国际分销渠道 发表评论(0) 编辑词条

国际分销渠道（International distribution channels）

　　国际分销渠道是指国际营销中商品的流通渠道。它是由生产商向国外消费者(用户)转移所经过的通道，也指生产商经过(或不经过)国际中间商转移到最终国外消费者(用户)的全部市场结构。国际分销渠道跟国内分销渠道相比区别之处不在于结构上的选择，而在那些影响渠道决策的市场因素的变化；同时，国际分销渠道由两部分构成，一是企业进入国际市场的渠道，即国家间渠道；二是各国国内的分销渠道。

　　选择什么样的渠道在国外目标市场上销售商品，并不能仅由企业的主观愿望和自身条件决定，还要视各国现有的渠道模式来定。

　　1）国际分销渠道模式：进行国际市场营销，首先涉及到从母国进入目标国的过程，然后才是在目标国国内市场分销渠道模式的选择。国际市场分销渠道模式具体见下图：

从上图可以看出，国际分销渠道中的出口中间商和进口中间商包括许多不同性质的渠道参与，上图中第①种渠道结构是最短的国际分销结构，未经任何中间层次就完成了商品流通过程；第⑨种渠道结构是最长的国际分销结构，产品必须通过出口中间商、进口中间商、批发商、零售商等多个层次才能完成商品所有权的转移。出口生产企业的产品不通过出口中间商直接进入进口国的渠道形式可称为直接出口形式；通过出口中间商进入进口国的渠道形式则称为间接出口形式。因此，①一⑤种渠道结构是直接出口形式，⑧一⑨种是间接出口形式。

　　2）各国国内分销渠道模式

　　各国现有的渠道模式都各不相同，常见的消费品的分销渠道有以下几种基本模式：

　　分销渠道除具有向使用者或消费者输送产品的功能外，还具有其他的功能，主要包括：

　　（1）调研功能：国际企业利用自己在国内及国际上的分销网络系统，开展各种类型的调研活动，以了解目标市场需求的发展趋势、中间商的经营能力状况、竞争对手的营销策略的变化等。

　　（2）促销功能：分销渠道的选择和建立都是达到促进产品销售的目的。国际企业应充分利用中间商与最终使用者或消费者直接接触的条件，通过中间商做好说服、示范、提供各种服务及便于购买的条件来加快商品在渠道上的转移。

　　（3）沟通功能：国际企业可利用分销渠道来发现潜在的需求者，利用分销渠道建立与用户或消费者联系的各种网络，畅通产、销、用户之间的感情，更好地树立企业的形象。

　　（4）适销功能：国际企业受生产条件的制约，一般品种相对少而批量大，这与使用者或消费者消费多样性与一次使用或消费的数量很小发生矛盾。通过分销渠道各环节按不同需求、消费特征，对产品进行分类分级、分组包装的调整，使其能最大限度地满足用户的要求。

　　（5）协调功能：利用分销渠道系统内部成员之间的已存在的关系，可就各种有关产品转移的问题，如价格、供货时间、付款方式等达成协议，从而促使渠道发挥最大的整体效率。

　　（6）实体分配功能：分销渠道的建成使渠道成员可根据自身的地位和特征，在渠道内承担相应的职能，完成产品在渠道中生产制造、运输贮存、销售等工作。

　　（7）筹措资金功能：开展渠道活动需占用大量资金、消耗大量的资金，分销渠道本身可以保证这种资金的来源和支用。

　　（8）共担风险功能：渠道全体成员在共享渠道成果的同时，共同承担从事渠道活动将可能产生的各种风险。

　　国际企业为实现其既定的营销目标，必须建立一个高效率、高效益的分销网络系统。在某一分销渠道中，国际企业与中间商之间的关系不同，也就决定了分销渠道在组织形式上存在着一定的差别。这种差别最终会影响国际企业应以何种方式来管理分销渠道。

　　1. 垂直分销系统（Vertical Marketing Systems）

　　（1）统一垂直式分销系统（Corporate Vertical Marketing systems）。当国际企业对分销系统欲施加高度的控制，在确定好各环节的渠道成员后，通过购买其股票以控股方式取得部分所有权、支配权，最终将整个分销系统融制造、批发、零售为一体。这种, 国际企业可使渠道全体成员为一共同的利益而尽心尽力。选择建立这种分销系统，需要国际企业拥有巨大的经济实力。

　　（2）契约垂直分销系统（Contractual Vertical Marketing systems）。在国际企业掌握某种产品的制造生产权力，确信以联合经营可以使双方获得比独立经营更多的收益后，对批发或零售商发放特许证，以此来建立分销系统。例如：福待汽车公司利用发放许可证的方式，让经销商经销福特汽车而建立的分销系统。可口可乐公司向位于不同地区的灌装厂发放许可证，并售予糖浆浓缩液，经过碳化处理、装瓶后再出售给零售商，从而建立起通往世界各地的分销系统。采用这种方式建立分销系统，取决于国际企业是否掌握有很大场前景的生产制造生产权。

　　（3）管理垂直分销系统（Administerd Vertical Marketing Systems）。国际企业利用自身所具有的规模、信誉或自己产品的品牌知名度来管理或协调其他渠道成员的行为。例如柯达（KoDAK）和吉利（Gillette）等公司不仅可以对其所确定的各分销渠道成员的行为，作出有效的协调，并且可以从这些经销商那里得到诸如产品陈列、提供最佳货架、主动采用各种促销手段和价格政策等各方面的积极合作。所以这种分销系统被许多企业认为是最理想的分销渠道形式。

　　2．水平式分销系统（Horizontal Marketing Systems）

　　国际企业在经过科学的调研和考查后，决定与其他企业联合，利用各自在资金、技术、资源等方面的优势共同开发和利用市场机会。例如，甲企业有生产和广告宣传上的经验，并且掌握一批市场畅销的产品生产权力，乙企业则在分销渠道上有一强大的网络系统。这样两者联合来共享产品生产和销售所带来的更大利益。“永久”、“凤凰”受国人爱戴，市场需求强劲，但厂家受生产条件所限无法扩大生产规模来满足市场需求。而各省的自行车厂家有生产设备和经销能力，但没有能吸引需求的名牌产品，如永久凤凰自行车厂与这些厂家合作共同生产名牌车使用销售渠道，无疑对各方来讲都是十分有益的。

　　1．外貌特征

　　（1）价格、体积和重量。产品价格较高，中间商往往考虑经营风险较大而不愿经销和代销。国际企业宜采用直接渠道或尽量短的渠道策略。产品体积小，重量轻，价格便宜，而产量较大时，企业宜采用较长的分销渠道策略。

　　（2）易损性和时尚性。产品易损易腐或者为适应一时的流行趋势而设计的，应尽快将它送到用户手中，企业宜采用最短的分销渠道策略。

　　（3）技术性程度和附加服务的条件。一些产品技术性程度较高，有时必需附加一定的服务如安装、调试、检验、维修乃至人员培训等，企业宜采用直接渠道策略。

　　（4）市场生命周期所处的阶段。在产品处于新产品介绍期时，尚未被大家认识，企业大多采用直接销售的策略。处于饱和期的产品则宜采用长而宽的渠道策略。当处于衰退期时，应调整或减少中间商采用减缩渠道策略。

　　（5）产品的独特性。产品愈具有独特性，渠道的采用就应愈窄，例如中国的民族工艺美术品，在国际市场上大多采用独家经销的渠道策略。

　　2．目标市场特征

　　（1）市场需求量与分布状况。市场需求量大、分布范围较分散，宜采用长而宽的分销渠道；需求量较小而分布较密集的市场，宜采用短而窄的分销渠道。

　　（2）购买特点。购买形式单一、购买次数虽少而一次购买量较大的市场应采用直接或短而窄的分销渠道。

　　（3）竞争特点。在目标市场上存在各种竞争者，实力大小不一，企业在制订渠道策略时必须结合这种分析及竞争者所采用的渠道策略，采用“针锋相对”或“避其锋芒”策略。

　　3．企业特征

　　（1）企业的声誉、规模、资源条件。国际上享有盛誉的大公司，在选择渠道策略上有很大的余地。以其条件不但可吸引大量企业渴望成为其分销渠道的成员，同时可以控制分销渠道成员，达到实行何种分销系统的目的。

　　（2）企业产品组合。产品组合的深度与广度决定生产企业必须与多少用户打交道，产品组合愈广愈长，则应选择较宽的分销渠道，相反。则应窄些。产品组合的相关性与分销渠道的同质性有密切关联，产品组合的相关性愈高，分销渠道的同质性就愈强。

　　（3）企业销售、出口业务的经验或服务的提供能力。企业的销售经验十分丰富，并且具有提供各种服务的能力，则应选择短渠道策略。反之则应领先有相应经验和能力的中间商参于渠道合作从而选择较长的分销渠道。

　　4. 环境特征

　　（1）经济环境。经济繁荣时期，需求增长较快，同时愿意参与渠道合作的能力较强的中间商也较多，这为企业采用较长、较宽的分销渠道策略，创造了必要的条件。在经济衰退时期，可选择的中间商在不断减少，企业为降低售价只能从减少中间环节、削减成本上找出路，从而迫使企业采用最短、最窄的渠道策略。

　　（2）法律环境。在国际市场上选择渠道成员，确定分销系统类型往往必须考虑本国有关法律、法令条例的许可和限制，更应考虑进口国的有关法律的制定情况，减少由此失误而造成的损失。

　　（3）社会环境。国际企业在开发国外市场，选择分销渠道和渠道合作伙伴时，应考虑当地企业、民众乃至社会对本企业的“感情”和民族主义情绪是否高涨。不少国际企业选择分销渠道时采用“国外生产”的策略，以缓解对方国家日益高涨的民族主义情绪。

　　国际企业根据以上几种影响因素，在制订分销渠道策略过程中一般有以下三种类型策略可供选择。

　　1．长渠道策略和短渠道策略

　　分销渠道的长短是相对而言，由是否选用中间商，以及选用多少中间商构成几个中间环节来决定。没有中间环节的分销渠道是最短的，而包括所有中间环节（代理商、批发商、零售商、出口商、进口商）的分销渠道是最长的。

　　从加快产品流通速度、减少损耗、降低费用角度考虑，应采用短渠道策略。但产品生产与消费或使用在时间和空间上的不一致，生产单一化与消费多样性等方面存在的矛盾上考虑，如果用中间环节过少的短渠道策略，建立的分销渠道会使商品难以顺利通过，从而造成渠道受阻，使费用增大。所以选择长短不同的分销渠道不仅要从取得最大经济效益角度出发，还要从解决生产、消费的矛盾上多加考虑。

　　2．宽渠道策略与窄渠道策略

　　分销渠道的宽度取决于在渠道中间环节上中间商数目的多少，中间商数目愈多则渠道愈宽。选择分销渠道的宽窄一般有四种策略为企业经常使用。

　　（1）密集性分销。密集性分销（Intensive Distrbution）又被称为广泛性或普通性分销。采用这种策略的具体表现是，国际企业选用尽可能多的中间商经销自己的产品，使产品在目标市场有“辅天盖地而来”之势，达到使自己产品品牌充分显露—“路人皆知”和随处可买，最广泛地占领目标市场的目的。决心采用密集性分销策略的企业必须充分预计到，其所面临的每个中间商可能同时经销几个厂家、多种品牌的产品，使得它门不可能为每一产品的促销提供如广告宣传、人员促销等手段过程中发生的费用，这就要求农业在经济上向其提供一定的支持，使企业的渠道费用增加。从经济角度看密集性分销所产生的费用较大。同时，由于中间商数目众多，企业无法控制渠道行为，这些都是采用密集性分销策略将会给企业带来的不利之处。

　　（2）专营性分销。专营性分销（special Distrbution）也被称为特殊分销。国际企业在众多的愿意提供协作的企业中精心挑选一部分作为自己产品的经销商或代理商，这种策略的采用适合于备种产品销售渠道的确定，因为中间商的选用都按一定的目的经过挑选后确定的。与密集性分销策略的最明显的区别是；专营性分销策略要求所有的中间商只能专门经销国际企业自己的产品——专营的涵义。

　　（3）独家分销。这是一种最为极端的常见专营性分销。由于产品本身技术性强，使用复杂而独特，所以需要一系列的售后服务和特殊的推销措施相配套，使国际企业在一个目标市场只选择一个中间商来经销或代销它的产品。国际市场如汽车、家用电器、计算机和办公设备、照相器材等产品的许多生产企业都采用这种策略在世界许多国家或地区建立分销网络。采用这一策略的生产企业必须与被选中的独家经销商签订协议，协议保证作为独家经销商只能经销生产企业的产品，不得同时经销其他厂家的同类产品，而生产企业必须常常在产品供应、运输和管理技术等方面给经销商以特殊的便利条件或支持。采用独家分销策略可使国际企业十分容易地控制渠道行为。但由于采用这种策略后使国际企业与独家经销之间的互相依赖性大大增强了，这样由于经销商经营失误，会使国际企业失去一条分销渠道，甚至失去一个目标市场。

　　（4）选择性分销。选择性分销（Selective Distrbution）。选择性分销是介于密集性分销与独家经销两种渠道之间的一种宽度渠道策略。国际企业从愿意合作的众多企业中选择一些条件好的批发、零售企业作为自己的中间商，这样与密集性分销相比，可以集中地使用企业的资源，相对节省费用并能较好地控制渠道行为。企业可以获得比采用密集性或独家经销两种策略更多的利益。但是，这一策略也不是尽善尽美的。起码有两点使企业决定采用该策略时有所顾忌：第一，与中间商是否能提供良好的合作以及愿意参于渠道协作的中间商数目的多少直接有夫的是国际企业能为中间商提供多少市场畅销的产品，在供货方式、价格上给多大优惠，在诸如采用广告宣传等措施所需用的费用上给予多大的支持等，国际企业能做出多大承诺；第二，国际企业与中间商之间的联系以履行合同来维系，无论哪方的行为有损于合同的履行，必将使产品在该渠道上的流通受阻，使采用这一策略预定应实现的目的落空。

　　3.直接渠道策略与间接渠道策略

　　直接分销渠道是生产企业直接向消费者或用户出售产品而不经过任何中间环节的一种分销渠道，是一种最短也是最原始的分销渠道。选择这一策略，一般是从节约费用降低损耗等角度来考虑的。目前这种策略在一些产品销售上仍被采用。在生产与消费两极中增加一个环节，渠道即为间接分销渠道。增加中间环节、增加环节上中间商的数目从根本原因上看，是取决于产品是否适合生产者直接向用户出售。目前许多生活和生产资料，满足国内或国外市场的商品都是通过间接分销渠道，完成流通过程的。当决定采用间接分销渠道策略后，就剩下如何选择中间商的问题。此时至少应考虑下列问题：中间商的服务对象与本企业的产品所需达到的市场是否一致；中间商的地理位置是否方便顾客购买；中间商是否有利于本企业在竞争中取得优势；中间面的各种资源条件与其将在渠道中所承担的作用是否相符；中间面的管理水平和经营方式；中间商的信誉程度等。

　　对国际企业来说，它必须同时开拓国内与国外两种市场。这样才能确保自己“左右逢源”，在最大范围内，发展自己。就国际分销渠道策略来讲，有三种类型策略可供选择。

　　1．间接出口

　　所谓间接出口是指国际企业将产品销售给国内的销售中介机构，而后再由这个销售中介机构转售给国外用户。或者向整件产品制造商的出口产品生产提供零部件或附件，由其通过整件产品的出口，达到销售自己产品到国外的目的。当企业在国际市场上尚未树立一定的声誉，其产品品牌在国外用户中缺乏一定的知名度，由于初次涉及对外贸易活动，企业在人员、资金、机构建设和经验等各方面都不具备直接向国外市场推出产品的条件。在这种情况下，可以选择间按出口的方式，为直接出口创造条件，打下基础。

　　（1）以本国的出口商为中间商策略。采用这种策略的有利之处是：A.国内各行业都有相应的专门从事对外贸易的机构或商业公司，企业可以从中选择合适的中间商。B.企业与这些出口商之间在企业信誉、经营能力、产品质量等方面互相了解。所以一般生产企业都采用这一策略，从事产品外销工作。这一策略的不利之处是，这种分销渠道企业不能直接控制，当双方产生纠纷时，会使渠道出现各种阻碍。同时，企业不直接与国外用户接触，无法了解国外用户的需求特征及对本企业产品的感想和意见。

　　（2）作为零部件、附件品提供者策略。这种策略是企业以某一国际企业分销渠道成员身份出现，利用它的渠道实现产品出口的目的。企业利用为某些已在国际市场上有一定声誉的国际大公司提供部分零部件、附带品的机会，向国外用户展示自己的产品，使国外用户能加深对本企业和本企业产品的了解，为自己直接出口产品创造条件。采用这一策略并使其获得成功的关键是，该国际著名的大公司（整体生产或组装者）是否同意在其出口的但由你生产的零部件、附带品上打上你的商标或其它记号。

　　2．直接出口策略

　　直接出口是国际企业的既定目标，直接出口不仅使企业有向国外用户显示自己的机会和了解国外市场变化的机会，更为企业的产品打开了一个更为广阔的市场。

　　（1）以进口国的商业企业为中间商。这是一种国际企业对国外市场需求掌握不够充分情况下，常常采用的策略。利用进口国的商业企业熟知本国市场和已有的分销渠道等条件，选择其中合适者作为出口商品的中介。

　　（2）向进口国派驻机构。条件成熟的国际企业，在了解进口国的各种有关法律规定后，直接派驻本企业人员或聘请当地人员，组成专门从事销售本企业产品的机构。这种策略下建立的分销渠道，有很大的稳定性，企业可以严格控制各种渠道行为的发生。对企业来说，更大的好处是企业可不断发挥这一渠道所具有的调研、沟通、促销等各种功能，为企业在国际市场上参与各种竞争提供了坚实的基础。

　　（3）直销策略在产品出口中的运用。国际企业可以通过举办或参与各种国际产品展销会、进出口贸易洽谈会，直接与国外最终用户达成供货协议后，将产品直接销售给这些最终用户。这是在出口贸易活动中最短的分销渠道。也是许多国际企业常采用的渠道策略。

　　3．国外生产策略

　　国际企业常为国际市场竞争日趋激烈与国际贸易保护主义现象不断严重的矛盾所困惑。扩大产品出口是每一国际企业和其国家的目标，但进口国家则为保护本国弱小的民族工业得以生存而树立贸易壁垒。国际企业面对进口国家政府的种种进口限制，以及这些国家民族主义情绪的不断高涨，必须制订出一个两全之策，而国外生产不失是一种较理想的选择。国外生产，对生产企业来讲有合资和独资两种方式可供选择，合资又可分许可证方式、特许方式、行业合作方式、合同生产方式，管理合约方式等五种。

　　在国际企业确定其分销渠道采用的组织形式后，就要对这一分销渠道进行管理，使渠道达到最大的运行效率。分销渠道管理的主要内容包括：中间商的选择、对中间商的激励、对中间商的评估、对分销渠道的评估等四个方面。

　　1．中间商的选择

　　国际企业的分销渠道有哪些中间商参与，这实际上是一个“双向选择”的问题。中间商必须拥有畅销产品，才能立足于市场。这决定它们要寻找制造这些畅销产品的生产企业，渴望成为其分销渠道的成员。国际企业要更好地将产品送至用户手中就必须建立相应的分销渠道，渠道的效率与中间商素质有很大关系，必须认真选取。选取前必须吸引众多中间商前来“候选”，吸引的条件是国际企业是否具有很高的声誉，是否拥有优质畅销产品。中间商的选择是一项艰难的工作，一旦误选其后果很难预料。国际企业必须先确定各种中间商应具备的条件，然后从符合这些条件的企业中逐一选出所有中间商。选择中间商的标准主要有：中间商的营销历史长短、声誉状况、经营范围、销售能力、协作精神、从业人员的素质、企业开设地点、面对顾客的类型等等。

　　2．对中间商的激励

　　中间商选走后，分销渠道也随之建立，企业必须采用各种措施来充分调动它们经销企业的产品的积汲性。由于中间商与国际企业之间的关系，随国际企业在选择渠道的组织形式不同而有很大区别。统一垂直分销系统中，国际企业与各中间商的基本利益一致，只要明确各自的地位、作用即可为达到最大分销渠道整体效益而努力。而其他形式的分销系统中，中间商是一个独立经营者，有自己的营销目标，所以企业要随时克服自己利益与中间商利益不一致而产生的矛盾，更应采取各种措施来调整相互关系。例如给中间商取得较高利润的机会，提供优惠的供货条件，同时还可以考虑给中间商各种人员培训及给以其广告等促销活动费用上的经济支持。不少国际企业对中间商采取“胡萝卜加大棒”的赏罚策略，来不断地激励它们。

　　3．对中间商的评估

　　要使渠道中的所有中间商明确了解到中间商也处于一个优胜劣汰的竞争状态之中。国际企业应经常性地对分销渠道成员加以考查和评估，评估内容有：平均库存、运输时间、仓储质量、促销上的合作程度、分销配额的完成情况、为顾客提供服务的质量等。根据已确定的标准进行评估，目的是随时对中间商加以必要的调整。对达不到规定标准的中间商应采取各种措施调动其积极性，或者将其从渠道中排除。

　　4．对分销渠道进行评估

　　对分销渠道的评估内容主要有三项：分销渠道已取得的经济效益是否达到渠道设计时的预计经济效益；企业对渠道的控制力是否与设计时企业应用的对渠道的控制力相符；分销渠道的应变能力。企业对分销渠道进行评估的目的，是为营销决策者在制订继续利用现在分销渠道还是废弃原有分销渠道重新设计并建立新的分销渠道决策提供准确依据。当然，有时企业发现竞争对手建立起一个全新的分销系统来与自己展开竞争，而自己这时又处于明显的不利地位，企业也会作出废弃旧渠道，重建新渠道的决策。无论从何种角度来讲，完全废弃原有渠道的现象比较少见，更多的是改造和建立新的分销渠道。随着国际市场环境的变化，企业会更积极地寻找各种适合自己发展的分销渠道及渠道的组织形式，发现开辟新的分销渠道机会愈来愈显得重要，这也慢慢地成为国际企业分销管理的一项重要内容。