资金结算中心 发表评论(0) 编辑词条

资金结算中心（Center of Settling Accounts of Fund）

　　资金结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。它将银行的管理方式引入企业内部，将闲置的货币资产化，生息的资本社会化。加强资金结算中心货币资金的管理，对其发展、壮大具有特别重要的现实意义。

　　目前，全球500强企业中2/3以上拥有自己的财务公司和资金结算中心。CE、通用、福特、摩托罗拉、爱立信、西门子、英特尔等都是通过财务公司实现了产业资本和金融资本的结合，他们设立的财务公司或资金结算中心业务广泛，包括设计集团内部资金管理、消费信贷、买方信贷、设备融资租赁、保险、证券发行及投资等等，并且盈利能力都很强，构成了集团公司业务的重要组成部分。我国自上世纪九十年代以来，各集团公司针对下属单位多、并且各自在银行设立账户多，资金分散，不便于集中管理和调剂使用的特点，围绕市场规模的拓展和企业实际发展的需求，组建了具有自己企业特色的资金结算中心，切实达到了强化资金管理，防范资金风险，集中资金管理的目的。

　　资金结算中心是根据集团公司财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团公司成员办理资金调剂和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的机构，其性质类似内部银行，主要为集团公司整体和长远利益服务，其作用主要包括以下几点：

1、强化集团公司资本经营意识，调剂资金的作用。

　　资金中心以吸收存款的方式把集团公司内部单位暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团公司内部需要资金的单位，从而实现集团公司内部资金相互调剂余缺。

2、减少贷款规模，降低财务费用的作用。

　　资金结算中心通过集团公司内部资金融通，盘活了闲置资金，提高了资金使用效率，在同等生产规模情况下，对银行的资金需求减少了，从而降低了因对外借款而支付的利息。

3、内部监控的作用。

　　集团公司分支机构众多，组织层次复杂，如何有效地监控集团公司内部各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其规范、安全和高效，是集团公司力图要解决好的问题。建立资金结算中心使集团公司内各企业资金的收付都通过结算中心办理，结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性进行审核，从而使企业的资金运作完全置于集团公司的监控之下。

　　1、盘活企业资金，缓解企业资金紧张状况，加强财务宏观调控能力。集团公司下属的单位、项目较多，收入主要以工程结算收入为主，企业资金较大，但从局部看，集团公司下属单位存在“贫富不均”现象，即一些单位拥有大量的闲散资金放在银行吃利息，而一些单位由于资金短缺影响了施工生产经营活动，如果能将全部或大部分下属公司、单位的资金集中起来，由资金结算中心统一管理，进行适当调剂，一方面为闲置资金找到了增值的渠道；另一方面缓解了企业的资金紧张状况，并促进了集团公司整体财务管理水平的提高。

　　2、有利于加强财务监督，促进集团公司资金的合理使用。目前，企业财务部门无法全面了解和监督下属公司、单位的收入和支出情况，从而无法为企业合理使用资金提供科学的依据，因此，建立资金结算中心，可以对下属公司、单位资金的使用全过程实行实时监控，有效地强化对下属公司、单位财务收支活动的监督，更进一步的了解下属公司、单位资金的使用情况，合理制定各项开支标准，强化预算管理，促使集团公司的资金使用走向合理化、科学化。

　　3、有利于加强财务管理，提高会计信息质量。集团公司建立资金结算中心后，明确了会计人员的职责，规范了会计制度，保证了会计资料的真实性、合法性，有利于解决会计信息失真问题；同时，解决了一些单位会计基础工作薄弱，帐户设置混乱，银行乱开户等问题，提高了企业会计信息质量。

1、行政干预较多，贷款管理薄弱。

　　资金结算中心不同于商业银行，它作为集团公司的职能部门受制于企业领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，而资金结算中心放贷由集团公司领导决定，对其资产状况、贷款用途和是否能按期归还缺乏可行性研究，既使担保，也是集团公司为子、分公司担保，上级企业为下级企业担保，当集团公司内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使资金结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，将严重影响整个集团公司的资金运转。

2、期贷款严重。

　　资金结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重的困难户，贷出的资金很难收回，导致一些单位一而再，再而三的续贷。从表面上看，这样做好像解决了拖欠贷款的问题，但实际上，治标不治本，贷款仍然无法收回，且越积越多，为集团公司日后的发展埋下了一棵“地雷”。

3、小集团利益思想使工作中阻力较大。

　　集团公司的资金结算中心肩负着管理部门的监控职能，但有些二级单位怕置于集团公司的监控之下或对资金结算中心缺乏信任，仍将少量资金留在商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，是集团公司政策贯彻的不彻底，影响集团公司的整体利益。

1、健全内控制度，完善会计核算和操做规程。

　　一是建立以规范化的会计记录、财务核对、监督制约、安全谨慎为原则的会计控制制度，严格按照国家相关财务、会计制度、会计准则进行操作，保证财务、会计信息的真实性、完整性、客观性和有效性。

　　二是在业务处理过程中建立双人交叉核对制度，就是每一笔业务经两个人审理、核对签章。业务流程岗位责任明确，实现岗位、工序间相互制约。定期进行内部监督检查，保证过程控制规范的落实，保证各项措施的顺利实施。

2、加强资金结算中心内部信贷的监督职能，控制贷款规模。

　　(1)监督检查下属公司、单位的资金使用情况，监督检查资金收付的合理性、合法性、真实性，资金结算中心应配合财务部门、主管部门科学运用财务手段，采取行之有效的资金监督形式，将日常监督与专项监督有机地结合起来，及时发现违反财务制度和财经纪律的行为，并按有关规定及时的进行处理；

　　(2)资金结算中心调剂资金应严格按照本中心的融资管理办法审批和管理，不得随意放款，要做到即能支持各公司、单位的发展，又能保证资金能安全收回。资金结算中心应对贷款进行分类核算，对本金或利息逾期9o天的贷款单独核算，并按贷款的风险程度计提贷款损失准备，计入当期损益。同时严格控制贷款规模，根据资金结算中心吸收存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模；(3)资金结算中心应及时监督检查下属公司、单位是否按规定用途使用资金，借款单位应如实反映情况，否则资金结算中心有权收回资金。

3、建立健全资金结算中心的规章制度，提高资金结算中心的服务和工作效率。

　　集团公司资金结算中心是为集团公司成员服务的，不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应充分利用结算中心的信贷资源，及时向集团公司领导提供资金信息，资金结算中心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时向领导提供调剂资金的运用情况。

　　总之，通过进一步完善资金结算中心的管理制度，建立良好的管理模式等措施，使资金结算中心的职能得到加强，提高集团公司整体的资金使用效益。