发展型组织 发表评论(0) 编辑词条

发展型组织(Developing Organization):超越学习型组织，组织形式进化的最终阶段

　　在现时很多公司的对外宣传的简介中，我们都可以找得到一些篇章，描述公司员工对于公司的最终成功有多么重要。这些公司都在宣称，在他们那里，员工是第一的。他们都非常尊重员工，关注员工的成长和发展。当然，在有些时候，情况确如他们所说。但是，在更多的时候，这只是一些宣传上的词藻的堆砌而已。而实际情况则是，在大多数企业里，员工只被看做是可以自由处置的资源，企业只是根据自己业务的需要来进行人力资源的安排和配置。在经营者心目中，员工只是很容易就可以被置换掉的资产。这些公司的决策者们认为，员工是可以自由处置的，在市场环境中，合格的替换者到处都是。于是，在实际的政策和操作中，他们对员工并未有表现出必要的尊敬和重视。

　　如果在一个企业中，这种漠不关心的态度占了上风，那么，管理者就会拒绝指导和发展员工能力，不愿为属下的绩效表现负责或作相关的安排。于是，当属下的员工没能实现预期的绩效目标时，这些员工就会被迅速解雇，而重新招聘新的员工。这样的后果是，打击员工的士气，降低工作效率，并使员工的忠诚度和责任心大大受损。

　　组织要获得持续的发展和成功，需要符合条件的、优秀的员工来为顾客生产和提供他们所需要的产品和服务。这些员工的来源主要有两个途径：一是外部市场；另一个是内部市场。而在实际中，过于依赖外部市场的人才开发，将越来越难以找到它们所需要的那些专业化、特殊化的技能和知识的人才，而且，员工的知识和技能很快就会落伍；组织内部由于缺乏机会和挑战，对员工士气造成负面影响；新员工的加入需要一些额外的培训开发来达到原有的最佳绩效和工作效率。正因如此，组织需要一套系统的战略来进行员工的开发，促进员工成长，只有这样才能保持组织的竞争优势，提高组织的再造能力。正因如此，发展型组织因为强调员工与组织的共同发展，因而在日益激烈的市场竞争中，逐渐显现出它的竞争优势。

　　区别传统型组织与发展型组织，可根据以下两个指标进行划分：

• 对员工成长和发展的重视程度；
• 对组织再造能力和组织提高竞争能力的愿望的高低程度。

　　而发展型组织正是在传统型组织的基础上，采取行动以促进和奖励个人和组织的长期成长和发展。

　　和传统型组织相比，发展型组织在以下方面存在着差异：

　　（1）倾向性：传统型组织倾向于培训，发展型组织则倾向于发展；

　　（2）组织战略重点：传统型组织战略重点是市场占有率，强调的是过去的行为对现在的影响及看重当下的绩效表现；发展型组织的战略重点是通过员工成长和保证将来的发展利润、提升未来的生产率和价格成本差来实现长期的经营目标；

　　（3）管理者的角色：在传统型组织中，管理者的角色是监工，是指令发布者；在发展型组织中，管理者的角色是绩效教练；

　　（4）人力资源角色：在传统型组织中，人力资源扮演的是人力资源事务专家的角色；在发展型组织中，人力资源是绩效咨询管理者和组织的发展变革代表；

　　（5）员工的角色：在传统型组织中，员工是作业者，是执行者；在发展型组织中，员工是发展能力的储备者和提高者。

　　在传统型组织中，进一步发展的活动重点是知识的获取，即新信息的收集。

　　这些信息往往有利于帮助员工识别、回忆、认识他们所做的工作的基本内容和步骤。知识获取的结果是理解。员工通过获取知识，能区分正确与错误的工作流程，区分各种活动，比较他们的工作责任与其他人的工作责任的异同。进一步的改进、提高与发展在传统型组织中是无意识的，是被动的，未有得到足够的和系统、计划的重视。而在发展型组织中，进一步发展的活动重点，则不仅强调员工对知识的获取，更强调员工在工作中理解、转化、整合这些新知识、新技能的能力。此外，一个人还应能够分析、综合、评价自己的绩效结果，通过对自身绩效结果的管理，采取必要的措施和行动，来促进其自身的变化和持续成长。这样的最终结果是新的工作方法的出现和持续的改进，从而导致整个组织的再造能力和绩效水平的提高。

　　要向发展型组织迈进，首要的目标是为组织中的每一个个体的员工带来变化。组织必须教导员工，让员工学会通过自身的反思和反省，获得必要的洞察力、敏感性及理解力，找出现状与目标的差距，从而产生必要的改进行动。这样，个体的变化就产生了。无论变化的程度是深还是浅，只要一个人发生变化，那么他就会对自己有一个新的认识，以自己对未来的理解来看待未来与现实的差距。为达到未来的目标，缩小现实与未来的差距，人们就会乐意改变他们平常做事的方式，向未来一步一步迈进。如此，持续的变化就会促使员工不断的登上一个又一个新的台阶。最终，各个个体的员工的持续改进导致整个组织的改变及整体绩效的提高。

　　要向发展型组织迈进的另一个重点是持续的成长和发展。持续的成长是一个永无止境的扩张过程，不断的吸收新的不同的事物，不断朝着未来的愿景进发，其结果是再造能力的增强和绩效水平的提高。个体员工在持续的成长与发展过程中，不断对自我进行更新，通过不断的吸收和学习新的知识和技能，以增强自己的改进绩效能力的储备，这样，在必要的时候，可将其能力投入实际使用。

　　在组织的变革中，经常会遇到各种的压力和风险。在推动组织从传统型组织向发展型组织转变时，应考虑以下因素：

　　1、持续的更新和执行能力

　　当组织强调永无止境的成长和发时，应允许甚至鼓励员工重新发现新的、不同的信息和观点。新的信息和观点在一定程度上扩大了员工在执行能力上的储备，使组织的竞争准备程度提高，以确保未来的持续的成长和发展。

　　2、公仆领导

　　领导者应通过倡导、支持和促进其他人的贡献和努力来为组织服务。领导者应帮助员工成长和发展，充当员工成长和发展过程中的路标和助手，共同分享组织的成功，保证让员工知道他们对达至成功的贡献。同时，领导者也应勇于对员工的失败负责。

　　3、协调工作的内部系统

　　根据组织内的各个独立但相互依存的各项功能，必须同时发挥作用，才能保证组织的成功。各个功能系统在组织中自成体系，但也能直接或间接对其他功能造成影响。从而，组织能够识别出故障和缺陷，并采取必要的改进行动。

　　4、可变革性

　　在发展型组织中，改进是随时进行的，人们和各个系统必须不断改进，不断变革，以保证组织有足够的能力应付未来的竞争和挑战。在发展型组织中，各级管理人员、人力资源专家，以及员工，都必须为了提高组织对成长和发展的准备程度，而愿意接受新的角色和责任。

　　5、可塑造性

　　在发展型组织中，挑选的员工必须根据他们的才能和潜能来进行。所选的员工是具备可塑造性的，将善于接受建设性的批评和建议，并能够真正为提高绩效而做出改进。可塑造性高的员工，对学习及吸收新的知识和技能有很强的兴趣，善于接受绩效信息反馈，关注职业的发展，更有可能为未来的发展作出努力。

　　6、在合适的位置，合适的时间安置合适的人

　　人力资源计划，招聘和选用，是以在合适的位置、合适的时间有合适的人为指导原则的。这个原则揭示了人力资源在进行制定人力资源计划、招聘、选用和发展时，应考虑到现实的需要及未来的发展中将如何提高组织的更新能力和竞争能力。同时，亦应与组织的成长和发展策略有一个合适的联系。所以，在人力资源管理中，人力资源计划、招聘、选用与成长和发展策略应积极地互相影响，提供持续的反馈信息，以保证成长和发展的持续进行。

　　7、绩效管理与控制

　　组织应通过有效的绩效管理与控制系统，来组织最好的业务实践。对绩效的关注应贯彻到整个组织。同时，让每一位员工有足够的机会，让他们凭自己的能力，充分展示其所能达到的最高的绩效。让员工能够对自己的绩效负责，让员工看到自己的行动对绩效的影响，从而让员工对自己的绩效满意，并在重复中带来新的改进和提高，以达到一个良好的循环。另外，管理者对员工的绩效应有充分的关注，并提供必要的支持和帮助，以使员工的绩效不断推进。

　　8、持续的激励

　　持续的激励，是员工持续前进的信心和动力。组织应设计良好的方案和制度，给员工以成长和发展的能量和动力，以使组织向更健康发展。持续的激励要求薪酬和奖励方案能认可和奖励正确的行为和绩效，奖励促进成长和发展的行为和表现，从而达到提高员工个人绩效能力和组织整体生产效能的目的。

　　许多组织往往忽视员工的发展，对于自己员工的长期发展需要缺乏一个合理的计划，没有针对长期的职业开发和绩效提高制定专门的战略。显然，这些公司目光短浅，根本不重视自己员工的发展。具体表现为：

• 很多公司缺乏对员工的贡献、技能以及能力的评估；
• 缺乏指导和开发员工队伍的责任，导致员工士气下降，忠诚度和责任心都十分有限；
• 低效的领导者制订了不适合员工的发展战略，无法促进员工的成长与发展；
• 一些领导不愿接受新想法，不愿采纳提高绩效和质量的新方法，盲目自大，行为懈怠；
• 只关注那些富有经验的员工的意见，忽视新来员工可能提出的新颖的、不偏不倚的建议；
• 组织整体战略缺乏多样性；
• 没有把发展型活动和战略与组织的经营目的和目标结合起来。

　　要创建发展型组织，就必须克服这些障碍，使组织充分认识到员工在组织取得成功过程中的重要性，并紧紧依靠自己的员工，为他们的持续成长进行投资。

指导原则

　　1.公仆型领导

　　公仆型领导支持和促进他的员工通过努力和贡献来为组织服务，永不疲劳地帮助员工的成长和发展，在员工奋斗的过程中，充当他们的助手，分享组织的成功。

　　2.持续的更新和执行能力

　　当组织不断地成长和发展时，允许他们的员工重视新的、不同的信息，这些信息可以扩大员工执行能力的储备，这是组织应用持续更新和执行能力的原则。最终，组织的竞争准备程度得到了提高，能够持续地成长和发展。

　　3.可变革性

　　由于变革是时常发生的，人们和系统必须不断变革，以保证组织的长期成功。在组织中，管理者、员工为了提高组织对成长和发展的准备程度，要不断尝试新的角色，并勇于承担责任。可变革性，对于组织的更新和竞争准备程度是重要的。

　　4.可训练性

　　组织挑选员工必须根据他们的才能和对成长和发展的愿望来进行，这样挑选的员工将善于接受建设性的批评、建议，并能够真正地为提高绩效而做出自己的贡献。有很高的可训练性的员工，愿意学习、发现和接受新的执行方法。同时，他们对学习有很大的热情，对新的方法和各种创新感兴趣，善于接受反馈信息，关注自己的事业。

　　5.知识结构和持续的终生学习

　　发展型组织的支柱，是知识结构和持续的终生学习。知识结构的合理性，可以在员工的绩效和生产能力得到提高时得到证明。员工不断地获取知识，有责任把知识应用到工作中，并成为事业的倡导者、计划者、应用他们新获取的知识的变革代表。

　　6.持续的激励

　　持续的激励原则，是所有薪酬和奖励方案的基础。一个设计良好的方案，给员工以成长和发展的能量，能提高员工的自尊心和自信心，增加绩效，导致一个更健康的组织。发展型组织，以持续的激励为基础，应用战略和目标，来不断激励员工提高他们的绩效和生产能力。

方法和对策

　　1.确定组织发展的领导者的能力

　　组织要评价当前领导者的能力，包括他的知识、天赋、角色、责任和变革的才能，使组织能够把对计 划的调节和持续地提高发展型的领导者的能力结合起来。

　　2.招聘、选用和培训发展型的领导者

　　组织必须从一开始就应用一个设计好的战略性计划来招聘和选择优秀的发展型的领导者，然后集 中对他们进行培训和再培训。

　　3.把管理者变成员工成长和发展的专家

　　管理者，由于他们对员工的成长和发展负有责任，所以必须成为这项管理艺术的专家。那些不能妥 善处理人际关系的人，不能完成组织要求他们完成的工作，是不合格的管理者，组织不能雇用这样的管 理者。

　　4.确定组织的变革能力和变革准备程度

　　没有进行充分的调查研究，就不能成熟地投入到任何新的风险项目中去，就必然注定这个项目的失 败。这个道理在组织中也是同样正确的。在开始从事组织转型的变革之前，每个人必须确定公司的变 革能力和变革的愿望，领导者也必须动员所有的组织成员，为即将到来的变革做好准备，并强调变革对 个体员工和组织自身二者的利益。

　　5.要重新设计人力资源部门及它的业务和专业人员

　　人力资源专业人员已经达到了一个新的高度，他们要完全融进公司的结构，承担新的角色和责任， 充当组织发展、管理发展的顾问，成为组织变革的执行者。这些新的角色和责任，将给人力资源专业人 员提出更高的挑战。

　　6.要求员工具有可训练性及成长、发展的准备

　　实施人力资源计划、招聘和选用员工时，要求员工具有可训练性及成长和发展的准备。有些人倾向 于终生学习，很早就发现持续成长和发展的乐趣和利益。这些员工把挑战看作是机会，及时总结反馈的 信息，寻找解决问题的新办法，并不断探索新的知识。实质上，他们的可训练性很高，他们渴望持续地发 展，认识到成长对于他们的重要性。发展型组织，要积极地寻找和招聘发展型的员工。

　　7.重新设计支持成长和发展的薪酬和奖励方案

　　创造一个发展型的薪酬和奖励方案，要确定目标，重点奖励，制定相应的薪酬和奖励策略。

　　通过向发展型组织迈进，组织可达到以下几个方面的效果：

　　1、充分的对话

　　对话包括积极主动聆听，分享，以及自由、充分而有效的双向沟通。在对话中，管理者与员工互相表达自己的期望，从而认识对方的意愿，导致更加有效的行动。

　　2、互惠双羸的出现

　　人与人之间的互惠，要求用别人对待他们的方式来对待别人。它是认识、感受和理解别人的愿望和期望的能力，并同时将这种理解传达给别人。在发展型组织中，每一个个体都有共同发展的愿望，这样可以达到互惠与双羸的最佳局面的出现。

　　3、合作、友情和团队工作

　　在发展型组织中，上下级的关系从传统的控制、独裁型平缓地向参与、对话型转变，从而产生足够的合作、友情和团队工作，导致组织产生更强的协作能力和宽容精神。

　　4、归属感

　　当对话产生，合作、友情和团队工作的出现，员工的归属感会自然提高。员工会更愿为组织的利益投入自己的精力和做出自己的贡献。

　　5、共同目标的实现

　　在发展型组织中，员工们有一个共同的现实和目标，他们知道如何投入自己的努力，来为达到经营效果和他们认同的愿望而贡献。每一个人都清楚知道，他们应如何行动来适应组织的目标，他们的努力将会如何影响组织的目标。结果，员工能评估自己的价值和贡献，从而提高自己的价值和自尊。

• 姜岩.论发展型组织的优势和创建