战略形态 发表评论(0) 编辑词条

　　战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，战略形态是企业在一个时点上所处的综合状态，这种状态是企业自身和外部环境综合决定的，决定了企业的赢利能力以及未来的发展走势。战略形态是企业进行战略规划的起点，只有充分了解了一个企业的战略形态，才能对企业的外来发展做出比较准确的规划。

　　战略形态代表了企业的赢利和发展潜力，并不必然表现为现实的收益，如果不善于经营，不能把这种潜力转化为有竞争力的产品，就无法在市场上获得收益。

　　我们说某企业或者企业的某一部分是一块“优质资产”，本质上就是在说这个企业有一个比较好的“战略形态”，不一定这个企业就是一个赢利状况比较好的企业。

　　战略形态包括企业的内部资源和能力、业务结构以及所处的市场状况，描述企业的战略形态有多种方法，比如台湾大学的战略学教授司徒文登就把一个公司的战略形态分配到网络结构(企业和外部的关系)、组织结构（各事业部之间的平衡）和竞争结构（产品市场），每一部分内部又包括一些要素，各部分之间需要一定的协作和联系。

　　按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

　　一、拓展型战略

　　拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

　　1、市场渗透战略

　　市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

　　市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

　　2、多元化经营战略

　　多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

　　多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

　　3、联合经营战略

　　联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

　　一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

　　企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

　　企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

　　企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

　　二、稳健型战略

　　稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

　　三、收缩型战略

　　收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

　　按层次结构分，战略形态的包括：

　　战略的形态就是战略的存在形式，表现为战略的层次结构。

　　1、目标形态的战略

　　它是与使命层次相对应的。一般用于明确、强调系统的使命和近期的具体目标。尤其会出现于系统模糊或迷失了方向的时候。像实现四个现代化就属此列。“把工作的重点转移到经济建设上来 也是目标形态的战略。前者捷们通常称为战略目标l后者则被叫作战略转移。

　　2、方针形态的战略

　　它是最常见且最为人们接受的战略形态。象“改革、开放”，“计划生育”，等等都是。它们通常都有一套政策、制度作支持，作保障。

　　3、组织形态的战略

　　它也是与方针层次相对应的。社会制度、经济制度等等，都是组织形态的战略。战略与组织的关系，根本就在于组织形态的战略是最普遍的战略形态。也正是因为其常见，往往赦视而不见。所以，通常人们不把制度、体制等称为战略；而是把它们看成是另外的、特别的东西。组织形态的战略与目标形态的战略的关系也往往被混淆，导致一些不必要的问题。前面提到的 姓资姓社”问题就是典型的例子。问题的根源就是把系统的组织形态凌驾于系统目标之上。所以，一定要在清楚地认识系统使命，或者说制订了系统的目标形态战略的前提条件下，制定系统的组织形态战略。这样才能免除一些无谓的问题。这也是本文所提出的战略框架的意义之一。

　　4、工程形态的战略

　　工程形态的战略是与行为层次相对应的。这种形态的战略与我们在现在时代所看到、听到、触到的战略形态是最相符合的。“863计划”，“星火计划”，“特区战略”，等等都属此刊。工程形态的战略之所以给人们的印象深刻，是因为它的数量多，范围广，出现频繁，俯拾皆是，是普遍存在的。以上几种形态的战略都是与某一个战略层次相对应的 它们经常只是母系统的战略形态。子系统的战略，因为是受制于母系统的较低级别的战略，其形态往往具有比较复杂的形式。具体的说可以有如下一些组合形态。

　　5、目标——方针(政策)形态的战略

　　就是说在战略中规定了具体的目标以反为达成这些目标的政策措施。象“以农村包围城市，最后夺取城市，取得全国革命的胜利”就是一个目标一个方针形态的战略 现在各个地区和各个单位为了达到某个目标而制定特殊政策更是司空见惯的事情。如为了引进人才而制定的特殊的优惠政策，为了招商引资而制定各个方面的特殊的优惠政策等等。都是目标—政策形态的战略。

　　6、目标——项目形态的战略

　　这种形态的战略与目标——方针(政策)形态的战略很相似，甚至不好区分。它的特征在于它是通过一些特殊的具体行为来达成目标 也就是说它是目标层次和行为层次的结合；而目标一一方针(政策)形态的战略是目标层和方针层的结合。举一个例子能更好地说明这一问题。通过各种政策促进农业持续增长的战略应属目标一一项目形态的战略。为了发展经济，招商引资，制订优軎政策，改善投资环境，修路，通电，通水，通邮，等等。此类战略就属本类。显然，这两种形态的战略分别继承了方针层次面向环境，行为层次面向具体问题的特征。

　　7、政策——项目形态的战略

　　它对应的是方针层和行为层的结合。这种形态的战略即考虑到了一般，又突出了重点即面向环境，又针对具体问题；因此更为一般。不过，它经常是以下面的完整形态出现，即也结合目标层次于其中。

　　8、完整形态战略

　　完整形态战略包含了战略的全部三个层次。如地区发展战略等，是最常见的形式。

　　9、臆性战略形态

　　除了以上可由分析得到的战略形态之外，还存在着一种隐性战略形态，即人们彀有意识到是一种战略的战略存在。它就是人们通常所说的行为习惯。行为习惯直接地表现为工程形态的战略，但也隐含着原则和目标于其中。例如，在十一届三中全会以前的人民公社时期，农民自家的菜园子中种着各种各样的蔬菜。从个别角度看，这是一种自然的、习惯的行为；但从宏观的角度看，它可以认为是一种战略。这个战略的具体内目标是解决农民吃菜问题，方针、原则是自给自足，不进行市场交易。

　　通常我们认为战略是显性的、人造的东西，而排斥隐性的、自然的习惯为战略。但事实是许多好的、有效的战略都是自然形成的，或者说是经过自然产生、自然选择后得到的。象市场经济体制，就是自然发展起来的，而不是作为一种战略人为地设计出来的。现在，因为我们给予这种自然的、习惯的行为方式一种确认，所以它有了一种“人造的”假象。因此，给予人民群众宽松的进行各种创造的机会，从这些创造中“提升”战略，也是战略产生的一条很重要的途径。