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激励倍增法则 发表评论(0) 编辑词条

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管理定律
AL续
安慰剂效应卢维斯定理
阿尔巴德定理蓝斯登定律
暗箱模式蓝斯登原则
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
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定理
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艾德华定理洛克忠告
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B墨菲定律
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不值得定律马太效应
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柏林定律麦克莱兰定律
巴菲特定律目标置换效应
彼得斯定律梅考克法则
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效应美即好效应
波特定律马斯洛理论
布利斯定理曼狄诺定律
波特法则冒进现象
布朗定律毛毛虫效应
伯恩斯定律摩尔定律
布利斯原则木桶歪论
名人效应
拜伦法则N
冰淇淋哲学鲶鱼效应
比林定律南风法则
邦尼人力定律尼伦伯格原则
玻璃天花板效应凝聚效应
巴纳姆效应纳尔逊原则
半途效应希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
弼马瘟效应欧弗斯托原则
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C螃蟹效应
长尾理论帕累托法则
刺猬法则帕金森定律
长鞭效应皮格马利翁效应
磁石法则破窗效应
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
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全球化链条定律群体压力
传染效应乔布斯法则
参与定律犬獒效应
成事定理青蛙法则
拆屋效应乔治定理
出丑效应秋尾法则
D强手法则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律S
德尼摩定律三强鼎立法则
杜嘉法则手表定律
杜邦定律水坝式经营法
登门槛效应首因效应
叠补丁效应生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E生鱼片理论
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
适才适所法则
飞轮效应史坦普定理
弗里施法则史华兹论断
肥皂水效应舍恩定理
凡勃伦效应史提尔定律
法约尔原则斯坦纳定理
费斯诺定理矢泽定律
费斯法则“4+2”法则
复壮效应思维的定势效应
反馈效应社会惰化效应
反木桶原理苏东坡效应
弗洛伊德口误森林效应
峰终定律
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
沟通的位差效应特雷默定律
管理沟通论踢猫效应
沟通无限论托利得定理
古德曼定理特里法则
古德定律铁钉效应
格利定理蜕皮效应
孤峰原理汤水效应
果子效应托伊论断
过度理由效应投射效应
过度学习效应同群效应
功能固着心理头鱼理论
感觉剥夺实验鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验
W
感情效应王永庆法则
共生效应韦特莱法则
箍桶理论威尔逊法则
H威尔德定理
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花生试验
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蝴蝶效应沃尔森法则
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华盛顿合作定律沃森定律
猴子理论王安论断
互惠关系定律韦尔奇原则
杰亨利法则温德定律
海潮效应无折扣法则
横山法则沃特曼定律
海恩法则武器效应
猴子大象法则X
赫勒法则新木桶定律
信心获得咸鸭蛋理论
怀特定律斜坡球体定律
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坏苹果法则西点军校的
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海因里希法则虚荣效应
和谐定理Y
哈罗效应羊群效应理论
J“100-1=0”定律
酒与污水定律鱼缸理论
激励倍增法则影响世界的
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吉格定理150定律
吉德林法则Yerkes-Dodson
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酝酿效应
拥有效应
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卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
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零和博弈帐篷理论
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卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
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座椅舒适感
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激励倍增法则编辑本段回目录

  激励倍增法则:美国管理学家彼得提出利用赞美激励员工,赞赏别人所付出的,要远远小于被赞赏者所得到的。

激励倍增法则的管理启示编辑本段回目录

  员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者的付出。学会使用激励的杠杆,就会明白做人和管理的真谛。

  喜欢受到表扬是人之常情。人人都喜欢得到正面的表扬,而不喜欢得到负面的惩罚。在人际交往中,赞美他人会使别人愉快,更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信,也会使我们更有魅力,形成人际关系的良性循环。赞赏别人所付出的要远远小于被赞赏者所得到的。要是我们都善于夸奖他人的长处,那么,人际间的愉快度将会大大增加。 在管理中,管理的对象是人,管理者也是人。因此,激励的倍增效应同样是适用的。

激励倍增法则的运用编辑本段回目录

  要想使你的下属始终处于一种工作的最佳状态,最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖励。

  松下电器的创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲:"我做不到,但我知道你们能做到。"他要求管理者必须经常做为员工"端菜"也即服务的工作,尊重员工,激励员工,让员工最大限度地发挥他们的积极性和创造性。正是对员工创造性的充分尊重和肯定,才激发起了松下员工忘我的工作热情,共同建成了松下家电王国的丰碑。

  在海尔,其员工的工资并不是最高的,只比青岛的平均工资水平略高一点儿。尽管如此,海尔的员工对自己身为海尔的一员都有很强的自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式,是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式。据《海尔的激励模式》一书介绍,在海尔,以员工命名的"操作法"有二百余项。

  松下和海尔的激励之所以很显成效,就是因为它们使员工得到了施展个人能力的机会,并通过有效的机制对他们的能力进行了肯定和奖励。中远集团从他们的做法中受到了莫大的启发。经过一系列的建设,现在中远已经建立起了一套行之有效的员工激励制度。在公司高级领导会议上,中远总裁会经常强调这句话:"我再问你们一句,企业经营是很困难,但你们鼓励员工了吗?"中远现在在世界各地有五千多个外国雇员。这些人与中远的国内员工一样,都以被评上中远劳模为荣。 在国内的一些企业中,老板总是强调引进最先进的技术设备,却忽视人的因素,忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重要性。特别是在众多中小企业,一方面招不到人才,另一方面雇用职业化的管理人员后会发生经理人员的"背叛",高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去,不能长久地为某一公司效力,有些公司内部人员流动率每年高达50%,企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此,是因为在这类公司中没有和不能建立良好的激励机制,忽视对员工的激励,忽视员工的心理要求。

  2001年,中远集团在8万名员工中进行了一次问卷调查,列举了与工作有关的因素和描述,让员工找出他们满意什么,不满意什么。

  调查结果表明,员工无论年龄大小,所从事职业和岗位有什么不同,共同看重的因素有:成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反馈程度、薪酬、福利等等,不满意的因素是奖励措施等。

  在一个物质化的行当中,物质并不能代表一切,但这是企业关心人、尊重人的基础。所以,对员工的激励,物质是基础。在这个基础上,我们要向员工提供诸如发展空间、受到尊重、施展抱负等的机会。做到了这些,我们就能收获很多。

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