价值星系 发表评论(0) 编辑词条

价值星系（Value Constellation）

　　所谓价值星系是一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。这个系统的各成员，包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等，共同“合作创造”价值，通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（reinvest value）。

　　这个系统由各种成员组成，包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等。他们可分为三类，第一类是“恒星”企业，第二类是“行星”企业，第三类是“卫星”企业。这些成员共同合作创造价值，通过“组合”方式进行角色与关系的重塑，以新的角色和协同关系进行价值再创造。在价值星系中，有两种力量在起作用，一种力量是吸引力，另一种力量是逃逸力，它们影响着价值星系中星系的规模大小与关系紧密程度。当吸引力大于逃逸力时，“恒星”企业将吸入“行星”企业，或“行星”企业将吸入“卫星”企业；相反，当吸引力小于逃逸力时，“行星”企业将逃离“恒星”企业，或“卫星”企业将逃离“行星”企业。如果“恒星”企业的吸引力足够大，那么将会吸入更多的“行星”，星系规模就会扩大；反之，如果“恒星”企业的吸引力减弱，许多“行星”将会逃逸，星系规模就会缩小。但无论如何，当这两种力量之间的相互作用处于均衡态的时候，“恒星”、“行星”和“卫星”企业就会既“自转”又“公转”。

　　哥本哈根商学院客座教授、哈佛大学访问学者理查德·诺曼和法国尖商学院管理学与人力资源学教授拉菲尔·拉米雷兹（Normann and Ramirez,1993 ）在《从价值链到价值星系：设计互动战略》一文中指出：“更多的是，成功的公司不仅仅是增加价值，它们重新发明价值。一个成功的企业，战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统(the value-creating system)本身。在系统内不同的经济行为主体一供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等一起工作，共同创造价值．通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（reinvestvalue）.”诺曼和拉米雷兹主张，以互联网为“促成技术”(enabling technology）进行知识交流，厂商与顾客的关系重新组合（reconfiguration)，与供应商、合作者、战略联盟、竞争对手、员工、顾客等共同创造价值（together to coproduce value )，各产业成员组成共创价值、共享成果，如星系四周密布网状价值链的价值星系。这就形成了横向、纵向交织的“网状形态的、全社会各行各业的价值链交织在一起的更为复杂的价值星系。企业不能够再被简单地理解为传统的线性结构价值链，而是陷人了一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值星系。像思科（Cisco Systems）、戴尔、苹果公司（Apple Computer）、耐克(Nike）、美国第三大计算机制造商Gateway、家具制造商Mille SQA、。在家交货创新者streamline．com、瑞典家具制造商宜家（IKEA ）等公司，已走在了创建价值星系的前列。

　　价值星系是围绕处于中心位置的顾客而构成的。价值星系能及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴；信息与材料流的路径是与不同的顾客群的服务需求和优先权相连的。顾客一供应商关系是一种共存（symbiotic）、交互作用的(interactive）增值关系。

　　价值星系具有以下几个方面的特征：

　　1．集合性。

　　价值星系是由生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等利益相关者构成的一个引力集合体。这些引力包括了价值观念引力(有大家认同的价值观)、价值尺度引力(可以提供适当的价值实现机制)和价值共享引力(科学、合理价的值共享体系)。

　　2．动态性。

　　价值星系是一组动态关系，这种关系的创建是为了确保产品能以最佳方式送达终端客户手中。当然这种关系会因“吸引力”与“逃逸力”大小的变化而变化，这两种力量本身又会因市场因素(市场容量、技术进步、替代产品等)、企业自身因素(资本结构、盈利能力、技术创新等)和制度因素(政策改变、体制改革、政府变革等)的变化而变化。这些影响因素的复杂性、可变性、随机性决定了价值星系的动态性。

　　3．网络性。

　　价值星系的形成既依赖于技术网络又依赖于契约网络，前者是硬环境，后者是软条件。更重要的一点是，价值星系是全社会各行各业的价值链交织在一起而形成的一种结构更为复杂、包含多个产业的价值网络。

　　4．中间性。

　　价值星系是介于市场与企业之间的一种中间织形式。在网络经济中，价值星系不仅仅是相关各方进行价值交换的场所，更是各市场交易主体之间进行多方交流，实现信息互换与价值增值的平台；各类成员都被纳入这一中间组织形式中进行价值创造与价值共享。

　　5．层次性。

　　价值星系是由“恒星”企业、少量的“行星”企业和众多的“卫星”企业构成，其具有明显的层次性。“恒星”企业居于最核心的层次，是价值创造之本；“卫星”企业处于最外层，既是“行星”企业的扩展，又受“恒星”企业的影响；“行星”企业位于“恒星”企业与“卫星”企业之间。

　　价值星系模式优于基于供应链思想的传统业务模式，主要体现在如下几个方面：

　　(1）与客户保持一致（customer -aligned ）。客户选择引发价值星系中的采购、生产与交货活动。不同的客户群接受定制服务“包”的定制化解决方案服务；客户指挥价值星系，而不是供应链产品的消极接受者。

　　(2）合作与系统化(collaborative and systemic ) ，公司致力于使供应商、客户甚至竞争对手构成一个共同增值的价值星系；每一种活动都被委派给能最有效地完成它的合作伙伴。运营活动的许多重要部分被委派给专业提供商；因为合作、广泛的交流与信息管理，使得整个价值星系能完美无缺地交付产品。

　　(3）敏捷（agile ）与可伸缩（scalable).对需求变化、新产品上市、快速增长或供应商网络再造的响应，都是通过敏捷的生产、分销和信息流设计来保证的。受实体限制的约束被减少或消除。经营资金要求减少，流程时间和步骤被压缩．有时可清除传统供应链中的某个层次。在实体或虚拟的价值星系中，每项工作都是可伸缩的。

　　(4）快速流动（fast flow ）。订单一交货（order-to-delivery ）循环迅速，并压缩了循环时间．可靠而且方便地快速交货意味着能准时、完整地将订货送到客户的工厂、办公室或家中，时问是按小时或按天度量，而不是按周或按月度量。同时，它还意味着为公司极大地降低了库存。

　　(5）数字化（digital ）。电子商务是一种重要方法。除互联网外，信息流设计及其智能应用，是价值网的核心。新的数字信息通道连接和协调公司、客户及供应商的种种活动。基于规则的工具代替了许多经营决策，精选的实时分析软件能使经理迅速做出决策。

　　价值星系是由生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客、经纪人公司等利益相关者共同构成的一个引力集合体。他们具有典型的共生性，在“吸引力”与“逃逸力”均衡的状态下既要为企业自身进行价值创造，又要为其他企业与他人进行价值创造或提供服务。价值星系的集合性、层次性、网络性等特征影响着财务管理，因此基于价值星系的财务管理目标不同于“企业与市场”模式下的财务管理目标。

　　网络经济条件下，组织间关系所形成的价值星系对财务管理目标的影响有以下几个方面：

　　1．价值星系的层次性决定了财务管理目标的层次性。价值星系的成员构成有“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次，因此，财务管理目标也因成员层次不同而不同，具有明显的层次性。

　　2、价值星系的集合性使得其财务管理目标具有多元化特征。传统的财务管理目标具有单一性，无论是每股收益最大化、股东财富最大化，还是企业价值最大化、利益相关者价值最大化以及其他目标，都具有单一的特点，即最终追求只有一个。然而，在价值星系中，成员具有多样性。价值星系的形成是引力作用的结果，这些引力包括价值观念引力、价值尺度引力和价值共享引力等。因此，价值星系的财务管理目标具有多元化特征。

　　3．价值星系的价值创造目标使得财务管理目标也是以“价值”为中心。在价值星系中，不同层次的企业有着共同的目标，即追求价值最大化。因此，财务管理目标也必然附属于企业目标，以“价值”为中心。

　　4．价值星系的财务管理目标是一个目标网络。价值星系是一种柔性契约网络，是各价值链交织在一起的多产业价值网络，因此，价值星系的财务管理目标也必然是一个目标网络，不同层次的企业的财务目标有所不同，并且彼此之间相互影响。

　　因此，在价值星系中，财务管理目标已不同于传统的企业财务目标。传统的财务管理目标建立在“企业与市场”两级制度框架模式之上，而价值星系的财务目标是建立在“企业”、“市场”和“中间性组织”三级制度框架模式之上。任何一种财务目标，都是一定政治经济环境下的产物。社会经济环境因素的变化，使企业财务目标也发生变化。在传统的财务管理目标中，无论是总产值最大化目标、利润最大化目标，还是股东财富最大化目标、企业价值最大化目标，还有诸如普通股股价最大化目标、所有者权益总价值最大化目标、财富与社会责任最大化目标、相关者利益最大化目标及本金收益最大化目标等，都是以单个企业或企业集团为对象，通过有效的制度安排达到财务管理的目的。价值星系的财务管理目标因商业模式、组织关系、经济环境的不同而具有独特的性质。基于价值星系的财务管理目标因星系的层次性、集合性、网络性和价值目标性分为三级两元目标：“三级”是指“恒星”级、“行星”级和“卫星”级三个层次；“两元”是指“价值创造”和“价值分配”，具体来说，是指价值创造最大化与价值分配最优化。在价值星系中，“恒星”企业往往表现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其他企业相互间建立桥梁的焦点企业，而星系成员都是具有自组织特性的能力要素模块，它们由焦点企业外部的供货商、协作厂家、中间商、企业用户以及最终消费者，甚至是焦点企业内部的其他部门的能力要素模块组成。这些能力要素互补、互嵌的模块相互合作，共同降低生产、交易及市场认知等方面的不确定性，并支持“恒星”模块创新目标的实现。

　　因此，各星系成员必须通过共同合作去创造价值，实现价值创造最大化目标。同时，为了确保各星系成员价值创造的持续性，必须通过市场选择或制度保障实现价值分配的最优化。

　　价值星系所表示的价值逻辑，对于企业，有3种战略上的启示：

　　1、当价值产生状态不再是链状——价值链，而是复杂的星系——价值星系时，企业的目标，与其放在为客户提供价值，不如动员客户为自己创造价值；

　　2、能够包办一切的企业越来越罕见，要想提供最吸引人的产品和服务，现在得靠公司本身、客户、供应商、联盟、合作伙伴一起努力。因此，企业首要的战略目标就是，把相关的各种关系和经营系统重新排列组合；

　　3、如果创造价值的关键在于动员客户和合作伙伴，甚至竞争对手的参与，那幺，竞争优势的唯一真正来源就在于构想出整个价值创造系统的能力。比如宜家（IKEA），之所以创造了更多价值，是因为它动员了更多的客户和供应商的参与。

　　任何一个商业星系的重新创造，生存壮大，必定建立在这样的基础上：眼光超越常识性的障碍，更加留意四周的社会和商业环境，进而发现重新排列组合这些系统元素的新方法。在此基础上，企业从它们的知识和关系上获得的收益，也远远地高过以往。