巴纳德的组织平衡理论 发表评论(0) 编辑词条

　　巴纳德是美国公共行政和组织方面的理论家，他的组织理论事实上已经超出了行为科学的框架，是西方现代组织理论中社会系统学派的创始人。他提出了组织平衡的思想，他认为组织能否持续村砸，取决于其内外部是否平衡。

　　组织平衡理论是有关组织生存、发展的原理，是对组织生态的说明。西方现代管理理论中社会系统学派的创始人切斯特·巴纳德(chester．Barnard)于1938年出版的《经理人员的职能》和10年后出版的《组织与管理》就是组织理论方面的代表作，这也是其毕生从事企业管理工作的经验总结。

　　他认为组织平衡是组织生存发展和管理职能之间关键，可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。

　　一是组织内部平衡，指组织整体与个体之间的平衡。也是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。

　　二是组织与环境的平衡，也就是组织作为环境的有机体其适应环境的行为。即组织是否是环境系统的一个合理组成部分，其在系统中承担的职能及其实现职能的状况如何及组织效率如 何。要实现组织与环境的平衡主要取决于组织目标与环境状况的适应性和目标实现程度。由此看来，组织的内外平衡是统一的，诱因与贡献取得平衡，组织获得成员 较高程度的努力，有助于实现组织与外部的平衡；组织效率高、组织与环境平衡实现程度高，又可以为实现内部平衡积累资源创造条件。

　　三是组织动态平衡，即组织内外所有相关因素都处在变化中，由此，不断打破旧平衡、建立新平衡的过程。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾，这就需要有系统和权变的观念，要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。

　　个人的协作意愿是组织成立的一个基本条件，个人是否有协作意愿决定于贡献和诱因的平衡。“贡献”是有助于实现组织目的的个人活动；诱因是组织为满足个人的目的和动机提供的激励。组织向各个成员个人提供或分配的诱因同个人的贡献相等或超过时，组织就保持平衡。

　　企业组织的成员通过诱因和贡献保持平衡而得到满足，继续与实现企业组织的目的保持协作。由于贡献的继续，企业组织也就能够存续。如果诱因小于贡献，组织成员就不满，对实现企业组织的目的进行协作的积极性就丧失，企业组织也就不能存续。所以，贡献和诱因的平衡就是组织的平衡。组织保持平衡时，组织才能存续， 才能发展。反之，当组织不能保持平衡时，组织就衰弱，终将消亡。

　　巴纳德认为组织是由以下两个过程构成的：

　　一是使组织作为一个整体继续适应环境变化的过程。这一过程实现组织效力。组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。一个组织协作得很有效，它 的组织目标就能实现，这个组织就是有效力的。若一个组织无法实现其目标，这个组织就是无效力的，组织本身也必然瓦解。因此组织具有较高的效力是组织存在的 必要前提。组织是否有效力是随组织的技术和经济环境及其适应环境能力而定的。

　　二是创造诱因并把它分配给成员个人的过程。这一过程 实现组织效率。组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目的的能力和程度。一个组织若不能满足其成员的个人目的就不可能使其成员具有协作意愿 和做出实现组织目标所必须的贡献，他们就会不支持或退出该组织，从而使组织的目标无法实现，使组织瓦解。所以组织效率就是组织的生存能力。一个组织要实现 其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标。

　　组织的对内平衡是指有效地分配诱因，确保给各个成员的诱因和贡献的 平衡，从而保持成员协作积极性这种激励过程。诱因应包括经济的与非经济的两类。经济诱因，是指作为对贡献的报酬而提供给成员个人的货币、物品和物质条件。 非经济诱因是指超越物质而确保个人为协作努力的诱因。巴纳德更重视非经济诱因的作用，他认为即使是货币报酬，如果得不到其他非经济诱因的帮助，也只不过是软弱的诱因。非经济诱因包括：

　　①晋升、荣誉、威信、权势等；

　　②理想的满足。即工作的自豪感、胜任感、为他人服务、对组织的忠诚 等。这是一种为理想而献身所获得的满足感。巴纳德称之为“理想的恩惠”；

　　③社会结合上的魅力，即人与人之间的协调；

　　④习惯的工作条件和习惯做法。因为与习 惯的做法相异的东西容易受到抵制；

　　⑤满足参与要求的机会；

　　⑥心理交流的状态，例如，给予机会以满足伙伴之间的社交意识，人与人之间相互支持的机会等；

　　⑦说服。即改变人们的内心状态。

　　物质诱因和前6种非物质诱因是客观性诱因，说服是主观性诱因。组织通过客观性诱因，使组织成员的活动 与组织目的相协调，这是刺激的方法，但当组织的外部环境恶化时，组织有时也不能提供充分的客观诱因。在这种情况下，如果组织不能通过改变个人的动机和态 度，使不充分的客观诱因也具有能够激发个人贡献的效果，组织就将消亡。为了确保组织存续所必须的个人贡献，经营者必须通过改变成员个人的主观态度和动机标 准，努力使诱因和贡献保持平衡，这种方法称为“说服的方法”。处于激烈竞争环境之下的企业组织，组织平衡所必需的诱因来源总是处于不足的状态，经常面临经 营危机。为了克服经营危机，为了使诱因和贡献保持平衡，以谋求组织的存续，使用说服的方法是经营者的重要职能。

　　巴纳德关于说服的方法列举了以下三个方面：

　　a.强制的方法。这种方法就是通过解雇、降职或开除那些协作情绪低、贡献小的成员，以影响其他成员，促使他们降低个人需要标准。但是，健全而持久的组织不只靠强制手段长期维持。

　　b.诱因的合理化。为说服一个人参加一个组织或接受一项任务，指出这样做对他本人有好处。

　　c.动机的灌输。就是通过向个人灌输新的动机或改变个人原来的动机以提高客观诱因作用。企业内部的教育具有使职工关心企业、关心经营的效果。

　　通过诱因和贡献的平衡而保持的组织平衡，是不稳定平衡。诱因的来源常常由于外部环境的恶化而不足，成员的需要标准总是缓慢地提高的，这样，作为经营者采用 说服的方法是很重要的。但是，如果由于诱因和贡献的不平衡使成员产生了不满，他们的协作情绪就低落，劳动生产率就下降，结果就会陷入诱因更加不足这样一种 恶性循环的局面。所以，为了有效地维护组织的平衡，必须促进组织的发展，促使一切种类的诱因增多以保证组织成员的协作精神。

　　正是由于促进组织成员作贡献的诱因是不充分的，并且组织平衡是不稳定的，因此，为了组织收入与支出保持平衡，就必须采用差别诱因原则，即公正地评价各个成员的 贡献，按照贡献大小分配经济或非经济的诱因。工资等经济诱因显然就是成本，来源是有限的，如果不按照各人贡献的大小进行分配，分配就没有经济性，难以保持 诱因和贡献的平衡，组织也就不能存续。非经济诱因也是这样，如果不按每个人贡献价值的大小进行，就挽留不住对组织最有价值的人才。一定规模的组织能够提供 的晋升机会是有限的。巴纳德认为，有差别地分配诱因的原则对保持组织声誉和群体意识是不可缺少的。

　　组织的对外平衡是指组织通过外部环境保持平衡，以提高组织效力的过程。它包括以下两个方面的平衡：

　　一是组织分系统与其相关的各个分系统之间的平衡。如果把组织系统视为协作系统的一个分系统，它就必须同包括生产分系统、人的分系统、社会分系统等其他分系 统合理结合，保持平衡与协调，从而使以组织为中心的协调系统内部各个分系统形成一个统一的整体。在这里，协作系统内部的其他分系统都是组织分系统的外部环境。

　　二是协作系统与外部环境的平衡。这是指把协作系统或企业看成是组织，让企业适应经济、技术、社会待企业外部环境变化的过程。

　　巴纳德认为为了适应环境的变化，必须改变组织的目的，企业组织如果失去对外平衡，企业组织的效力，即组织的利润率和发展速度就要下降。这样一来，诱因就会 不足，企业组织也就难以存续。为了保持组织的对外平衡，必须使组织适应外部环境的变化，重视经营目的和经营战略的决策。

　　组织效力实现的是组织与环境之间的平衡，即对外平衡，组织效率实现的是贡献和诱因的平衡，即对内平衡。组织效率和组织效力互相影响，相辅相承，一方面，组织效力 高，组织的经营就好，生产的诱因就多，提供给组织成员的诱因也就多，从而提高组织成员的协作意愿，增进组织效率；另一方面，组织效率高，组织成员对实现组 织目的进行协作的积极性就高，有助于实现组织目标，提高组织效力。

　　组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，不是可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量。同时，组织的发展，也会打破原有的平衡。应该说，组织的生存和发展，就是不断打破原有平衡，建立新的平衡的过程。由此看来，除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织发展的必要条件。实现组织动态平衡，最关键的是处理好稳定和变革的矛盾，另外动态平衡的实现需要有系统和权变的观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。

　　组织平衡理论在企业内部人力资源管理中的最重要启示就是激发人的动机，通过满足员工的需要，而使其努力工作，从而来实现组织目标。这一理论在管理上的应用 主要表现在：

　　一是管理者要努力激发员工的动机。据心理学家赫兹伯格的“双因素理论”，动机可分为内部动机与外部动机，内部动机是员工的自我评价的一种满足， 外部动机则是外部诱因而产生的，两种动机相辅相成。因此，针对两种动机，在企业管理中就要充分做好内在激励和外在激励。如可采取兴趣激励、物质激励、精神 激励、情感激励等方法。

　　二是管理者需考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。根据心理学家马斯洛的需要层次理论，他认为人的需要包 括生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、自我实现需要等五个层次，以上层次是由低到高的。随着需要层次的上升，需要满足方式也将由外部激励机 制转向内部激励机制。