KRA法 发表评论(0) 编辑词条

KRA（Key Result Areas）称为：关键结果领域、关键绩效区、关键绩效领域等

　　KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。

　　杜拉克认为企业应当关注8个关键结果领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然，对 于具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRA。

　　关键结果领域的还可定义为：

　　(1)工作的主要领域，即为了取得尽可能好的结果要在这些领域作出良好的成绩。

　　(2)工作成功的关键。

　　(3)目标管理的主要课题。

　　(4)管理人员必须取得成功结果的那些领域。

　　(5)在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域。

　　(6)要取得目标阶段成功，应最优先考虑的课题所在的领域。

　　KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。

　　KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

　　KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

　　BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

　　我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。

　　关键目标领域最有价值的用途是促使管理人员把有限的资源，如时间、资本、人力以及工厂和设备等，用于最重要的事物，并通过自己的努力，从这些事物中取得最高的报酬。有了关键目标领域，管理者可以避免陷入“事务”或“忙乱”的圈子，就不会终日忙忙碌碌，而不确定他首先应该忙碌什么。

　　选择关键目标领域时，要用积极的词，而不用消极的词。请看下列原则：

• 用结果，不用过程
• 用产出，不用投入
• 用目的，不用手段
• 用结果，不用工具
• 用结果，不用程序
• 用什么，不用什么

　　以木匠的简单工作作为例子，木匠的职责是建造房屋或其他各种物件。什么是他的关键目标领域呢?在第一个方案中，列出的关键结果领域为：

　　第一方案：

• 钉钉子
• 打锤子
• 订购材料
• 锯木板
• 进行测量

　　在这里，这个木匠所列出的内容是用消极的语言陈述清楚的：他开列了他所用的工具，列出了投入而不列出产出，用活动代替结果，列出了要花费的劳动而不是要达到的结果。

　　一年后他如何衡量他的工作是成功还是失败?试想在这个方案下，如何知道工作干得好，或是不好呢?答案是含糊的。我们所要求的是对结果的衡量，所以准备了第二个方案。

　　第二方案：

• 完成物件的数量?
• 完成的质量?
• 完成的时间?
• 材料的成本 ?
• 劳动的成本?

　　现在，这个木匠才算是写出了他的几个关键目标领域。注意，第二个方案所作的改变是把重点由第一个方案中的投入和活动，转向最终要取得的重要结果。而要取得成功，他也必须在这些方面作出良好的成绩的前提下，接受评价。

　　这个例子说明了投入和产出以及活动和结果之间的区别。显然，挥动铁锤是一个活动，或叫投入。如果不是为了要达到某种最终．目的或叫产出，那么木匠挥动锤子又有什么实际意义呢?产出物件或结果就是要完成的物件数，这就是我们强调决定关键领域的重点所在。

　　许多管理人员发现，用“两段法”可以很容易地确定关键目标领域。第一段，管理人员应制订主要工作责任或职责表。第二段，仔细研究每一项工作责任，以确定是否应该定为关键目标领域。

　　关键目标领域常属于下列四个主要类别或级别中的一个或一个以上的指标。

　　管理人员应根据这些类别分析工作，以确定关键目标领域是否适宜。这些类别为：

　　(1)数量：例如，收入和产量水平。

　　(2)质量：例如，顾客欲望的满足程度，产品的质量的好坏。

　　(3)及时：例如，制订时间表和顾客的要求。

　　(4)成本：例如，服务成本和制造成本水平。

　　确定KRA后，接下来需要定义每个KRA的关键成功因素， 并设计相应的衡量指标，即公司级的KPI。

　　采用KRA方法寻找KPI，一般从下列问题的提问和分析中找到KRA。

• 必须在哪些方面取得成绩？
• 成果分为哪几个方面？
• 目标由哪几个结果构成的？
• 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？

　　把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。

　　KRA法比一般的目标管理更为实际，它着重强调两点：第一，与客户的要求或需求挂钩。KRA的英文定义是： “A major category of customer requirements that is critical for the organization,s success is called a Key Result Area（KRA）。译成中文的意思是：那些对组织成功至关重要的客户要求的主要类别叫做KRA。它的意思是，客户的要求，就应当是部门与个人的目标或称关键结果区域。我们通常犯的错误，是根据自己的主观想法去制定目标。而KRA法告诉我们，要关注客户需求，只有客户的需才是部门和个人所应当关注的。除此之外，任何其它目标都将是没有意义的。因为，一个企业或组织的成功，是在有了坚实的客户基础之后，才能够成功的，没有客户，就没有企业。

　　KRA法的一个伟大之处就是让我们忘掉传统的，主观的目标概念，代之以根据客户的要求去制定关键结果区域，客户的要求，是工作规划的前提，逻辑起点，第一推动和基石。显 然，每个部门要么是服务于外部客户，要么是服务于内部客户，或二者类型的客户兼而有之。如市场部门的外部客户应是终端用户；经销商或渠道与全国各地区各中 心和技术中心是内部客户。而市场部门的工作重心和重点应当放在外部客户即终端方面。针对终端进行规划应当占到市场部门70%以上的资源分配、精力、人力和 时间。因此，当一个部门或个人在规划月度工作时，首先必须要问这样几个问题：①我的外部客户或内部客户是什么？②他们的需求或要求是什么？③我将怎样根据他们的要求去确定我这个部门、我个人在这个目的“关键结果区域”？提出并正确地回答这些问题，将会有助于我们紧紧地围绕市场，围绕客户去规划工作和做事情，而不仅仅是从主观出发和从部门职能出发。