激励薪酬 发表评论(0) 编辑词条

激励薪酬(incentive compensation)

　　激励薪酬也叫可变薪酬、诱惑薪酬或业绩薪酬，是指员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以员工、团队或者组织的短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。相对于基本薪酬而言，激励薪酬具有一定的可变性，经营者薪酬实施的前提是业绩考核，而激励薪酬是和业绩密切联系在一起的。因此，它对员工的激励作用更强。

　　激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。^[1]

　　按不同的分类方法，通常把激励薪酬分为：

　　(1)个人激励薪酬与团队激励薪酬。个人激励薪酬主要以员工个人绩效表现为依据而支付的薪酬，主要包括计件制、计时制和绩效工资。团队激励薪酬是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬，主要包括利润分享计划、斯坎隆计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划。

　　(2)短期激励薪酬和长期激励薪酬。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享；长期激励薪酬关注的是组织总体和长远的效益，是针对组织作出长期贡献的人的一种激励薪酬方式，如股票期权。

　　激励薪酬的两面性，是指薪酬对员工激励时难以调和的正负两个方面的影响。激励薪酬的两面性分为：

　　(1)个人与团体的矛盾。爱德华兹·戴明将企业的效益原因分为两种：普遍原因和个体原因。然而，过分激励个人会使奖励显得非常随意，过于推崇英雄主义，致使团队合作意识差，共同协作能力下降。无论多么优秀的个体仍然无法取代团体的力量。在注重团队建设时，团队所取得的业绩也往往容易将个人行为弱化，平庸者搭便车的现象会比较严重。奖励团体时，容易产生“绝对平均主义”，惩罚团队时又会出现“集体背黑锅”，难以责任到人。因此，在设计薪酬制度时，如何协调个人与团体的关系，既激励个人潜能又保证团队效用最大化，这是一个重要的平衡问题。

　　(2)员工之间的矛盾。即某种奖励可能会挫伤那些未能得到奖励的人的积极性。比如，培训的名额是有限的，有得到机会的，就有失去机会的，而失去机会的人往往会心理失衡，对工作产生负面影响。因此，激励薪酬的作用远远没有人们预想的那么大，而且，奖励尤其是物质奖励具有不易满足且过后即忘的特性，奖励的价值很快便会消失。这样极易导致奖励金额一升再升，引发员工之间互相攀比，形成恶性循环，不但达不到激励效果，反而会削减企业的凝聚力。

　　(一)激励薪酬计划的制定风险

　　1.激励薪酬的计算模式及调配比例选择方面存在的风险。

　　组织在制定激励薪酬计划时，必然面临着是按照工资的一定比例还是采用固定的现金模式的问题。若采用前者，基本工资高的人将得到更多的奖励，比如一个10%的奖金分配方案，收入10万元的经理可获得1万元的奖励，而对于收入只有2万元的职员来说，却只能拿到2000元奖励，由此，富人更富，导致大量的低收人员工牢骚不断；若采用后者，基本工资低的员工将获得更大百分比的加薪，比如每人可获得5000元，对收入只有2万元的职员来说，获益25%，而对收入1O万元的经理只获收益5%，这将导致经理的强烈不满。显然，选择其中任何一种方式都意味着风险。

　　2.激励薪酬制度及其方案本身存在的风险。

　　八二定律告诉我们，组织中20%的员工创造80%的业绩，而激励薪酬的奖励体制通常都是按照这一原则设计的，因此，人们可以发现，总是那20%的人能一再地得到奖金。但对这部分经常得奖的人来说，激励薪酬未必总能起到作用，因为激励薪酬只对有需求的人才有效。对绝大多数未能得到奖励的人来说，却会一再地挫伤他们的积极性。激励薪酬制度的设计缺陷对内在激励机制的破坏由此可见一斑。

　　(二)激励薪酬的执行风险

　　1.理想与现实的差距，方案制定与执行的目标错位。

　　激励薪酬是以效率和结果为导向的。但实际上，我们在强调效率的同时，却仅仅把时间作为一种奖励的标准；在注重结果的同时，却按资历来进行奖励；在激励员工努力工作的同时，却以高于普通员工数十倍的薪金去聘请高管。许多时候方案并没有错，但是却得不到很好地贯彻，导致执行结果与方案目标严重偏离。在执行激励薪酬方案时，往往面临以下风险：

　　(1)如何挑选候选人。许多时候，公司的挑选程序缺乏民主和公开性，员工对挑选标准不甚了解，而且一些组织还采用秘密奖励的办法，失去了激励薪酬的意义。

　　(2)激励薪酬缺乏公平和适当原则，奖励与获益的对比数额太小。

　　(3)缺乏内在的稳定性，造成激励薪酬执行的诚信危机。员工经常遇到奖励无法兑现的情况，这种不稳定性意味着他们虽然有机会获得更多奖励，但同时也面临着奖励无法兑现的风险。

　　2.过分推崇个人英雄主义，不利于团队的整合与管理。

　　现代品质管理之父爱德华兹·戴明认为，影响企业效益的原因分为普遍原因和个体原因，企业无论是盈利还是亏损。其结果与普遍原因关系更大。过分奖励个人会使激励薪酬显得很随意，另外组织授予个人的奖励过高，会打击其他人的积极性。引发员工间的“红眼病”。若这种奖励存在于一个团队中，将会导致团队成员之间的不和谐，十分不利于团队的整合与管理，严重时将导致团队分裂。

　　(三)激励薪酬的外延风险

　　不可否认，单一的激励薪酬的作用会随着员工知识水平和收入水平的提高以及职业生涯的发展而递减。激励薪酬的外延风险不在于其本身的设计或执行风险， 而是指除激励薪酬之外的其他激励方式所带来的“风险”。雇主往往认为只要给员工足够的金钱，就可以让员工努力地为他干活。然而，现实并非如此。据美国学者迪桑·詹克斯及其同事的调查。虽然金钱指数在众多激励因素中名列榜首，但另外l3项非金钱因素，如教育培训、个人发展和晋升机会、自主时间安排、心理收入等因素的指数之和是现金指数的两倍。人们在追求生理、安全需求的同时，也更加注重自我实现的需求。

　　在制定、执行激励薪酬计划时，风险是难免的，关键是如何把风险降低到最小程度。

　　首先，在设计激励薪酬计划时，应综合考虑组织的内外部环境。组织环境对组织的薪酬政策非常重要，诸如政府的法令、宏观经济背景、行业状况等外部环境因素，组织规模、组织发展的生命周期、组织文化等内部环境因素，它们对薪酬体制的建立都具有很大的影响。

　　其次，在确立激励薪酬制度时，应遵循“三度原则”(即“满意度一期望度一焦虑度”)。应视组织的具体情况，适当增加薪酬中的激励成分，特别是通过设立突出贡献奖、制定远景薪酬标准等方法，让员工能够看到组织的美好前景，这样可以留住优秀员工，并不断增加他们对企业的忠诚度。要按照“满意度一期望度一焦虑度”的顺序关注员工，这样才能充分发挥激励薪酬的最佳效果。

　　第三，在设计激励薪酬体制时，应体现平衡性原则。根据学者的论述，这种平衡性主要应体现在以下几个方面：

　　(1)现金与非现金的平衡。在保证员工有一个适当的基本工资的基础上，建立一种现金与非现金交互应用的激励薪酬方式。

　　(2)短期与长期的平衡。对组织整体和长远发展具有重要价值的员工应适当增加长期激励薪酬的比重，如中高层管理人员、核心员工等；而对短期业绩要求高的员工，应注重短期激励薪酬的设计。在增长潜力比较大的组织，应注重长期激励薪酬的应用；在比较稳定的组织中，应注重短期的业绩发展和鼓励措施。

　　(3)个人与团队的平衡。尽管从激励的效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，防止团队上下级之间由于工资差距过大导致“下级”心态不平衡，所以有必要建立团队奖励计划，因为只凭个人的才能是不可能组建起一个出色的团队的。

　　(4)风险与回报的平衡。激励薪酬的设计应关注风险与回报的正比关系，即承担风险越大的职位应给予更多的回报。

　　第四，在执行激励薪酬计划时，应强化沟通工作。

　　执行者必须以慎重的态度来实施激励薪酬方案，并定期作出调整，应让员工一同参与激励薪酬方案的制订与调整工作，与所有参加者沟通计划，并尽可能以最直接的方式来解释计划，使员工有机会真正了解计划。要打破激励薪酬的形式主义，保证激励薪酬实施过程中的公开性、公正性和公平性。同时，要杜绝激励薪酬发放的时滞效应，做到激励薪酬承诺的可兑现性和及时性。

　　第五，在设计整体薪酬的框架时，不要过分迷信现金的作用。

　　整体薪酬中除了激励薪酬，还应使薪酬结构更加多元化。一个好的薪酬体系一定不是只发现金， 而是更加注重对员工的非薪酬激励，从员工职业生涯发展、为员工创造好的工作环境、尊重员工、企业文化、提供培训机会和晋升等多方面进行激励。要充分发挥薪酬、福利、晋升与发展机会、心理收入和精神奖励的综合作用，让员工感觉企业有凝聚力，从而自觉地产生出一种归属感。没有一种激励薪酬能适用于任何组织。不同的组织、不同的组织发展阶段，激励薪酬方案的设计应是不同的，要保证对激励薪酬体制的动态管理。一个好的激励薪酬体制，必须根据自身所处的环境，不断进行检测和更新；必须引入新的竞争机制和先进技术来保证激励薪酬的强度；制定、执行和管理激励薪酬计划，要求管理者必须深思熟虑，不打无准备之仗。总之，激励薪酬体制是充满活力的，必须不断地调试、更新，并使其制度化。

　　(一)激励性薪酬体系设计的意义

　　新经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。

　　随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。

　　薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的激励性薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。

　　(二)激励性薪酬体系设计的基本目标

　　薪酬包括工资和福利，它是员工在企业投入劳动的报酬，是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。

　　企业的生存和发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人的技能和业绩。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的与工作相关的能力、知识及其实际付出与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断拓展相关知识和技能，发挥应有作用。

　　目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，“大锅饭”机制已很难留住真正有能力的员工，在实施减员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应该是：第一，吸引和留住对企业发展有价值的员工；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。这就意味着薪酬体系必须对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力。

　　(三)激励性薪酬体系的理论基础

　　激励理论主要研究动机激发的因素、机制与途径等问题，这些理论大致可划分为两类：内容型激励理论，过程型激励理论。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。