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集成化财务管理（Integrating Financial Management Model）

集成化财务管理的概述编辑本段 回目录

　　所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。

　　集成化财务管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合；二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能直接　　对底层员工进行管理；三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的财务主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。

集成化财务管理发展的几个阶段编辑本段 回目录

　　实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成；第二步，实现集团内部财务与业务的集成；第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。

　　集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标；对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。

　　集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这一管理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP。安易Anyi2000等等。

　　对整个供应链进行管理是集成化财务管理的最高目标。在网络社会，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多复杂的问题。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团1999 年对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商——厂商——顾客价值链的管理。世界一些著名的软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对这种管理模式提出了相应的软件。

企业集成化财务管理的动因编辑本段 回目录

　　企业集成化财务管理的动因是集成效应。集成效应，简单地说，是指由于集成所带来的实际效果。从企业财务管理的角度看，集成效应最终主要体现在财务管理活动的经济效果上。正是企业集成化财务管理所导致的巨大经济效益的吸引与诱导，才使得集成思想逐渐渗透到传统的财务管理实践当中，并导致企业集成化财务管理的产生和出现。由此可见，集成效应是导致企业集成化财务管理产生的根本动因。集成效应有哪些内容，现作简要分析。

　　(一)范围经济效应

　　范围经济是西方学者在研究企业运用先进制造技术从事生产的经济效益时提出的一个新概念。它与规模经济的概念相对应，反映了不同生产制造环境里的一种新的经营概念。范围经济是指通过扩大企业所提供的产品或服务的种类而引起的经济效益增加的表现。随着社会生活的进步，人们的消费需求呈现出多样化、个性化的特征，规模经济的优势已经无法适应新形势的需要。范围经济的产生是随着科技进步和社会经济的发展而出现的。范围经济强调的是以适当的成本提供尽可能多的产品品种、种类，从而顺应时代发展潮流。范围经济的实现必须具备一定的条件，即集成化管理。以先进制造技术为核心的制造系统、集成体系奠定了范围经济的存在基础，先进制造技术体系的集成同时也需要集成化财务管理，如适时制成本管理系统、适时制筹资、投资分析系统等。范围经济的成功，离不开各种先进制造技术及管理信息系统的集成应用，也离不开集成化财务管理的配合支持。从这个意义上讲，正是由于集成，才导致了范围经济效应的产生。

　　(二)聚集经济效应

　　聚集经济效应显然是一种集成效应，因为聚集本身就是集成行为的一种表现。企业通过集成化财务管理之所以能产生聚集经济效应，主要是由以下几方面原因造成的：

　　1．有利于减少交易成本。传统财务管理，由于企业之间的交易活动存在许多障碍，导致成本居高不下。当实行集成化财务管理时，各个企业在区位上可以相互靠近，通过空间集聚可以大大减少交易成本。

　　2．可以实现要素匹配、优势互补，提高经济效益。通过集成化财务管理，可以使众多业务上有联系的企业聚集在一起，由此使得各项生产要素够达到最佳配置状态，实现优势互补，从而取得更好的经济效益。网络财务即可产生聚集经济效应。

　　3．有利于资源共享，获得外部规模经济。高新技术产业区的出现，其实就是为了实现资源共享，加快资金周转，降低各种成本，利用人才优势，促进企业技术创新、开放和竞争，从而获得外部规模经济效应。为了配合好高新技术产业区的企业真正实现聚集经济效应，企业必须实现集成化财务管理。

　　4．有助于企业更好地了解技术竞争态势，提高创新水平。企业通过实现集成化财务管理，在资金上更及时地保证企业竞争的需要，从而提高企业的技术创新能力和水平。

　　(三)速度经济效应

　　当前经济领域中的变化令人应接不暇，企业竞争的格局瞬息万变，竞争越来越激烈。谁能够在速度上领先，谁往往就取得了主动权。传统企业财务管理往往关注产品的成本和价格。随着产品更新换代的加快，谁能更快地制造出适应市场的新产品，谁就更容易取胜。速度经济效应是指企业由于在经营速度上比竞争对手具有更大优势而赢得的一种比较经济利益。企业集成化财务管理可以大大加速企业理财的运作能力，实现理财的速度经济效应，即比竞争对手更快、更早地对市场作出反应。企业集成化财务管理就是要求财务管理部门站在企业整体战略的高度，对市场上的各种变化作出快速反应，使自己的应变能力大大加强，既提高自身在资本市场上的应变能力，又提高在产品市场、内部管理方面的应变能力。企业集成化财务管理还可以把其它企业在财务管理方面的优势综合起来为自己所用，这也是一种速度经济效应。

　　(四)知识经济效应

　　传统的财务管理主要是以经验为基础，因为那时人们的知识水平普遍不高，人们无法也不可能运用太多的科学知识来改善企业财务管理状况。随着社会发展和进步，人们掌握和积累的知识越来越先进，越来越丰富。获取知识经济效应的根本途径就是提高企业财务管理过程中的知识含量。企业财务管理通过与先进的电子信息科技、创造性思维策略的集成，企业财务管理系统的各种要素及功能被注入了越来越多的知识含量，智能化、信息化、柔性化的特征日益明显，企业集成化财务管理获得的知识经济效应也越来越多，比如现在许多企业成功地进行大规模、高水准的资本经营，就是一种知识经济效应的具体体现。注入知识的企业集成化财务管理导致知识经济效应的机理是：

　　1．复合型人才、技术、管理、理财策略和战略等智力资源要素的综合集成，促使企业财务管理的知识含量不断增加，从而有助于增强企业理财的市场前景的预测力和判断力，提高理财战略决策水平，推动企业实现超常规发展。而对当今动荡不定的理财环境，企业的理财战略决策能力和水平日益显得重要。企业实施集成化财务管理，则可以有效地聚集各类智力资源的优势，从而提高企业财务战略的知识决策水平，制定出能为企业创造价值最大化的竞争方案。

　　2．创造性的理财策略、思维及智力资本的集成，为企业开拓了广阔的理财空间，能够使企业降低或避免因各种原因造成的生产能力闲置、产品积压、资金积压、亏损，从整体上提高企业的经济效益。创造性理财策略、思维是无价之宝，是企业制胜的利器，是为企业赢得财富的源泉。在新形势下，为了提高理财决策水平，“外脑”的作用日益增大，集资不如集智也日益成为人们的共识。智力资本的集成构成了企业效益的基础，并日益成为知识经济社会的首要资源。

　　3．理财中高科技的集成极大地提高理财效益。采用高科技参与理财，不但可以大大提高决策水平，还可以更快、更及时地制定理财方案，分析方案的执行情况及执行效果，更有利于降低成本，更有利于配合企业新的经营方式、生产方式的运作。无论是企业财务管理指导思想，还是财务管理实践，集成化财务管理都将成为一种客观现象。企业集成化财务管理观点的提出是一项顺应时代发展潮流、符合财务管理创新趋势的必然选择。

实现集成化财务管理需要解决的问题编辑本段 回目录

　　要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。

　　首先，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。

　　第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。

　　第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干；同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。

　　对企业进行再造，需要经过精心的组织准备工作，首先要成立再造小组，然后对企业现有业务流程进行分析，根据最大化满足顾客需要的原则，设计出新的业务流程，最后在企业中进行实施。实行企业再造工程，将改变企业员工多年来习以为常的工作方式，并涉及其权利和利益，因此，必然会带来较大的阻力，需要领导人很大的勇气和毅力，并要注意加强内部信息的沟通。

集成化财务管理模式的构建编辑本段 回目录

　　一个完整的、运行有效的财务管理模式应该以一定的财务治理模式为基础，不仅包括投资、筹资和股利分配等财务管理的具体内容，而且还应包括财务组织的设置、统一的财务会计制度等其他相关内容，集成化财务管理模式也不例外。下面就从两个方面具体阐述集成化财务管理模式的构建。

(一)构建的基础工作

　　1．财务治理模式的选择。企业集团内部的财务治理，按其权限的集中或分散程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。企业集团内部财务治理权的配置，要注意处理好这三种模型的特征和适用性，科学有效地在集团总公司与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间进行配置。(1)集团总公司与分公司之间的财务治理权配置。在集团总公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即资金和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对分公司日常财务活动的控制和监督。(2)集团公司与子公司之间的财务治理权配置。应该选择集权与分权相结合的配置模式，即集团公司审查批准子公司的基本财务制度、预算方案和一些重大筹资和投资行为，还拥有对子公司财务的监督权。子公司拥有一些限额以内以及不影响集团整体利益的财务活动自主权。(3)集团公司与非子公司性的成员企业之间的财务治理权配置。对这些企业一般采用分权型的配置模式，即集团公司拥有的是财务参与权而非财务控制权，拥有的是财务决策参与权而非财务监督权。

　　2．财务管理组织机构的设置。财务管理的组织机构指的是财务管理机构的安排和设置。在企业集团内，不仅集团公司需要设置财务管理组织，而且各分公司、子公司和非子公司性的成员企业也需要根据具体情况设置财务组织。(1)集团公司的财务机构可考虑作如下设置(见图1)，有利于母公司财务顺利、良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理。(2)集团分公司、子公司和非子公司性的成员企业的财务组织设置，应该在母公司财务部的指导下，根据财务工作垂直管理的要求，按照财务职责的管理分工，并考虑与母公司各财务处室的业务对口和信息交换，来合理设置各财务科室和岗位。

　　3．财务会计制度的统一。财务会计制度的统一包括统一的集团内部财务管理制度和统一的集团内部会计核算制度。由于集成化财务管理模式侧重于利用计算机网络技术，对集团的财务管理实行远程管理、全程管理、在线管理和实时管理，所以企业集团应在财务会计制度统一的基础上，建立财务信息计算机网络，为集成化财务管理模式的顺利实施创造条件。(1)在整个企业集团内应用网络财务软件。应用该软件可以实现供产销业务与财务一体化管理。(2)由集团公司与子公司之间通过网络共享电算化会计资源，由此实现统一管理。只有实现了企业内部会计信息的实时共享，才能对企业进行有效的纵向管理。

(二)集成化财务管理的具体设计

　　在做了上面的三项基础工作后，下一步的工作就是要把财务管理的内容落实到各级组织上，并实现相关利益主体责、权、利相互制衡，以实现企业集团的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。企业集团财权配置的设计并在网络财务软件的运行中得到体现就成了整个模式构建过程中的中心环节。在配置财权以前，要分析一下组织成本与决策权配置的关系。二者的关系如图2所示。

　　从图2可以发现，随着财务决策权离开CF0办公室距离的拉长，信息成本曲线与代理成本曲线是分别下降和上升的，其总的组织成本因此呈先下降后上升的态势，并且在其上的任何一点都表示某一种财务治理模式。集成化财务管理模式的财权配置的目的是通过网络上财务信息和业务信息的实时同步处理，以实现总成本最低，即实现最佳的财务管理模式。

　　1．对外投资决策权。由母公司实行统一规划，一定限额或与子公司资本一定比例的项目子公司有投资决策权。具体如下：首先，在集团内部的区域网上设立投资中心的专门网站，并事先确定用户管理、权限管理和系数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围。其次，由集团总部集中控制，并规定一定的限额。限额以内的项目由子公司的财务总监根据子公司的具体情况享有决策权。总公司在每一期期末(月、季、半年和年)，至少每季末查一次，实行必要的监控；限额以外的，由子公司根据自己的账号进人投资中心的网站进行实时的匿名申报，由总会计师根据企业集团的总体战略进行审查批准，在批准之后，再通知具体的子公司申报相关的原始资料，进行凭证和资料的真实性审查，确保该投资项目的可行性和盈利性。最后，由总公司的投资中心将投资业务的原始资料输人网络财务软件，实行实时控制，并生成相应的评价指标来对投资项目进行评估。

　　2．对外融资决策权。由集团公司集中办理，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金。融资管理内容就是制定一套规范的融资决策管理体系，首先，类同于对外投资权的事先措施，在企业集团内部的局域网上设立筹资中心的专门网站，并根据筹资权的审批体系，规定总部和下属企业相应的权限和范围。其次，将集团内各下属企业(包括总公司和独立核算的下属部门)的银行账户全部取消，统一在结算中心开设账户，由结算中心以一个银行账户对外办理集团内各企业的资金结算业务(当然包括融资业务)。最后，在内部结算中心通过内部投资或贷款提供资金时，应区别情况对待：在子公司的限额以外的、经投资中心审批的项目，所需资金通过内部投资方式得到满足；而在限额以内的项目所需资金则通过内部贷款提供。另外，对子公司一定自主的小额融资，应由结算中心审查或备案。

　　3．资金调控权。构建银企合作下的企业集团“虚拟”结算中心。即依托商业银行的结算业务网络构建“虚拟”的结算中心模式，将企业集团的内部资金结算、刚性的财务权限控制、内部资金拆借交给银行代理，从而减少企业的人力和物力占用，使结算中心能专注于集团资金的预算和管理，并且提高社会经济的总体运行效率。具体如下：企业集团须向银行申请将其所有下属企业账户设置为结算中心账户的子账户，申请书上应有企业集团、结算中心和下属企业的签章。银行根据申请书，在下属企业账户与结算中心账户之间建立关联关系。结算中心每月将确定的每个下属企业账户的用款和贷款权限(单笔和累计)传送给银行。在此基础上，银行就可以代结算中心归集收入资金、划拨对外支出资金和控制下属企业的权限。上述模式的核心思想是将企业集团的内部的资金结算、权限控制和资金调度置于银行的结算网络之中，其架构如图3所示。

　　4．收入分配权。全资子公司的可分配利润应由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由其董事会制定，上报母公司后执行；而对控股、参股和非子公司性成员企业，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

　　5．资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备等资产的处置必须经母公司审批，流动资产及其他资产的处理可由子公司自主决定，但须报母公司备案。企业集团总部应在内部区域网上设立资产管理中心网站，对子公司等下属企业的关键设备、成套设备、重要建筑物及限额以上的资产实行网上登记制度，并对处理权限进行规定，而且至少每一季末进行实地盘查。子公司作为母公司授权经营资产的法人实体，拥有资产的日常管理权，各种资产的配置和使用情况及资产结构的调整由子公司财务部负责，由其向总部财务部随时反映资产的实际情况。

　　6．预算管理权。建立全面预算制度必须做好如下工作：一是明确预算对象，即集团公司为一级预算单位，各成员企业为二级预算单位，并在企业集团内部区域网上建立预算管理中心网站。二是明确预算内容。即集团本部以费用预算和现金预算为主，下属成员企业预算采用全面预算，包括生产、销售、现金流量、费用预算。三是规定严格的预算程序，预算的编制、审核，预算的跟踪和控制，决算管理及审定要有明确的期限和责任。

　　7．财务控制权。财务主管人事的任免权要由母公司统一管理，并对一些重要的成员企业委派财务总监进行监控。另外，确立重大财务审批制度。根据重大财务事项的范围、标准及处理权限，结合设计的组织结构图，可设计以下处理程序：(O<a<b<c)(见表1)。