过渡经理 发表评论(0) 编辑词条

过渡经理（Interim Manager）

　　过渡经理能够在特殊的要求和有限的完成期限内，通过自己的经验和才能的施展把公司拖出经营的困境。

　　“过渡经理是企业管理的一个比较新的职务，他们在一个较短的时期里介入管理、解决问题、进行操作或者填补企业管理结构中的突然出现的职位空缺。”——玛格利特·科利斯

　　“过渡经理是对高素质的经理的一种临时性的任用安排，他们肩负着确保组织内部工作连续性的特殊使命，过渡经理还有利于提高原有管理团队的管理技能。”——艾琳·休梅克

　　由此我们可以这样认为：公司在某些时候处于某种目的会解雇掉有经验的经理，但是此后某个时间又由于缺少了这些职业经理而造成管理力量的不足，而此时，公司就迫切希望有这样一种人，他们能够直接投身于某种管理状态中，能够很快的对需要做什么做出判断和决定，能够把计划与在特定的时间里和预算里完成计划有机的结合在一起。并且这些人具有在管理过程中克服不可预见的障碍，提高员工的士气，以及理顺企业内部进程和其他日常问题的能力。在企业转型和启动的领域里，他们曾经成功地介入过管理，并保持着优秀的经营记录。同时，这种经理人适用与在短期合同中运行，在工作完成时，他们对于自己即将离开的公司只索取应得的报酬而不是像固定经理那样支付一大笔离职补偿，甚至还能帮助公司招募他自己的继任者。这种经理人就可以称他们为过渡经理。

　　简单的说，过渡经理是一种解决公司危机以及解决其他管理资源问题的有效手段，他们是对负有特殊使命的、高素质的经理的临时性的安排，他们确保组织内部运作的连续性，能够在特殊的要求和有限的完成期限内，通过自己的经验和才能的施展把公司拖出经营的困境。

　　那么，是什么原因促使了过渡经理这一新的领域的出现呢？

　　随着经济的全球化和技术的全面进步，组织会有这样或那样的重要项目，而组织不可能有足够的内部专家来完成所有这些项目。因此，必须向外部的人力资源市场寻求帮助。同时客观的管理数据表明，由于在公司高层雇佣固定的管理人员会带来巨大的成本，而很多的时候固定经理实施或管理的只是一些短期的项目。但为了满足这些管理巨头们的退休金、公司汽车、奖金等的成本开销，公司不得不额外地增加人力资源管理成本。过渡经理与固定经理不同，一旦他们所肩负的目标任务完成了，过渡经理就会很快离开公司，不会给雇主公司增加任何附加的或额外的成本。

　　公司意识到过渡经理模式提供的是一种战略资源，而不仅仅是狭义上的战术选择！

　　而相对于个人来说，是什么原因使自我的职业规划走上了过渡经理的道路呢？过渡经理的来源无非有两个：一种就是客观因素使自我找不到固定的职位而加入这一团队；另一种就是对自由工作以及挑战性工作的向往而加入过渡经理。对于第一种人，他们加入过渡经理也许只是一时的权宜之计，但是他们丰富的经验以及处理突发事件的能力是成为过渡经理不可或缺的条件。有调查指出过渡经理中大约有2/5的人是在公司裁员以后加入这一队伍的，但是成为过渡经理后，有1/3的人表示他们不愿意再回到原来的固定工作中去。而出于对自由工作的向往以及对挑战性工作的追求加入到过渡经理的行列中来的人，他们或许以前就是优秀的固定经理、管理顾问，而只是出于喜欢这一领域，他们同样具备丰富的经验和工作能力，同时，对于工作的狂热使他们更能充分的发挥出优势，在过渡经理的职位上做出巨大的成绩。

　　 　　过渡经理与固定经理。固定经理是一个组织必不可少的编制成员，但是相对与固定经理来说，过渡经理的灵活性、易操作性以及低成本性都是对固定经理的极大的挑战。特别是在组织精简程度最大化的今天，对于一个因员工离职、怀孕等诸如此类原因造成的岗位空缺势必不能象以前那样从组织人员富裕的部门中借调一个填补空缺，等候组织寻求一个更理想的固定人选。这时，过渡经理就是组织的不二人选。

　　过渡经理不仅仅是固定经理的一个补充，而是另外一种“精干低廉”的资源，是与固定经理平行的另一种职业方式。

　　过渡经理与管理顾问。过渡经理与管理顾问是容易混淆的两种形式，过渡经理常常扮演管理顾问的角色，但绝对不是管理顾问的一种形式。两者最大的区别在于管理顾问提出建议，但是并不介入操作之中，而过渡经理却身临其境地介入具体经营管理活动之中。管理顾问与他的委托客户之间是一种顾问关系，而过渡经理则承担着一线管理经理的责任。他们经常要对整个部门或单位的操作负责，有时可能还要负责整个公司的运作。所以二者的最大区别就在于过渡经理是一个“实战者”，管理顾问是一个“建议者”。过渡经理要深入到团队中去，至少在任期内作为团队的一部分要更好的处理事务，而且深厚的一线实战经验也是管理顾问难以企及的。

　　过渡经理与人力资源外包。在组织出现短期目标战略缺乏相应的管理者时，同时也可以考虑人力资源外包。与过渡经理相比，人力资源外包有着自身一定的优势：可以将管理成本降低到最少，有利于组织的主要精力集中于主营业务，更好地发展核心能力。同时也能够有专业的服务部门对员工的素质改善，提升专业服务质量。但是相对于过渡经理来说，人力资源外包也有其自身的顾虑，诸如商业秘密外泄风险，组织发展倾向的影响以及对企业文化的影响等。总之，过渡经理和人力资源管理外包对于组织来说都要有合理的选择，达到合理的配置。

　　过渡经理与临时经理。过渡经理是组织出于一个短期目标的考虑，需要富有经验的管理人员来担任短期的任职，在公司经营周期的最高点或者最低点来处理特殊问题，实施可行的方案，从工作时间上来看他们是有“临时”性，但是从工作性质以及工作战略目标来看，他们更有长远的战略准备和战略计划。

　　在全球经济领域里，一种新的现象正在蔓延：能够满足公司飞速发展所需要的高素质人才短缺的矛盾越来越大。以前，职业生活相对而言是一件在简单不过的事情，你先学习知识，然后去工作，在工作生涯中实践这些知识，经常是很长时间只为一个雇主工作。而今天所发生的一切，显然已经与过去的那种传统的就业模式截然不同，雇主的标准变化得越来越频繁，许多职业已经发生了意义重大的变化，即使那些长期以来一直待在一个公司，始终为一个雇主工作的人，也可能已经经历了工作矛盾和工作内容的经常性的转变。

　 　　在未来，管理职业的现实是，它们在结构上将会变得越来越复杂，更频繁地变化，更多元化，更易于混淆的挑选，将更经常地显示出无结构，无序。上个世纪80年代末在对经理人的狂热行为进行了持续的探索研究以后，人力资源管理学者推出了一个新的经理人概念：每一个经理必须从他们每年工作行为中抽出25％的时间，用于安排前瞻性的展望，用于更加富有成效的任务——部分地用于发展他人，以便他们能够有时间来接受更大的委派任务，并保持完成这些任务的动力。企业高级经理开始进入商业学校，希望通过学习和研究，重新开始从事其它事业的轨迹，实务与研究二者的交汇融合，各自沿着与自己以往模式相反的道路发展，结果为职业人提供了多种建立他们自己事业的新模式。而过渡经理职业的一些形式成为介乎知识职业和普通管理职业之间的润滑剂。

　　随着过渡经理这一模式的出现与发展，使一生都在一条职业道路上走直线职业的模式的可能越来越少。而对于现代的求职者来说，他们需要确定，他们能够把自己的职业视为是一种多维事业，能够把最大的注意力集中在能够使他们把职业轨迹转换到那些更容易被雇佣的道路的机会上，以及重点关注能够创造出日益增加附加价值的职业。而对于过渡经理也必须将过渡经理活动视为一次重要的有价值的选择，而不是自己某种职业生涯的终点。过渡经理模式在下面的情况中会带来一些机会：

　　获得以前从来没有在某职位工作的人的重要技能。

　　把那些在某一个时期曾经进入知识职业道路的人重新介绍进管理机构。

　　把具有在一个公司工作的有限经验的经理安排进另一家公司的临时位置上，让他们在那里吸收全新的技能和管理知识，然后再回到他们原来的雇主公司。

　　总而言之，无论是对个人还是对雇主而言，在职业道路上，过渡经理模式将成为一种很普通的就业行为模式，在不久的将来，我们完全可能在更大的职业范围里看到对过渡经理的应用。

　　过渡经理的职业并非是人人都适合的职业。如果你非常看重职业的安全性，注重有次序有规律的生活，对于任何关于冒险的观点会产生先天的不适，那么过渡经理的职业肯定不适合你。

　　由于过渡经理数量的不断增加，竞争的激烈性进一步增加，要怎样才能从容应对挑战呢？我们可以从以下考虑：

　　对自己的职业发展做出计划，以便开拓出更宽广的职业渠道——全职、兼职、多重的兼职；管理、内部管理顾问、外部管理顾问。

　　抓住机会去尝试你可以拥有的职业中的不同工作。比如说，在一个公司里，一般地说你会有机会参与的不仅仅是传统的（稳定的）团队，而是还有可能参与一些项目团队，演变的团队，虚拟的团队。

　　在今天，过渡经理正变得越来越知名，被更多的人所接受。这种情况使公司形成了一种意识，至少是把过渡经理职位选择作为员工自我管理培训必须讨论的要点来加以对待。