四分图模型 发表评论(0) 编辑词条

　　四分图模型又称重要因素推导模型，是一种偏于定性研究的诊断模型。它首先通过调研和访谈列出企业产品和服务的所有绩效指标，对每个绩效指标设重要度和满意度两个属性，根据顾客对该绩效指标的重要程度及满意程度的打分，将影响企业满意度的各因素归进四个象限内，企业可按归类结果对这些因素分别处理。如果企业需要，还可以汇总得到一个企业整体的顾客满意度值。

　　模型的横轴表示企业的顾客满意度得分高低情况，纵轴表示企业评价顾客满意度重要性的得分高低情况。对企业而言，横轴表示了客观情况，纵轴表示了主观判断。当客观和主 观情况的得分都很高时，企业处在A 区（即优势区）中；当客观得分较低、主观得分高时，企业处在C 区（即机会区）中，如果主观得分也低，则处在B 区（修补区）中；当客观和主观的得分都较低时，企业处在D 区（即维持区）中。

　　A区 — 优势区（高重要性、高满意度）:指标分布在这些区域时，表示对顾客来说，这些因素是重要的关键性因素，顾客目前对这些因素的满意度评价也较高，这些优势因素需要继续保持并发扬。使之成为自己的优势产品。

　　B区 — 修补区（高重要性、低满意度）:指标分布在这些区域，表示这些因素对顾客来说是重要的，但当前企业在这些方面的表现比较差，顾客满意度评价较低，需要重点修补、改进。

　　C区 — 机会区（低重要性、低满意度）:指标分布在这些区域时，代表着这一部分因素对顾客不是最重要的，而满意度评价也较低，但对企业的影响并不很大，因此不是现在最急需解决的问题，没有必要投入大量的精力，可以暂时将其忽略。

　　D区 — 维持区（低重要性、高满意度）:满意度评价较高，但对顾客来说不是最重要的因素，属于次要优势(又称锦上添花因素)，对于这些因素一方面企业可以注意发挥这些因素的优势，使之向保持区变化，另一方面由于其对企业当前的实际作用不大，如果从企业资源的有效分配考虑，可以先从该部分做起。

　　在对所有的绩效指标归类整理后，可从三个方面着手对企业的产品和服务进行改进:

　　消费者期望(消费者最为关注的，认为影响他们对企业满意度的最为重要的一些因素)，

　　企业的优势指标(企业在这些因素上做得到位，消费者满意度高)，

　　企业的弱点(企业在这些因素上工作不足，或是没有意识到这些因素对满意度的影响)。

　　四分图模型目前在国内应用很广，国内大多数企业在做顾客满意度调查时均采用该模型，这个模型简单明了，分析方便有效，而且不需要应用太多的数学工具和手段，无论是设计、调研，还是分析整理数据，都易于掌握，便于操作。

　　当然，这个模型也存在不足之外。它孤立地研究满意度，没有考虑顾客感知和顾客期望对满意度的影响，也没有研究满意度对顾客购买后行为的影响。在实际操作中，该模型列出各种详细的绩效指标由顾客来评价指标得分，这就可能让许多顾客重视但调查人员和企业没有考虑到的因素未能包含在调查表中。由于该模型不考虑误差，仅由各指标得分加权平均算出顾客满意度的数值，得出的数据不一定准确，同时也不利于企业发现和解决问题。另外，由于该模型使用的是具体的绩效指标，很难进行跨行业的顾客满意度比较。即使处在同一行业的各个企野，由于各地区经济发展不平衡，顾客要求不同，各指标对顾客的重要程度也可能不同，导致同一行业跨地域的可比性也大大降低.

　　（1）企业优势区：优良的服务态度和上乘的质量对顾客满意度非常重要，企业在这方面的表现也非常好，需要保持并发展这些优势。但仅仅是这些还不够，因为顾客多半都喜欢企业能超越他们的期望，而不是按部就班的程序和方法。在现在竞争激烈的市场环境中，越来越多的企业狠抓了产品质量、改进了服务态度，企业如果仅限于此而裹足不前，那么某天也会面临顾客满意度下降的状况。所以企业应在已有优势基础上进行创新，采取打破常规的新方法，给顾客创造惊喜。但也不能每次都赠送小礼物之类，这样又会落入俗套了。处在该区的企业应该满足顾客更多相关的、持续不断的需求，不给顾客“货比三家”的机会。经验表明，在指定的时期内如果企业能保持一个顾客连续购买，那么他就会不断购买下 去，购买次数越多的顾客越满意。

　　（2）企业机会区：价格的不合理、没有投诉受理系统??这些因素导致了较低的顾客满意度。价格从来都让多数顾客敏感，只要企业想做长期经营，并有心提高自己的顾客满意度，价格上的改正是他们的一个好机会。而投诉受理系统是提高顾客满意度的良策，因为投诉能很好地反映出顾客满意度。研究表明，多数顾客不满时往往是一声不吭。另外，企业接到的投诉数量还取决于顾客提出投诉是否方便，这就意味着更好的电话系统、电脑系统以及跟踪服务系统。

　　在顾客选择企业的时代，顾客对企业的态度极大程度地决定着企业的兴衰成败。正是深谙此奥妙，麦当劳和IBM的最高主管会亲自参与顾客服务，阅读顾客的投诉信，接听并处理顾客的抱怨电话。因为他们心中有笔帐：开发一个新顾客的成本是留住老顾客的5倍，而流失一个老顾客的损失，只有争取10个新顾客才能弥补。IBM还拥有一支14.8万名能解决任何工作难题的技术人员队伍，年营业额==: 亿美元的全球服务部门。

　　（3）企业修补区：这一区域中，企业应缩短顾客的等待时间。不管是等待取、付款，等待售后服务或是其他的事情上，企业都应缩短顾客不必要的等待时间。在现在供大于求的市场中，没有多少顾客有耐心等待企业拨冗处理它们的事情，顾客会选择在这方面做的更好的企业。顾客等待时间过长导致了低的顾客满意度，而处在该区的企业表现较差，需要重点修补、改进。

　　（4）企业维持区：产品的技术水平决定了较高的顾客满意度。在五花八门的同类产品中，顾客只青睐于技术一流稳定的产品。在维持区的企业这方面做的不错，不需花太大的工夫去提高顾客满意度，但一定要重视产品技术的研发，否则不久就会成为“侧畔千帆过”的“沉舟”。另外，企业要始终如“逆水行舟”般地视顾客满意度为企业目标的重点，运用各种手段加强售前售后服务、提高产品质量、服务质量和管理质量，以此提高顾客的口碑、顾客保留率，培养并提高顾客对企业的忠诚度。比如思科公司就设有一个雇员达3.35万人的“客户满意部”，顾客的满意度直接与雇员的工资奖金挂钩，从网络计划、网络设计、网络实施和运行维护四个阶段来服务顾客，实现企业员工、现有顾客、潜在顾客、商业伙伴之间的“无缝连接”。

• KANO模型
• 美国顾客满意度指数模型

• 周祖成：《管理与伦理》清华大学出版社，2000年6月。
• 陈政立：《如何实现企业资源增值》经济管理出版社，2002年。