卓越绩效模式 发表评论(0) 编辑词条

卓越绩效模式(Performance Excellence Model)

　　卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具

　　该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。

　　“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。

　　“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

　　朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。

　　中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

　　一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

　　《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。

　　卓越绩效模式标准框架图（见下图）从系统的角度对组织的有效运行的整体框架进行了描述。

　　　　图：卓越绩效模式标准框架图

　　企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织能否正确地做正确的事。框架图中由两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。

　　一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。

　　标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

　　二、更加强调以顾客为中心的理念。

　　把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。

　　三、更加强调系统思考和系统整合。

　　组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

　　四、更加强调重视组织文化的作用。

　　无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

　　五、更加强调坚持可持续发展的原则。

　　在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

　　六、更加强调组织的社会责任。

　　《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。

　　卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越的领导；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。

　　追求卓越的领导

　　领导力是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织的发展方向、价值观和长短期的绩效目标。组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。

　　高层领导应通过管理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥表率作用，将有力地强化组织的价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。

　　顾客导向的卓越

　　组织要树立顾客导向的经营理念，认识到组织绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。

　　组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。

　　组织和个人的学习

　　要应对环境的变化，实现可持续的卓越绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引 入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。

　　个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。

　　尊重员工和合作伙伴

　　组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要保证顾客满意，同时要重视创造商品和提供服务的企业员工。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。

　　组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。

　　快速反应和灵活性

　　要在全球化的竞争市场上取得成功，特别是面对电子商务的出现，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。

　　为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备低成本快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标，周期的缩短必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。

　　关注未来

　　在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方———顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。

　　追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘 用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。

　　促进创新的管理

　　要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导，以提高顾客满意为导向，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。

　　组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险与责任的环境氛围。

　　基于事实的管理

　　基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。

　　测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。

　　社会责任与公民义务

　　组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成为组织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。

　　履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。

　　关注结果和创造价值

　　组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。 这些结果能为组织关键的利益相关方———顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价 值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监 控和绩效改进提供了一种有效的手段。

　　系统的观点

　　卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进（PDCA）目标的一致性；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。

　　系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA循环展开，进行系统的管理。

　　很好地理解这十一条核心价值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业持续发展创造价值。知易行难，我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力，适应环境的变化，实现观念变革和管理的创新。

　　1 范围

　　本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。

　　2 规范性引用文件

　　下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标 准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

• GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000）
• GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南 (idt ISO9004:2000)

　　3 术语和定义

　　GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.

• 卓越绩效(performance excellence)"通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。

治理(governance):在组织工作实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

• 标杆(benchmarks):针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.

价值创造过程(value creation processes)为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程.

　　注: 价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果。

• 支持过程(support processes):支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。

　　注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。

　　4 评价要求

　　领 导:本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。

• 组织的领导:组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
  • 高层领导的作用

　　组织应从以下方面说明高层领导的作用:

　　a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作 伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。

　　b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响 组织的相关方。

• • 组织的治理

　　组织的治理如何致力于以下关键因素：

　　a) 组织行为的管理责任；

b) 财务方面的责任；

c) 内、外部审计的独立性；

d) 股东及其他相关方利益的保护。

• • 组织绩效的评审

　　组织应从以下方面说明如何评审其绩效：

a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。

b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。

c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。

d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

• 社会责任

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。

• • 公共责任

　　组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：

a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的 关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。

b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。

• • 道德行为

　　如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。

• • 公益支持

组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做些贡献。

　　战 略

本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展情况。

• 战略制定

　　组织应说明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。

a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。

b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：

—— 顾客和市场的需求、期望以及机会；

—— 竞争环境及竞争能力；

—— 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；

—— 人力资源和其他资源方面的优势和劣势；

—— 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；

—— 经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险；

—— 国内外经济形势的变化；

—— 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；

—— 可持续发展的要求和相关因素。

c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。

d) 组织应说明如何进行战略调整。

• 战略部署

　　组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。

• • 战略规划的制定与部署

　　组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：

a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；

b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；

c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。

• • 绩效预测

组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较， 如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。

　　顾客与市场

　　本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

• 顾客和市场的了解

　　组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。

a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。

b) 如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相 关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。

c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。

• 顾客关系与顾客满意

　　组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客,增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意,提高顾客满意度。

• • 顾客关系的建立

组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：

a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。

b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。

c) 明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。

d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。

• • 顾客满意的测量

组织应从以下方面说明如何测量顾客满意:

a) 如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。

b) 如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。

c) 如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。

d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

　　资 源

　　本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关 系、技术、信息等。

• 人力资源

　　组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如 何营造充分发挥员工能力的良好环境。

• • 工作系统

a) 工作的组织和管理

　　组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。 组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。 在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。

　　b) 员工绩效管理系统

组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定 员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。

• • 员工的学习和发展

　　组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。

a) 员工的教育、培训

在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效 改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。

组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发 展、技能提高相关的学习目标。

b) 员工的职业发展

组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。

• • 员工的权益与满意程度

　　组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围,维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。

a) 工作环境

—— 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标；

—— 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；

—— 为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性；

—— 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员 工参与程度和积极性。

b) 对员工的支持和员工满意程度

组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的 支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益、满意程度和积极性。

• • 员工的能力

　　组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。

　　组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。

• 财务资源

　　组织如何确定资金需求,保证资金供给.如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调 整。

• 基础设施

在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时,组织如何确定和提供所必需的基础设施,包括:

a) 根据组织过程管理的要求提供基础设；

b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；

c) 制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平；

d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。

• 信息

　　组织应说明如何识别和开发信息源。

　　组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。

• 技术

　　组织如何对其拥有的技术进行评估,并与同行先进水平进行比较分析,为制定战略提供充分依据;如何以国际先进技术为目的,积极开发、引进和采用适用 的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。

• 相关方关系

组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率；

　　过程管理

　　本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

• 价值创造过程

　　组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。

• • 价值创造过程的识别

　　组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。

• • 价值创造过程要求的确定

　　组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。

• • 价值创造过程的设计

　　组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求.在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息.

• • 价值创造过程的实施

　　组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如 何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求。

• • 价值创造过程的改进

　　组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分 享这些改进的成果。

• 支持过程

　　组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。

• • 支持过程的识别与要求

　　组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求,并充分考虑相关方的需求。

• • 支持过程的设计

组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求,设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。

• • 支持过程的实施与改进

组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标,评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效 率,评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果,不断优化支持过程,减少波动并使支持过程与价值创造过程的运作要求和发展方向保 持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。

　　测量、分析与改进

　　本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

• 测量与分析

组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。

• • 绩效测量

组织应从以下方面说明如何测量其绩效：

a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。

b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。

c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。

• • 绩效分析

组织应从以下方面说明如何分析其绩效：

a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。

b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。

• 信息和知识的管理

组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。

• • 数据和信息获取

组织应从以下方面说明如何获取数据和信息：

a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息,并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。

b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。

c) 组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。

• • 组织的知识管理

组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：；

a) 组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。

b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。

• 改 进

组织应说明其采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

• • 改进和管理

组织应从以下方面说明如何对改进进行管理:

a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标.

b) 组织如何实施和测量改进活动.

c) 组织如何评价改进的成果.

• • 改进方法的应用

组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：

a) 组织如何利用多种形式组织各层员工开展各种改进项目或活动。

b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法,充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。

　　经营结果

　　本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的 治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

• 顾客与市场的结果

组织应描述其顾客和市场的结果,包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别 和市场区域进行划分。

• • 以顾客为中心的结果

组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果：

a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；

b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果；

c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。

• • 产品和服务结果

组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：

a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；

b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；

c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果；

d) 组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。

• • 市场结果

组织应从以下方面描述市场结果： a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势,包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

• 财务结果

组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。

• 资源结果
  • 人力资源结果

组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划 分：

a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比 例的变化等；

b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：创建和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面；

c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标以其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。

• • 其他资源结果

　　组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。

• 过程有效性结果

组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：

a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；

b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、 周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；

c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。

• 组织的治理和社会责任结果

组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数 据：

a) 组织的治理得主要测量指标及其当前结果和发展趋势；

b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进 可持续发展等方面的主要测量结果；

c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；

d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。

　　卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。

　　从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

　　根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

　　1.对“过程”的评分要点

　　对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1~4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。

　　“方法”评价要点：

• （1）组织完成过程所采用的方式方法；
• （2）方法对于标准评分项要求的适宜性；
• （3）方法的有效性；
• （4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。

　　“展开”评价要点：

• （1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；
• （2）方法是否持续应用；
• （3）方法是否使用于所有适用的部门。

　　“学习”评价要点：

• （1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；
• （2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；
• （3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

　　“整合”评价要点：

• （1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；
• （2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；
• （3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

　　2.对“结果”的评分要点

　　结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

• （1）组织绩效的当前水平；
• （2）组织绩效改进的速度和广度；
• （3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；
• （4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

　　卓越绩效评分过程

　　1.了解组织

　　评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

　　（1）组织的环境

　　主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；

　　组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

　　（2） 组织的关系

　　组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点； 价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

　　（3）组织面临的挑战

　　在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化； 行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

　　（4）绩效改进系统

　　聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。

　　2.逐项的定性评价

　　在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：

• （1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；
• （2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；
• （3） 因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。

　　3.逐项的定量评价

　　在确定分数的过程中应当遵循以下原则：

• （1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；
• （2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。
• （3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；
• （4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；
• （5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；
• （6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。

　　4.综合评价

　　依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

　　评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

　　如何进行自我评价

　　组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

　　组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

　　一、 自我评价的一般流程

　　自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

　　1.领导承诺和评价准则培训

　　首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

　　2.策划和制定自我评价计划

　　这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

• （1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。
• （2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。
• （3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
• （4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。
• （5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

　　3.实施自我评价

　　按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

　　4.制定改进和创新计划

　　在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

• （1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；
• （2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；
• （3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

　　5.实施改进和创新计划

　　建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

　　6.分享、推广改进和创新成果

　　跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

　　二、自我评价应注意的事项

　　1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

　　2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：

• （1） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；
• （2） 正在进行重大的组织变化；
• （3） 组织采用“黑匣子”管理制度；

（4） 自认为组织经得起任何考验； （5） 不愿面对问题和解决矛盾。

　　3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

　　4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

　　结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。

　　企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义：

　　（一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。

　　卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。

　　（二）、对实现公司战略目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。

　　（三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。

　　（四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。

　　中国企业可以从以下几个方面思考和落实基于卓越绩效模式的企业领导力。

　　一、创建和提升优秀的企业价值理念体系。

　　卓越绩效需要卓越的企业文化。企业在特定的经营环境发展到一定阶段，都有着独特的文化沉淀，在企业的文化中，有精华需要弘扬，也有糟粕需要摈弃。中国的企业的文化价值理念体系普遍存在三种情况：

　　1、一部分成功的企业，虽有着深厚的文化底蕴和成功经验，但是这些支撑企业成功的文化元素并没有得到系统的总结和提炼，不能对现实的工作和组织行为形成明确的指导；

　　2、另一部分成功企业注重文化价值理念的宣贯，但缺乏对价值理念系统提炼或未将价值理念体系落实在制度层面，使员工觉得理念体系庞杂或者是伪文化，从而从内心抵触，文化力无法真正发挥作用；

　　3、还有一部分企业存在严重的文化冲突。在企业不同发展阶段进入企业的员工，由于不同的教育水平和工作阅历，发生价值理念的碰撞和摩擦，不能实现很好的融合。或者，企业为了发展的需要和应对外部环境的变化，引进的新文化理念与企业发展中形成的陈旧价值理念发生冲突。文化的冲突的影响小则使得组织中矛盾丛生，抱怨不断，优秀人才无法忍受，拂袖而去，大则使得组织发展到一定程度出现分裂，影响到组织的生存和发展，因此，组织的领导浪费大量精力用于无谓的协调。

　　为解决文化价值理念方面的问题，组织的高层领导应创建与卓越绩效模式核心价值观相协调一致的文化价值理念体系。首先，通过对企业在发展历史上形成的文化理念进行系统梳理与提炼，然后评估现有的价值理念是否与公司未来发展方向匹配，能够支持未来发展的予以保留，与未来发展不适应的予以剔除，并注入先进的文化元素，经过文化扬弃之后形成公司“价值理念体系”。其次，在价值理念体系的基础上，审视公司走向未来的关键成功要素，在这些关键环节设定基本原则，然后根据这些原则审视公司制度，制定员工行为规范及外部宣传政策，将组织的价值理念落实到组织的各项规章制度和业务流程，并最终落实在员工的行为上，达到“内聚人心，外树形象”的目的，实现管理的最高境界－“文化管理”。

　　二、规范组织流程，形成战略执行力。

　　为组织谋划未来是组织高层领导的首要职责。C.I.巴纳德是管理学派中社会系统学派的代表人物，其经典专著《经理人员的职能》中有关组织理论的论述的开创了组织理论研究的先河。巴纳德认为每一个组织都是一个协作体系，即由相互协作的各个人组成的系统，而组织要想存在有三个必要和充分条件，即协作的意愿、共同的目标和信息交流。组织的高层领导作为组织的高级职业经理人就是要在这个协作系统中作为相互联系的中心，通过明确组织的愿景目标、发展方向以及建立有效的沟通机制上，对各方协作的努力进行协调，以便组织能够维持运转。通俗地讲，高层领导要为组织谋划未来，制定发展战略，并对战略进行有效部署，使组织中各方的努力能够协同起来实施实现战略目标。

　　中国企业的战略管理机制存在以下几个问题：

　　1、战略缺失或战略存在于高层领导脑子里。在中国，许多企业的成功在很大程度上不能成为真正意义上的企业的成功，而是企业家的成功。在企业的发展过程中，企业家靠着敏锐的眼光和胆量一次又一次地去捕捉市场机会，有的失败了，有的成功了。失败的企业昙花一现，成了《大败局》中的主角，而成功的企业的企业家成为了企业中的“神”。

　　2、有战略，但被束之高阁无法执行。“战略”作为一个名词是中国企业近年来被提及最多的管理词汇之一，于是很多企业要么自己组织，要么聘请外部专家或专业的咨询公司制定公司的战略，但战略制定出来的之后，往往被束之高阁，没有将战略目标的实现落实到日常经营体系之中，仅成为战略管理部门的事情。

　　3、战略执行不力。美国《财富》杂志对战略失败的企业从人员、管理、资源、沟通等多方面的因素进行了分析研究，研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施，大约75%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。而中国的企业缺乏战略执行力，更多的应是战略执行的能力，包括组织的能力和人员的能力。因此，企业有了战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，也不意味着有能力去实施战略。正确的战略依赖于理性的战略思维，依赖于企业内生的战略执行能力，而这需要企业基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。

　　如何将企业家的成功转化为企业的成功，如何形成企业的战略执行能力，需要从组织流程上实现组织战略的理性管理，建立规范的、系统的战略管理机制。首先，战略的制定应是企业家的眼光和悟性的感性决策与基于数据和事实的理性分析的完美结合，形成理性的、科学的决策思维。其次，通过制度保障战略的执行。新的战略的出台在某种程度上都是一种变革，必然会涉及到部分既得利益者而产生战略执行的阻力，如果战略决策机制缺乏权威性，必然无法获得战略执行所需的资源配置和有关部门与人员的支持，在中国的文化环境中，更是如此。第三、组织和流程保障。战略决定组织，组织跟随战略进行调整，并要对组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程进行梳理，确保战略目标的实现。第四，系统分解战略，将战略部署到各个事业单元以及各层级单位，将战略与日常运营系统建立有效衔接。为了保证战略目标的实现，制定长短期活动计划并有效配置资源。第五，建立战略纠偏机制，对战略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。

　　三、构建有利于企业均衡发展的绩效管理体系

　　卓越绩效模式要求组织的绩效评价能够保持组织的“平衡”，具体来讲就是要处理好短期绩效与长期绩效的平衡、收益增长与潜力增长的平衡、财务绩效与非财务绩效的平衡、产出绩效与绩效驱动因素的平衡、外部市场绩效与内部关键过程绩效之间的平衡。企业绩效评估能否兼顾到上述要素之间的平衡，直接影响到企业能否保持可持续的发展。中国企业普遍存在侧重对短期绩效和财务绩效的测评，组织的绩效管理体系未能与公司的战略建立有效的衔接，诸如员工的学习与成长、组织内流程的发育、知识共享与管理、员工满意度的提升等关系到组织能力培育的关键绩效指标没有得到应有的关注与评估。

　　组织的高层领导应结合公司现有战略，识别战略成功的关键要素，评估实现公司战略需要发育的核心能力，然后根据发育这些能力的需要，确定公司需要在财务绩效、客户与市场绩效、内部制度与流程绩效、学习与成长绩效补充哪些关键控制点，在这些关键控制点设定指标，立足于提高公司的核心竞争能力，形成对现有绩效指标体系的补充与完善，力求实现内部绩效系统的综合平衡，建立全面的绩效管理体系。通过定期对公司的经营绩效进行评价，并利用绩效的评价结果，确定管理改进的优先次序，为公司的可持续发展提供支持。

　　四、继任计划，永续辉煌。

　　卓越绩效模式为确保企业的永续经营，对高层领导的继任计划特别提出要求。2001年9月，世界第一CEO杰克·韦尔奇将GE的权利棒传递给杰弗里·伊梅尔特。伊梅尔特的继任是在经过6年零5个月的严格规范的程序筛选培育的结果，使得韦尔奇在自己退休后通用电气仍能延续辉煌。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔1994年创建戴尔公司，并使得戴尔公司成为世界上发展最快的公司之一，戴尔本人也是一个依靠收集大量数据制定企业短期和长远经营战略的决策型CEO，被成为管理奇才。2004年4月，年仅39岁的迈克尔·戴尔宣布让贤凯文?罗林斯。2000年，联想总裁柳传志激流勇退，让贤杨元庆和郭为两位少帅，成功实现了企业管理层的新陈代谢，为联想近几年的快速发展奠定了基础，必将成为中国企业发展史上一段企业佳话。

　　无论是杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔还是柳传志都是在企业发展的鼎盛时期，将企业的经营运作让贤给更有利于企业长期发展的接班人。中国经济快速发展20多年，造就了一批优秀的企业和企业家，许多企业开始构筑“百年企业”的梦想。我们不时会听到企业家们雄心勃勃展示自己的“百年大计”，却也常常看到不久前还红红火火的企业轰然倒下，昙花一现。企业失败的原因是多方面的，其中原因之一既是在企业的不同发展阶段，企业家的管理思维没能顺应市场的发展趋势。决定企业在市场中取得成功的关键要素随着外部环境的变化已经发生改变，而企业家以往的经验往往成为企业进一步发展的障碍，“成也萧何，败也萧何”。中国的企业的发展，经历了从不规范竞争向规范竞争、从本土化竞争向国际化竞争的转变，企业如何实现永续经营，培育企业的接班人，进行管理层的新旧更替，将成为中国企业家进行思考的课题之一。

　　卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是世界上优秀企业的卓越经营实践和管理理论研究相融合的结晶，中国企业可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平，为打造世界级企业奠定基础。