第三方物流公司 发表评论(0) 编辑词条

第三方物流公司(Third Party Logistics Providers,3PLs)

　　3PLs是指为公司提供全部或部分物流服务的外部供应商。3PL供应商提供的物流服务一般包括运输、仓储管理、配送等。在此过程中3PL供应商即非生产方,又非销售方,而是在从生产到销售的整个物流过程中进行服务的第三方,它一般不拥有商品,而只是为客户提供仓储、配送等物流服务。

　　90年代物流工业(logistics Industry)的杰出成就之一是第三方物流服务供应商(Third-party Logistics Service Provider, 简称3PLs)的广泛兴起,将公司核心业务以外的作业外包(Outsourcing)通常被认为是现代的高效率供应链管理的标志。过去的10年中第三方物流在美国获得很大发展。1997年,美国3PLs业务年增长40%,98年增长15%,由97年的342亿美元增长至396亿美元。尽管3PLs被视为一个新兴工业,在信息技术的基础上融合运输、仓储和包装等古老行业,为其他行业提供大范围的综合服务,但在欧洲,3PLs却不是一个新概念。因为外包作为一个商业运作方式在欧洲已有数百年的历史。许多著名的物流公司如Schenker, Kuehne & Nagle 和Danzas,可追溯到中世纪,那时,它们就提供仓储,运输和报关经纪等综合业务。现在依然为欧洲主要的制造商、销售商及批发商提供物流服务。外包的真正兴起始于80年代末90年代初,即欧洲经济一体化之前。直到80年代末,美国公司新建的欧洲配送中心(EDCs)还都是自行运作的,但这些公司发现需要更多的柔性和不同类型的服务来满足新欧盟的需要,它们开始转向物流外包。这样在90年代,由第三方管理的EDCs的数量急剧增长。

　　目前,3PLs的市场份额占物流费用的比例在世界各地有所不同。在英国,这一比例高达35%;在欧盟,1290亿美元的物流服务市场中有310亿美元分包给第三方物流公司,约占25%;而在美国这一比率要低于10%。据UPS全球物流服务公司预测在欧洲第三方物流公司的市场份额在2002年将达到28%。值得注意的是,目前我国3PLs的市场份额还很低,大多数企业还是倾向于自营物流作业,由此导致供应链效率低下,企业缺乏足够的市场反应能力。

　　在世界经济全球化和信息化的今天,特别是我国加入WTO后,将有更多的国外企业通过3PLs进入中国市场,同时,越来越多的国际3PLs也将进入中国物流服务市场,我国企业要与之抗衡,一方面要积极发展我国的3PLs,另一方面也要积极利用国际3PLs来整合自己的供应链,扩展自身商品对国内外市场渗透能力。

　　纽约外包研究所的研究表明,35%的3PLs的首席执行官(CEOs)认为其顾客外包的主要原因就是减少作业成本,另有30%的CEOs认为其顾客外包是为了避免在非核心业务和活动上投资购置资产,只有17%的CEOs认为其顾客外包的原因是为了改善服务。总的来说,越来越多的公司将其物流作业外包给3PLs的原因有以下几个方面:

　　(1)降低作业成本

　　一般来说,3PLs至少可为货主降低10%的费用。这是当前许多企业选择外包的主要原因。特别是在欧洲,由于更多的税费,更高的劳动力成本核算和更多的规章及作业限制,在欧洲的物流成本要比美国高出一倍,这也是许多公司选择外包的重要原因。

　　(2)致力于核心业务

　　现代竞争理论认为,企业要取得竞争优势,必须巩固和扩展自身的核心业务,这就要求企业致力于核心业务的发展上。因而越来越多的企业将其非核心业务的外包给专业化的3PLs。

　　(3)减少投资,利用3PLs的先进技术

　　3PLs物流作业的高效率有赖于其先进的设施和软件,利用3PLs就可以为企业减少在此领域的巨额投资。一项调查表明,3PLs投入大量资金用于购买物流技术设备,包括软件、通信和自动认识系统。74%的3PLs购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元,另外在软件上平均花费61万美元,在通信和追踪设备在花费40万美元。另外,60%的3PLs为其顾客购置了物料搬运设备,在货架方面开支达41万美元,在贮存和提取系统方面开支45万美元,在码头设备上开支30万美元,在起重机及附件方面开支43万美元。

　　(4)重新整合供应链

　　当前有一种日益增长的趋势,即公司向3PLs外包整个过程而不只是物流。如Compaq公司,与其供应商使用卖方管理库存的管理系统,通过雇用CTI进行检测、质量保证、库存管理等关键过程,并提供物流服务,这为供应商减少了投资。转向过程管理是更多的货主按单件价格付酬的一个原因,在此体系下,3PLs得到的报酬是根据顾客生产的每一件产品计算出来的,这对于3PLs来说风险与机遇并存,他们需要考虑得到的报酬能否超过其固定和可变成本。还如制造商选择外包时要考虑的一样。

　　(5)拓展国际业务

　　随着全球经济一体化的加速,不少没有国际营销渠道的公司希望进入国外市场,而国际3PLs恰恰可以帮助这些公司实现其拓展国际业务的目的。如Santa Cruz,R.S.V.P公司,一家利用回收材料生产一种特殊包装的公司,这种包装是专为精密高科技物品而设计的,Santa公司利用一家3PLs—Circle贸易服务成功拓展了国际业务。

　　(6)公司虚拟化的需要

　　虚拟公司和电子商务被视为21世纪的最具前途的商业模式,但虚拟公司要取得成功必须依赖3PLs。

　　如贺卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名为Ensemble的子公司生产卡片、礼品包、名信片、书签、文具等礼品。Ensemble的职员致力于产品创新,发现市场需要,进而开发产品,在投入生产之前,将创意提供给零售商。总之,Ensemble的业务就是为市场需求量身定制解决方案,而后提交方案。作为一家虚拟公司,Ensemble依靠其它公司完成其它的传统商业功能,如制造与分销。一开始,Ensemble就外包了制造和采购。现在,Ensemble使用世界各地的数百个供应商来进行制造,但在分销环节,却只有一个合作伙伴—USCD分销服务公司,一家成立于1967年专门提供增值物流服务的公司。根据协议,USCD全权处理Ensemble的所有的订货满足,接受货物,仓储及美国境内的运输。平均每天有100票货物需运至Hallmark所属的独立的卡片店,杂货店及其它零售点。Ensemble接受来自美国境内的4000多个客户的订单。这些订单以电话、传真、EDI传入Ensemble,Ensemble再通过计算机将其传输给USCD以完成订货满足。除了传统的仓储和运输责任,USCD还向Ensemble提供分销咨询服务。

　　一项最近的有关制造业利用3PLs的情况调查表明,3PLs向财富500强提供的服务中有2/3是基本的运输服务,接近半数的是仓储服务,不足20%的合同包括了供应链的一些深层次活动,例库存补充和产品装配。在97年的另一项调查中,174家公司中有58%外包运输服务,46%的公司向3PLs外包仓储,31%的外包物料搬运系统。

　　以美国为例,在98年运输合同额达62亿美元,增长20%。在这一行业中,利润很高,特别是卡车运输公司。如Swift,Wener和M.S承运公司发展迅速,这与众多的公司外包自己的运输业务有很大关系。这些承运公司拥有大量客户,拥有先进技术进行运输流的优化。在3PLs行业中业务量最大的是增值的仓储与配送工业,98年收入达144亿美元,其中许多公司属于国际仓储物流协会(IWLA),它代表着北美公共和合同仓储公司。IWLA的成员仓储面积每年增加15—20%,而年收入每年增加20—25%。这是因为更多的收入来自增值服务而不仅仅是贮存费用。IWLA中90%的成员提供服务,如货物合并,库存管理,条码标识,分类检签,提取和装箱,订货实现等。有的成员还扩展到其它的增值服务领域,如保证期内退回产品的管理,维修与更换,退回产品的销毁,网上订货满足和计算机组装,促使3PLs仓储业务增长的原因,是许多公司决定外包他们自有的仓储作业。在90年代中期,在美国约有11%的仓储业务由3PLs完成,现在这比例提高18%,在IWLA的新增成员中30%是增加了仓储服务的卡车运输公司。铁路和货运转运商也增加了仓储能力,许多公司将钱投向物流领域,特别是仓储领域。太多的企业涌入增值仓储服务领域将使这一行业的利润率大为降低。许多公司缺乏相应经验,无法很好控制其成本和顾客服务成本,出价过低,很有可能达不到其它行业的利润率水平。

　　当前,劳动力密集型职能如仓储和配送被越来越多的企业作为外包的对象,而且物流外包的范围在不断扩大。如欧洲最大的3PLs提供大范围的增值服务,这些服务是制造商针对不同市场顾客化产品所必需的,包括以不同语言进行标签和包装到产品装配。

　　目前,3PLs的顾客源中不仅有大型企业,如70%的财富500强使用3PLs;也有中小企业。据Armstrong公司的调查表明,1000家3PLs中其顾客87%是中型公司。另外,3PLs正不断扩展其国外业务,3PLs的海外经营额已占25%左右。

　　首先,3PLs是合同导向的一系列服务。3PLs有别于传统的外协,外协只限于一项或一系列分散的物流功能,如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务,3PLs则根据合同条款规定的要求,而不是临时需求,提供多功能,甚至全方位的物流服务。依照国际惯例,服务提供者在合同期内按提供的物流成本加上需求方毛利额的20%收费。

　　第二,3PLs是个性化物流服务。3PLs服务的对象一般都较少,只有一家或数家,服务时间却较长,往往长达几年,异于公共物流服务——“来往都是客”。这是因为需求方的业务流程各不一样,而物流、信息流是随价值流流动的,因而要求3PLs服务应按照客户的业务流程来定制,这也表明物流服务理论从“产品推销”发展到了“市场营销”阶段。

　　第三,3PLs是建立在现代电子信息技术基础上的。信息技术的发展是3PLs出现的必要条件,信息技术实现了数据的快速、准确传递,提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平,使订货、包装、保管、运输、流通加工实现一体化;企业可以更方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作,企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成;同时,电脑软件的飞速发展,使混杂在其它业务中的物流活动的成本能被精确计算出来,还能有效管理物流渠道中的商流,这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交由物流公司运作。常用于支撑3PLs的信息技术有:实现信息快速交换的EDI技术、实现资金快速支付的EFT技术、实现信息快速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术等。

　　第四,企业之间是联盟关系。依靠现代电子信息技术的支撑,3PLs的企业之间充分共享信息,这就要求双方能相互信任,才能达到比单独从事物流活动所能取得更好的效果,而且,从物流服务提供者的收费原则来看,它们之间是共担风险、共享收益;再者,企业之间所发生的关联既非仅一两次的市场交易,又在交易维持了一定的时期之后,可以相互更换交易对象,在行为上,各自不完全采取导致自身利益最大化的行为,也不完全采取导致共同利益最大化的行为,只是在物流方面通过契约结成优势相当、风险共担、要素双向或多向流动的中间组织,因此,企业之间是物流联盟关系。

　　首先,可以使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务,将资源配置在核心事业上。企业集中精力于核心业务。由于任何企业的资源都是有限的,很难成为业务上面面俱到的专家。为此,企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业,而把物流等辅助功能留给物流公司。如美国通用汽车的萨顿工厂通过与赖德专业物流公司的合作,取得良好的效益。萨顿集中于汽车制造,而赖德管理萨顿的物流事务。赖德接洽供应商,将零部件运到位于田纳西洲的萨顿工厂,同时将成品汽车运到经销商那里。萨顿使用电子数据交换(EDI)进行订购,并将信息发送给赖德。赖德从分布在美国、加拿大和墨西哥的300个不同的供应商那里进行所有必要的小批量采购,并使用特殊的决策支持系统软件来有效地规划路线,使运输成本最小化。

　　其次,灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本。当科学技术日益进步时,专业的3PLs能不断地更新信息技术和设备,而普通的单个制造公司通常一时间难以更新自己的资源或技能;不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送和信息技术需求,此时,3PLs能以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求,而这些服务通常都是制造商一家难以做到的。同样,3PLs还可以满足一家企业的潜在顾客需求的能力,从而使企业能够接洽到零售商。如美国赖德专业物流公司向一家床垫制造商西蒙斯公司(Simmons)提供一种新技术,使得后者彻底改变了自己的经营方式。在合作前,西蒙斯公司在每一个制造厂储存了20000到50000个床垫来适时满足客户的时尚需求。合作后,赖德在西蒙斯的制造厂安排一个现场物流经理。当定单到达时,该物流经理使用特殊的软件来设计一个把床垫发送给客户的优化顺序和路线。随后这一物流计划被发送到工厂的楼底,在那里按照确切的数量、款式和顺序制造床垫,并全部及时发送。该项物流合作从根本降低了西蒙斯对库存的需求。

　　第三,减少固定资产投资,加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备,建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用3PLs不仅减少设施的投资,还解放了仓库和车队方面的资金占用,加速了资金周转。

　　第四,提供灵活多样的顾客服务,为顾客创造更多的价值。假如你是原材料供应商,而你的原材料需求客户需要迅速的货源补充,你就要有地区仓库。通过3PLs的仓储服务,你就可以满足客户需求,而不必因为建造新设施或长期租赁而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。如果你是最终产品供应商,利用3PLs还可以向最终客户提供超过自己提供给他们的更多样的服务品种,为顾客带来更多的附加价值,使顾客满意度提高。

　　3PLs在为企业提供上述便利的同时,也存在着一些弊端。

　　首先,企业不能直接控制物流职能,不能保证供货的及时性和准确性,不能保证顾客服务的质量。

　　其次,3PLs设计的方案通常都是针对不同的客户量身定制的,不具有广泛适用性。因此3PL公司不具有规模经济性,3PL公司在为客户减少了配送成本的同时,随之而来管理成本却会上升,因此为货主节约的最终成本非常有限。

　　第三,传统上,企业可以通过优化库存、利用地区服务代理商和3PL公司来满足客户不断增长的需要。但是到现在,客户需要包括电子采购、订单处理能力、虚拟库存管理等。企业发现3PL提供商缺乏当前所需要的综合技能、集成技术、战略和全球扩张能力。

　　尽管近年来,3PLs的发展速度有所放慢,但其未来发展空间仍极其广阔,其业务扩张将主要来自以下几方面的需求:

　　(1)老主顾外包其它业务

　　当前3PLs承担的业务还主要集中在一些最基本的物流服务上,如运输和仓储。当这些业务取得成功后,货主往往回考虑进一步扩大合作范围,如产品包装,标签印制甚至产品组装等。

　　(2)整合供应链作业

　　一体化供应链管理要求企业对整个供应链流程进行整合,而3PLs是在领域的专家,相对于制造业企业来说,他们可以做得更好。因而越来越多的企业考虑与3PLs合作进行供应链整合。

　　如UPS Worldwide logistics (WWL) 和Fender国际公司—吉它制造业巨臂的合作。位于英国圣阿尔班斯的UPS帮助Fender完成其配送过程的流线化和集中化,以使Fender公司在近几年内实现欧洲境内销售量翻番的计划。由UPS管理来自世界各地制造厂的海陆进货,由第三方物流公司管理其EDCs的库存。由EDCs的雇员检查产品质量,检视库存,满足配送商和零售商的订货,管理多方承运人的交付。通使用UPS的集中化配送中心,Fender公司能够缩短交付时间,更好地监控质量和交付订货,更为重要的是,UPS在将吉它运往零销商之前,完成每把吉它的调音,以保证零售商从箱子中取出吉它时即可弹奏。

　　(3)开发物流信息管理系统

　　在供应链一体化后,货主需要支持物流作业的信息技术。而企业信息部门忙于内部信息系统。这就为3PLs提供了扩展业务的机会。3PLs在物流优化方面优势明显,可帮助其顾客采用供应链策略管理物流。

　　(4)处理供应链未端任务

　　如退货和产品包装。尽可能地在靠近消费者或者买主的地方完成产品,已成为供应链管理体制中的基本原则。

　　当企业为提高供应链效率而决定外包其物流作业时,面临的首要问题就是如何从众多的3PLs中选择合作伙伴.

　　(1)3PLs的分类

　　Armstrong咨询公司将3PLs划分为3个层次。在顶层,如Ryder,C.H.Robinson 和 Menlo Logistics年净收入都达到数亿美元。这些3PLs处理的货物数量巨大,并有足够的能力与承运公司谈判以获得最佳服务和费率,他们有与大的承运公司打交道和管理最大货主的网络的技术和管理。如:Schenker将在鹿特丹设立一个新的物流一体化中心,作为主要的欧洲配送中心处理有关集装箱接收、海运、空运的重新整合,发货的合并及库存管理等业务,同时提供装配、包装和产品顾客化等增值活动。再如Ryder Integrated Logistics(RIL，赖德统一后勤服务公司<赖德系统公司（Ryder System）的分支机构>),一家最大的3PLs,年收入18亿美元。RIL服务于12个欧洲国家,有2000雇员,98年赢利1.40亿美元,向客户提供运输、物流管理、包装、轻度装配,满足订货、采购、商面布置及其它的顾客化服务。再如GATX Logistics,拥有600多家客户,年收入达3亿美元,年增长率在5%--10%之间。 在第二层次的3PLs年收入低于1亿美元,但有能力购买最好软件,这使他们可以提供与最大的3PLs一样的技术和管理。

　　第三层次3PLs包括数以百计的管理公司,其毛收入大致在100万—200万美元。在这一部分中竞争将日趋激烈,为与大公司抗衡,很多公司进行了兼并。

　　企业应根据自身业务的特点和需要,考虑选择3PLs的大致范围。

　　(2)3PLs的选择步骤

　　在决定向3PLs外包其物流作业之前,制造商应考虑并回答以下问题:使用3PLs①产品或服务质量会更好吗；②可以改善现金流和降低库存投资吗；③对企业和顾客都有益吗。此外,企业还需综合衡量外包的风险以及自营的优势,如下图所示。只有做到与3PLs签订合同前谨慎审视自己,评价需要和期望,才有可能选择正确的物流伙伴,才会取得双赢(Win-Win)效果。

　　一旦决定外包物流作业给3PLs,可按下列步骤进行选择:

　　(1)组成跨职能团队,从企业的销售、营销、制造、质量控制以及物流部门抽调人员组成团队,并使每一个人参与到整个选择过程。

　　(2)设定目标:一旦团队成立,团队应设定外包的目标。对项目目标的透彻理解是选择3PLs的指南,并为后来的3PLs业绩评价提供依据。团队还需识别项目的约束条件并探讨应与3PLs建立什么类型的合作关系。

　　(3)确定顾客服务需求。确定3PLs必须满足的顾客服务需求。为此,团队应对内部和外部顾客进行调查以确定当前物流的优势与缺点,从而了解未来哪些能力是必备的。

　　(4)制订选择准则,这些准则应与公司的目标和顾客需求相联系。如准时交付、可靠性、顾客服务以及价格往往是企业优先考虑的准则。

　　(5)列出候选名单。候选者应有与公司相似的业务方向并能提供所必需的地理覆盖范围的服务。为选定潜在的合作伙伴,团队可以与专业组织联系,与供应商和顾客交流甚至在因特网上查找。

　　(6)候选者征询。团队向候选者发也征询信,询问对方有无兴趣投标。信中应包含公司的信息和外包项目的实质和范围。同时要求候选者提供其公司及服务能力的基本信息。

　　(7)发出招标书。向有资格的并对该项目感兴趣的3PLs发出招标书。招标书中应注明有关运输,仓储和增值服务的项目要求。应选者的投标书中应包括一些特定信息,如组织结构、能力和现有顾客以及报价模式和选择。

　　(8)现场考查。在评审投标书的基础上,将候选者范围缩少到4-5家,现场考查其作业情况。通过考查让团队了解3PLs的管理设施、程序和职员情况。在考查时应依据标准的检查表,并安排相同的团队成员对候选者的能力进行一对一的比较。

　　(9)候选者资格评审,团队应研究有关资料和投标书细节,使用检查单和现场考查完成的调查表,评审候选者的财务信息,战略符合程度及经营理念。

　　(10)利用分析工具选择3PLs。利用层次分析法(Analytical Hierarchy Approach),根据选择准则,发现最佳的3PLs。

　　3PLs在促销过程中经常许诺节省成本、提高生产率、无纠份作业和明显的服务改善。许多公司试图将各种物流作业较交给3PLs,然后坐收节省费用。事实上,签订外包合同然后甩手不管的公司注定会失望的,节省费用提高生产率是不可能实现的,或者在一个领域有所收获却在另一个领域带来问题。因而定期对3PLs的业绩进行评价是十分必要的。对3PLs的业绩评价要依据明确的目标和标准,如成本,可得性和质量,由外包涉及到的各部门经理组成评审组,或由聘请独立的第三方对3PLs的业绩进行监控,每季度一次,发现问题及时解决。注意衡量3PLs业绩的目的是改善作业而不是惩罚。

　　可参考以下评价指标:

• 准时发货率
• 准时交付率
• 提货准确率
• 订货完成率
• 产品线完成率
• 库存准确率
• 缺损损失
• 每公里成本,每次交付的运输成本
• 货物进库时间
• 仓储运营成本:如单位订单的搬运成本:每小时搬运量,每人搬运量等。

　　由于内部解决方案往往难以取得令人满意的效果,企业经常雇用3PLs以达到战略解决方案的效果,但成功率 较低。美国摩西管理咨询公司(Mercer Management Consulting)通过调查发现,受调查的25%的货主在某些方面取消了与3PLs的合作[8]。

　　(1)与3PLs合作失败的原因

　　导致合作失败的原因是两方面的。有货主的原因,也有3PLs的原因。以双方合作中缺乏供应链创新来说,在 外包协议中缺乏创新的责任一般应由货主承担,因为他们还是认为物流是一个成本中心,因而大多数的努力放在成本缩减上,而不是改善服务和提高竞争力。另一方面,3PLs对外包协议缺乏创新也须承担一定的责任。3PLs经常为一些业务并不复杂的公司提供基本的负荷规划和网络技术服务,通过一次性优化以取得立竿见影的效果。尽管这些公司可以有所收益,但3PLs并没有做好他们的工作,他们没有实现持续的价值,除非其顾客每周甚至每天都需要这样的优化。3PLs很少意识到他们应在创新中起重要作用,一般只有当顾客提出要求才参与,而此时,顾客已提出了战略。因而,3PLs只能在作业层次改善服务,如关闭一家仓库,压缩车队规模等,为顾客节省10%的费用。顾客则希望3PLs能够每年为其节省更多的费用,这样总有一天,3PLs无法满足顾客的期望,因为它们不能参与供应链战略的制订。 概括来说,导致合作失败的原因有以下方面,如表1所示。

　　(2)企业与3PLs的合作关系

　　能够提供连续价值改进的3PLs是货主应建立长期合作关系的伙伴,但许多货主并不愿意建立这种亲密的关系来共享目标、风险和回报。企业与3PLs应建立双赢(Win-Win)的合作关系,共享战略要素,包括公司任务、业务目标、物流任务和物流目标;而且双方要平等。一些先锋企业与3PLs建立了风险共担的伙伴关系,使他们取得了依靠自身不可能取得的巨大收益。

　　如Jacksonville,Fla-based Customized Transportation lnc.(CTI)和美国通用汽车公司(GM)。CTI不仅管理GM的物流,而且还扮演GM的制造供应商。在这个不同寻常的安排中,CTI向GM位于Kansas市的工厂提供车内门板组件,按照生产线的需要在准确时间供货。尽管GM选择材料供应商,但由CTI签发采购单并从这些供应商处购买材料。CTI接受到这些材料后,进行装配,尔后放到货架上并运往GM的生产线。GM收到CTI的发票,发票包括所有的作业成本、产品成本和边际利润。为使该系统有效运作,GM和CTI共享了大量的生产数据。CTI与GM的实时生产系统连接,从而了解特定轿车处于生产过程的哪个环节。当CTI的工作人员被以电子手段通知一辆车出了喷漆车间的时候,他们就马上开始为这辆车生产门板,这一切将在4小时内完成。尽管CTI的任务包括物流和运输,但它远远超出了传统3PLs的责任范围,它管理库存,承担产品过时和损坏的损失,承担装配任务。这满足了GM减少库存,管理资产的要求。CTI和其他供应商只在车完成之前拥有库存,在车开下装配线随后就被出售给顾客。当零件装到车上时,供应商就可以得到货款。

　　如果GM预测生产250000件,CTI就需将其固定成本分摊到220000件至250000件产品上,如果GM生产超过250000件,CTI就会有更多的赢利,如果少于220000件,CTI就会亏本,即CTI要与GM共同承受风险。

　　(3)合作关系的管理

　　如同其它关系一样,3PLs安排同样需要关注和不断的维持,但许多货主没有意识到这一点,他们不再安排人员参与,不再投入努力使这种关系正常运转,而只是希望坐收其利。事实上,货主仍需管理这项活动,仍需象管理其它业务职能一样,保持通信交流和合同管理。

　　1)增强交流,互相了解

　　缺乏交流往往是失败的根源,货主应使3PLs明白自己期望什么和不期望什么,3PLs也应使货主明了他们能做什么和不能做什么。

　　有的情况下,一方不了解对方希望从这种关系中得到的利益和目标,3PLs可能不明白其客户为什么会选择配送作为外包的首选对象。一旦交流出现问题,将会破坏整个第三方安排。如一家3PLs虽然通过满载发运降低了运费,却是以牺牲准时交付为代价。这样尽管3PLs降低了运输费用,但货主并不满意,因为顾客并没有得到产品快速交付。其原因就在于缺乏交流,相互之间缺乏了解[9]。

　　2)设定标准,提供激励

　　事先告知3PLs准确的业绩期望,明确在发运、订货处理,电子联系等方面的服务标准,这样公司在与3PLs合作过程中就不会出现有关业绩标准方面的纠纷。公司在对待与3PLs的关系上也应取得一致意见。有时,公司内部对外包存在抵触,从而削弱与3PLs的关系。所以公司在开始与3PLs合作之前就应对此达到一致意见。要取得一致意见关键在于是否愿意接纳3PLs作为公司大家族中的一员,将3PLs视为局外人而又希望3PLs能象一个内部机构那样有效工作是不现实的。 要使3PLs提供一流的服务,必须使3PLs认识到其与客户的关系是有利可图的。一味压低价格是不足取的。

　　如埃克森化学公司,当将其在意大利的工厂的生产周期时间由天减为小时并取消制成品库存时,卡车的准时到达成为必不可少的。在这个行业中,半数可控制的费用是配送。埃克森选择了单一的供应商-Nedlloyd,由其协调一个供应商小组,这个小组成员由Nedlloyd和其它4家运输服务公司组成。在调度卡车到达方面Nedlloyd要比埃克森强得多,由此节省了12%的配送费用。

　　3)雇佣4PL管理合作关系

　　第四方物流(4PL),对自身组织和辅加服务提供者(3PLs)的资源、能力和技术进行组合和管理以取得供应链显著效果的供应链整合者。也称为物流服务主导供应商(LLP)或总合同方(General Contractor)。4PL可以通过自身能力来影响整个供应链,提出有效的供应链解决方案并创造价值,4PL可以发现某行业中最佳供应商并使整合这些不同的物流服务以产生最佳方法。3PLs则很难做到这一点。

　　安德森咨询公司和菲亚特的一家子公司—新荷兰公司,已成功运营了一家合资企业7年,这家公司主营业务是在欧洲管理服务配件物流,名为新荷兰物流公司。安德森与新荷兰的持股比例为20%和80%。新荷兰负责提供在6个国家的仓库、775名雇员、资本投资和作业管理,安德森提供管理人员、信息技术和在作业管理和重组方面的专长。备件管理作业包括计划、采购、仓储、分箱、运输和顾客服务。7年来的回报是6700万美元。其中2/3的节省来自作业成本的下降,20%来自库存管理,15%来自运输费用。新荷兰物流公司的订货满足准确率高于90%。

　　到目前为止,国内市场比较成功的第三方物流企业并不多,多数企业仍处于起步阶段。随着我国加入WTO承诺的逐步兑现,物流业将面临着全面开放的宏观环境,国内的第三方物流企业如何应对国际市场激烈的竞争,已成为非常紧迫的问题。笔者希望通过对我国第三方物流企业的SWOT分析,帮助企业清楚地认识自身的强项(Strength)、弱项(Weakness)优势(Opportunity)、劣势(Threat),从而选择出适于自身发展的战略。

　　我国第三方物流企业的SWOT分析

　　1.优势

　　近几年在我国第三方物流市场,已出现中远集团、中外运集团、中海物流等一批既有规模又有效益且能够有效提供第三方物流服务的企业集团。它们熟知国内的物流市场特点,建有遍布全国的网络系统、较低的运营成本以及与政府和相关企业的良好关系,具有一些国外企业不能比拟的优势。

　　目前,我国主要有以下几种类型的第三方物流企业,它们各自具备不同的优势:第一种是由国有大中型企业转型来的物流企业,如中海物流公司等。它们的主要优势体现在拥有大量现成的物流基础设施和专用设备、面积较大的库区园地和完善的管理机制,而且对本土的市场更加熟悉,所以发展比较快。第二种是传统仓储、运输企业经过改造转型而来的,如中国对外贸易运输(集团)总公司、中远国际货运公司和中国储运总公司等。它们拥有全国性的网络、运输和仓储资产,凭借原有的物流业务基础、市场和经营网络、设施和企业规模等方面的优势,具备较强的核心竞争力。第三种是过去国家直接管理的垄断性的集团公司,如中铁物流、中国邮政等。它们的主要优势体现在运输、仓储网络范围广、网点多,而且由于多年的经营,有深厚的客户基础。第四种是民营物流企业,如宝供、大通国际等。它们的主要优势是机制灵活、管理成本低、为特定的行业提供可行的物流解决方案等,所以发展迅速,是我国物流行业中最具朝气的第三方物流企业。当然,这些优势只是在一段时间内能够发挥作用,我国的第三方物流企业如果想在国际物流市场中取得一席之地,还需要不断地提高管理、服务和信息化水平,大力培养专业人才。

　　2.劣势

　　(1)服务项目单一。目前,我国大多数第三方物流企业只能提供单项或分段的物流服务,物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上,相关的包装、加工和配货等增值服务不多,不能形成完整的物流供应链。

　　(2)信息技术水平落后。信息技术落后主要表现为:缺乏现代化的物流设施、设备,机械化程度不高,GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统(自动化库存定位及货品分拣等)、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等现代科技手段没有得到充分的应用。信息技术水平落后导致所提供的物流服务在及时性、准确性、可靠性和多样性等方面都很难满足客户的需求,使得企业和客户不能充分共享信息资源,没有结成相互依赖的伙伴关系,严重制约了第三方物流企业的发展。

　　(3)缺乏现代物流知识和专业物流管理人才。

　　尽管国内已有一些专家在对第三方物流进行研究,一些大专院校也开设了某些与物流相关的课程,但物流知识,尤其是现代综合物流知识远未得到普及,许多人只是知道物流能提供运输和仓储服务,而不知道它是对这些传统业务进行新的整合。此外,一些物流企业对人才没有足够的重视,缺乏专业性的物流管理人才,没有对企业员工进行相关的业务知识、业务技能培训,使企业不能得到有效的管理。

　　3.机会

　　(1)巨大的潜在市场需求。从市场需求看,我国目前是全球最富有经济活力的国家之一,是全球最大的消费市场,许多跨国企业正在将更多的业务转向中国,并通过外包物流来降低供应链成本,如在北京、上海、天津、广州、深圳、沈阳、武汉等中心城市,IBM、联想、三星等众多跨国企业已经进入了我国第三方物流服务市场。此外,由于2008年奥运会将在北京举行,预计其物流市场的需求将超过400亿元人民币。这无疑会给我国物流业带来巨大的机遇和丰厚的利润。

　　(2)政府的重视。

　　2001年3月,国家经贸委、铁道部等七个部门联合印发了《关于加快我国现代物流发展的若干意见》;在国家计委、国家经贸委最新发布的《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中,也已把发展物流配送中心列为重点鼓励发展的内容;全国物流标准化委员会2003年9月在北京正式成立后开始全面推进物流标准化工作;科技部已把“电子商务与现代物流示范工程”列为“十五”科技重点之一。截止目前,全国已有20多个省市的30多个中心城市正在制定或已出台了各省市的物流发展规划,各级政府的重视为我国第三方物流企业的发展创造了良好的宏观环境。

　　(3)入世后的机遇。入世后,国内市场的逐步开放,我国企业在降低成本和提升核心竞争力的压力下,将加大对物流外包的需求；国外物流公司的涌入,也将激发本土企业借鉴和学习先进的经营理念,寻求新的发展空间。

　　4.威胁

　　(1)来自国外物流企业的挑战。入世后,国外物流企业纷纷看好我国物流市场,不仅已有部分世界知名的第三方物流企业先期进入了我国市场,更多的国外第三方物流企业也将陆续进军我国物流市场。我国的物流企业面临着国外物流企业的巨大挑战。

　　(2)第四方物流企业初现端倪。当人们在对第三方物流的理解上还懵懵懂懂的时候,第四方物流已经迫不及待地跃出水面,成为物流产业又一关注的焦点。第四方物流的出现势必在经营理念上带给第三方物流企业一定的冲击,是保持企业现有的管理模式不变,还是寻求新的体制创新,或者是在两者间寻求协调发展,将是企业管理者们亟待思考的问题。 　　

我国第三方物流企业的发展战略

　　通过对我国第三方物流企业的SWOT分析,企业应该在成本控制、业务拓展、理性竞争等方面进行战略选择和策略调整。

　　(1)成本领先战略。

　　成本领先战略是指当企业和竞争对手提供相同的产品和服务时,只有设法使产品和服务的成本长期低于竞争对手,才能在市场竞争中最终取胜。对于第三方物流企业而言,必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上,当加入一个相同需求的客户时,其对固定成本的影响几乎可以忽略不计,自然具有成本竞争优势。一般来讲,物流操作平台由以下几部分构成:相当规模的客户群体形成的稳定的业务量、稳定实用的物流信息系统、广泛覆盖业务区域的网络。

　　(2)集中化战略。

　　依据自身的优势及所处的外部环境,确定一个或几个重点领域,集中企业资源,打开业务突破口。集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中,更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资本的取得等方面都要集中。充分把握市场机会,有效利用企业的现有资源。

　　(3)企业联盟战略

　　企业联盟一方面是指我国第三方物流企业间的联盟;另一方面是指与物流企业与货主企业间建立的战略伙伴关系。有专家认为“小”、“少”、“弱”、“散”是我国大多数传统物流企业的通病。因此,通过建立物流联盟、搭建信息共享平台、整合各企业的核心能力、扬长避短、优势互补是我国第三方物流企业求得多赢的理想之路。

参见第三方物流企业核心竞争力

参见第三方物流企业个性化发展策略

　　凯思公司(Case Corp)是一家农业及建筑设备制造商,产品销往全球,年销售收入达50亿美元。凯思公司每年发运货物858次。从750家供应商采购零件运往8个制造厂,其成品和备件交易商多达4100个,使用分布在全球各地的仓储设施16个,制造品和备件库存高达20亿美元。货物发达的可靠性,可视性及其与供应链其它部分供应商、制造商和顾客的衔接是至关重要的。公司自1993年起就致力于在全公司范围内整合供应链,自卫年将其全部物流作业外包给3家3PLs运作。这三家3PLs来自物流工业的不同领域,共同为凯思公司提供全球队范围的专业服务。 这三家公司是:

• Fritz Cos.,一家运作良好国际转运商。被指定为这三家3PLs的领袖。按照计划,Fritz Cos.负责开发EDI的应用及与其它联盟系统。另外,它还管理所有的国际发运。
• Schneider物流公司(SLI),负责所有的国内运输。
• GATX 物流公司,一家仓储专业公司,负责管理出入凯思仓库和制造支持中心的零部件。

　　3PLs的选择

• 聘请Booy Ahen & Hamilton 咨询公司来检查凯思公司的整个过程。发现公司机遇在于成品库存和交付周期时间的压缩。
• 公司计划整合其全球物流,但自身没有足够的资源和能力。
• 保董事会提出3PLs的基本要求:3PLs须提供信息系统使凯思公司能随时对其全球的材料与产品进行检视。
• 选择3PLs花了6个多月。凯思茅首先向26家3PLs发出了整合其全球物流的设计,要求这些公司提供其作业和财务的详细信息。
• 通过对候选3PLs的组织规模、财务结构及其顾客群进行评价,检查其潜在的成本节省额和一系列能力指标,如服务地理范围,体系;仓储和运输;分析3PLs的企业文化是否与凯思公司兼容;以及3PLs是否有完善的基础设施以帮助凯思茅公司实现准时(JIT)物流战略;最的是3PLs是否有过向类似于凯思公司的客户合作的经历。
• 第一轮筛选过后,凯思选择了8-9家3PLs,尔后凯思公司的经理们到这些公司现场考查以做进一步选择。
• 凯思公司原先准备选择单一的3PLs管理其全球物流,但经过初次评选后发现,没有一家3PLs可以提供跨职能的物流一体化服务,而多家3PLs的联盟则可以做到这一点。
• 决定选择多家3PLs,接着是更频繁的现场考查。竞选者需提供完整详尽的投标书。根据投标书,进一步缩少选择范围,请竞选者分析投标书中的总是质询凯思茅公司的设想并提出备选方案。
• 选定GATX物流公司,Schneider物流公司和Fritz公司,签订5年合作合同,这也表明凯思公司希望超越传统的交易型关系而与之建立长期的伙伴关系。

　　将原有的作业交给3PLs并不是一蹴而就的事,这需要时间和耐心。凯思公司与这三家3PLs公司的交接经历了四个阶段。“爬行”阶段、“行走”阶段、联合阶段和四方系统与作业整合阶段。

　　凯思公司与三家3PLs的合作管理

　　尽管凯思公司将日常作业管理交给了这三家公司,但凯思公司的物流与供应链管理团队还是密切掌握这三家公司的运作情况。

　　将四方结合成单一物流伙伴联盟依赖于三个方面:

• 在战略层次上,高层领导的定期会谈。
• 在操作层次上,三家3PLs各派一位专职负责的经理,驻守在凯思总部,每周与凯思公司的该项目负责人会谈一次。
• 在合同中加入鼓励条款。

　　这三家3PLs都有专职人员在凯思总部和其它设施部门工作,在他们专为凯思公司服务的独自作业领域都配有员工。