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红豆集团 发表评论(0) 编辑词条

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红豆集团(Hongdou Group)

红豆集团官方网站网址:http://www.hongdou.com/

红豆集团简介 编辑本段回目录

  红豆集团是江苏省重点企业集团,国务院120家深化改革试点企业之一。“红豆”商标于1997年被国家工商局认定为中国驰名商标;主要产品通过 ISO9001:2000质量体系认证,拥有多个“中国名牌”产品、“国家免检产品”。多年来,红豆以优异的销售业绩稳居中国服装业百强亚军。2007年实现销售181亿元。

  红豆以创民族品牌为己任,从企业草创的1957年,到走出困境的1983年,再到目前产业相对多元化,走过了辉煌的创业历程。企业的产品也从最初的针织内衣,发展到服装、机车轮胎、地产、生物制药四大领域。2001年1月,“红豆股份”在上交所交易,企业开始迈入资本经营。集团现有九家子公司,其中一家为上市公司,在柬埔寨建立了11.08平方公里的工业园,拥有美国纽约、洛杉矶两个境外分公司,员工20000多人,大专以上学历2250多名,产品出口 20多个国家和地区。目前,红豆茄克、T恤、内衣、西裤、油箱、摩托车轮胎等6个项目产品在全国同行销量第一。

  1991年以来,红豆荣获省级以上荣誉100多项。1994年红豆服装被评为“中国十大名牌”;2004年4月,“红豆”被评为“中国十大最具文化价值品牌”;2007年3月,“红豆”荣获中国服装行业最高殊荣——成就大奖。红豆是中国青年最喜爱的品牌之一,国家统计局评选的全国纺织服装制造“效益十佳企业”,在全国工商联公布的2005年500家上规模民营企业中位列25位。2006年12月获得商务部评选的“2006年度最具市场竞争力品牌”等。

  红豆建立的人才、技术、产品、管理、文化的创新机制,成为企业腾飞的强大助力。1998年,红豆与法国著名时装设计学院ESMOD联办了“红豆—— ESMOD国际培训中心”,为红豆培育了一大批群体设计师。红豆全国首创的“母子公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制”为内容的“四制联动”的管理机制,使企业管理更加科学、规范。竞争上岗、制度选人等制度的推行,使企业充满活力。

  红豆多年来,保持快速健康发展的态势,更离不开党的领导。周耀庭接受濒临倒闭的港下针织厂,是凭着一个党员的责任感接下来的。多年来,红豆集团党委在政治上充分发挥战斗堡垒作用,发挥党员的先锋模范作用。在经济上,集团党委继续开拓创新,锐意进取,使集团攀上了一个又一个经济新高。红豆二十多年的历程表明,企业的成功发展,关键在党,关键在人。2005年,作为民营企业的典型红豆被列为全省22个试点单位之一,并成功进行党委领导班子的“公推直选”工作。红豆集团党委在2006年被评为江苏省“先进基层党组织”

  今后,红豆将再夺四项产品的全国销售冠军,形成“十面金牌”;通过继续举办七夕红豆·东方情人节等活动,提升品牌文化含量,成为“中国第一文化品牌”;向“规模化、现代化、国际化、信息化、学校化”和“打造百年跨国企业”的目标前进。

红豆集团的发展历程 编辑本段回目录

  1983年,当周耀庭(红豆集团董事局主席)接手濒临倒闭的港下针黹厂时,原是破祠堂的厂房里只有八台老掉牙的棉纺车,仓库里堆满了卖不出去的货物,员工是几十名还未完全从黄土地上走出来的农民工人。面对困难周耀庭没有灰心,而是用超常人的睿智,带领红豆人进行了艰苦的创业。二十年过去了,那个原来濒临倒闭的乡办小厂已经成为久负盛名的红豆集团。这个跨行业、跨所有制、跨地区的大型现代化企业集团现拥有 16000名员工,各种专业技术人才1000多名,集团下辖九大子公司,其中一家是上市公司,八十五家三级企业。在二十年发展中,企业由最初的针织内衣,发展为服装、机械、橡胶、地产四轮齐动的生产格局。当初哪个破旧的祠堂已经变成现代化工厂林立,占地面积4.2平方公里的红豆工业城。回顾红豆二十年发展历程,它发展的每一个阶段都镌刻着时代的印记,也是中国企业在改革开放大潮中奋勇前进的缩影,更是中国农民群体智慧灿烂的折射。

  从五个不同的角度战线红豆的发展脉络:

  产值:1983年,销售63万元;1984年企业走出亏损,实现销售100万元;1987年,销售达到1000万元;1991年,销售超1亿元;1992 年,组建了江苏省第一家乡镇企业集团;1995年,销售达到10亿元;1999年,销售达到19.85亿元;2001年,红豆股票上市;2002年,企业销售超过50亿元。1983年至1991年,红豆以每四年增长十倍的速度高速发展;1992年至2001年,十年间企业平均每年增长速度达到36%; 2002年,红豆的增速超过50%,企业产销超过50亿元。

  产品及产业结构:针织内衣是红豆集团的起家产品,1991年,红豆集团针织内衣产品销售达到1亿元,成为全国最大的针织内衣厂。1992年,红豆开始向服装系列化延伸,先后上马了衬衫、西服、茄克、羊毛衫、童装、皮件、女装等等。1995年红豆销售达10亿元。成为全国服装系列产品最全,市场覆盖面最大的企业。为培养新的经济增长点,红豆集团于1995年成功收购了上海上菱集团下属企业——上海申达摩托车厂,跨入机械行业。目前,摩托车、电动车销售都居全国同行业前列。同年介入橡胶行业,并成就了销售稳居行业首位的红豆轮胎。 2002年,红豆进军房地产行业,投资超过4.545亿元。

  品牌知名度:1984年,红豆服装荣获中国服装协会、中国纺织总会、经贸部评定的“中国十大名牌服装”称号。1997年,“红豆”商标被国家工商局认定为首批“中国驰名商标”。2001年,红豆衬衫被中国名牌战略推进委员会推举为首批中国名牌产品。2003年,红豆西服在众多产品中脱颖而出,进入中国名牌产品名单。摩托车品牌“赤兔马”被评为江苏省著名商标

  企业知名度:红豆集团是江苏省20家重点企业集团之一,被国务院列为全国120家深化改革试点企业,并进入中国500强。

  企业家知名度:红豆集团董事局主席周耀庭先生曾被评为唯一的“95中国农村新闻人物”;1997年荣获了“97紫荆花杯杰出企业家成就奖”;1998年当选为九届全国人大代表;2002年底,当选十届全国人大代表;同年,凭借七夕“红豆-相思节”这一绝佳案例,周耀庭获得“中国著名企业策划家称号”。

红豆企业文化 编辑本段回目录

  一、危机意识、拼搏精神——人人都坐两条腿凳子。

  三条腿或四条腿的凳子坐着不会倒,于是形成了“一杯水、一支烟、一张报纸看半天”的庸懒现象,红豆则提倡坐两条腿凳子,强调危机意识,强调拼搏精神,让睡觉的人回家,让无能的人下岗,让无能的领导下来当普通工人,百万年薪聘请总经理,不断突破原有的思维模式,在危机意识中奋进。

  二、永续创新。

  1、莫抱金牌睡大觉,一个企业家必须能够经常的自我否定,超越自我,才能开拓创新,永远成功。

  2、先进的管理可以弥补技术的落后,而先进的技术克服不了落后的管理,管理创新是基础,是根本。

  3、大创新,大发展;小创新,小发展;不创新,不发展。

  4、感情经济在起家时很有用,这就如同软体的田螺有一层坚硬的外壳保护着它,但这层壳既保护了它也限制了它,乡镇企业只有打破感情经济的螺壳,才能长到牛那么大,才能变大象。

  5、红豆集团绝不能保护落后,保护落后整个集团都会落后,市场经济中出现的问题一定要用市场经济的办法来解决。

  三、四制联动:内部市场制,股份合作制,效益承包制,母子公司制。

  (一)内部市场制。

  1、1983年,一线工人实行质量计件工资制。

  2、1986年,推行年终效益工资制,工人联产联质,干部联绩,供销人员联利,技术人员联效,企业效益与每个成员的利益紧密挂靠。

  3、1988年,竞争机制与契约关系彻底引入企业内部。实行厂方与车间、车间与车间的“内部银行结算制”,体现“亲兄弟明算帐”,使得权责分明,形成比质量、赛产量、比节约、赛效益的良性循环。

  4、九十年代,公司逐步完善内部市场制,从工序到工序、车间到车间、车间到厂、厂到厂,厂到子公司、子公司到子公司、子公司到亩公司均实行内部市场结算制。

  (二)内部股份合作制。

  1、参与股份,你就是股东,就是老板。

  2、总经理是高级雇员,是高级打工仔,真正的老板是股东,大股东大老板,小股东小老板。

  3、内部股份制使九大公司之间明晰了产权,使劳动者变成了投资者。工人、厂长、企业结成了命运共同体。

  (三)活成本、死比例——效益承包制。

  承包制在企业创业初期起到了很好的作用,但同时也有弊病。特别是企业活成本一块,如差旅费、经营交往费等,不好掌控。企业的成本往往通过活成本恶性激增,企业利润大量流失,形成了“穷庙富和尚”。“活成本、死比例——效益承包制”要求下属企业的活成本按比例计提,创造的利润按同比例上缴,余下均由经营者自主支配,并按创造的利润多少计奖。这意味着活成本高,上缴的利润要高,活成本低,上缴的利润也低,这样一来,经营者想方设法降低经营成本,能坐火车的不坐飞机,能住招待所的不住饭店,能一天办完的事不两天办,早出晚归连住宿费都省了。这样一来,增强了管理透明度,减少了不必要的开支。

  (四)母子公司制。

  母子公司制的灵感来源于“大蒜头”。现在我们拿萝卜跟大蒜进行比较。假如萝卜上面有一处坏了,那么整个萝卜就面临着腐烂的危险,巴林银行因一个拖尼李森而一夜之间宣布破产。但大蒜不一样,大蒜与蒜瓣之间既是整体,又是可剥离的个体,如果哪一瓣蒜坏了,不至于波及整个大蒜头。具体而言,就是母公司作为投资主体,具有战略决策权,负责战役指挥,下属九大子公司负责战线指挥,三级工厂负责市场前沿作战。母公司对子公司控股,在产权上控制。另外对子公司的主要人事权进行控制,不允许子公司总经理进入公司董事,同时,子公司自主经营,自负盈亏,享有独立法人权利。形成了内部以资产为纽带,各个层次财务、权益、经营关系规范明确,职责分明,可操作性强。四、一方水土养八方人才,八方人才占八方市场。在用人方面不论学历、不论资历,不论地区,只论实战能力。强调员工与企业共同成长,企业为员工提供广阔的发展空间。

  五、文化是企业的核心竞争力。企业文化是企业的核心竞争力,它对内可以产生凝聚力、亲和力。对外可以提高企业的扩张力和竞争力。红豆从创建初始就强调企业文化的建设,从红豆名称的策划,到各种理念的总结、推行,都体现了文化在红豆发展中的重要作用。周耀庭说:文化是第一竞争力,没有文化的企业只是一个爆发户,决不可能持续发展,红豆走的是文化之路,是持续之路。一个周耀庭只能管一代,一个红豆文化可以管几代,几十代。同时,他强调:名牌的一半是文化,有了文化,才能创真正的品牌。

  六、文件化管理。文件化管理杜绝一把手的随意性,二把手的错误复制,能有效推进企业的标准化、规范化建设。

  七、能人经济。红豆强调能人经济,从一开始聘请技术顾问,到百万年薪聘请总经理,红豆都遵循了这一规律。周耀庭说:让最有能力的人当总经理,让最有钱的人当老板,充分体现了这一理念。

  八、品牌战略。从红豆的起名,到红豆把国内与“红豆”相近的汉字和拼音全部注册,再到红豆在54个国家和地区注册红豆商标,到七夕——红豆-相思节的推出,红豆一直致力于品牌的建设和其内涵的延伸。周耀庭如是说:一个国家名牌的多少是综合国力的象征,谁拥有了名牌,谁就拥有了通向国际市场的决赛权。

外部链接 编辑本段回目录

  • 红豆服装:从生产经营到创造运营[1]
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