不是在某一个点上修修补补就行了。
参考文献编辑本段回目录
- 王颖.民企功能管理的短板《商界名家》
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