核心小组 发表评论(0) 编辑词条

　　核心小组，是由各个部门抽调有能力调动、协调各方面资源的人员组成核心小组，监督项目进度、协调各方面的专家组织的一个临时性组织。

　　虽然核心小组通常由5～8个具有不同技术的成员及一个核心小组组长组成，但是它并不采用传统的分级管理方法。所有产品开发责任都分配到各个小组成员身上，每个小组成员的职责通常与其技术能力相关。消除垂直等级制度、严格的部门分工及按级别付酬等政策。

　　核心小组的结构应用一个不间断的圆形结构图来表示。如下图所示，所有的小组成员地位相同。也没有任何一个部门的地位比其它部门高。

　　此外，这个圆形结构图还表明每个小组成员都面临相同的挑战。这就是说小组成员要完成可能超出其严格意义上的部门范围的任务或是低于他们身份的工作。

　　小组成员不光要为本部门着想，但更多地是为项目的最后成功而努力工作。他们通常不把自己限制在通常工作岗位定义的框架内；他们工作弹性大，以小组身份去做该做的事。核心小组成员直接而独立地覆行职责，监督分派给自己的人员，协调各部门的专家。

　　核心小组法与其它组织形式截然不同，因为核心小组直接对项目的成功负责。在职能组织形式中，职责是强加的；而在核心小组结构中，责任是自愿接受的。在等级结构中，通常由更高级别的领导作出或批准详细的决策，但在核心小组结构中，通常由最熟悉问题的人尽可能在现场作出决策。为帮助小组成员作出最佳决策，核心小组可以从各部门专家那里获取建议、咨询及指导。

　　一个核心小组包括四个要素：核心小组组长、核心小组、全员项目小组及核心小组协调人。

　　新产品开发项目核心小组

　　典型的企业新产品开发核心小组应该是5-8个成员，能够高绩效地工作。这支跨职能的团队将对新产品开发从概念形成到成功的新产品上市整个过程确认和负责，团队成员是经过产品审批委员会认可的，这意味着他们需要对产品审批委员会和他们所在的职能负责。

　　一、核心小组组长

　　核心小组组长是核心小组的核心人物，他的职责是保证产品符合面市时间、质量、开发费用及产品成本等项要求。核心小组组长扮演的角色与矩阵组织的项目经理有细微但又是重要的差别。他是小组队长而不是一个兼职老板。重点在于领导而不是独裁。核心小组组长是枢纽前卫（套用一句美国橄榄球的术语），带领并激励核心小组去完成产品设计，实现项目目标。

　　此外，核心小组组长还负责管理项目预算、资源及日程安排。同时，负责解决核心小组成员之间的矛盾、小组成员与职能部门之间的矛盾。出现问题时，核心小组组长帮助找出解决方案。

　　一个优秀的核心小组组长不会对其小组存有不合理的要求。相反，最好的核心小组组长应具备出色的处理人际关系的技巧。曾经有一家电讯公司让一个颇有经验的产品经理担任核心小组组长组织开发一个重要的新产品，但此人未能完全理解职责，他经常拍桌子瞪眼睛，叫嚷着说他们误了工时而且开支超过预算，结果与核心小组中的工程人员及生产人员产生隔阂。这种做法对激励核心小组把项目带上正轨起到了反面作用。

　　二、核心小组成员

　　核心小组成员在核心小组组长的指导下进行各自的工作。核心小组将根据开发的产品、产品的复杂性及市场来确定小组的具体组成形式。如果是小型简单的开发项目，一个核心小组可能只有4个或5个成员。而大而复杂的开发项目，就需要一个大一点的核心小组来管理众多的成员。例如，由一个10人组成的核心小组管理一个有1，800人的大项目。无论是何种情况，一个核心小组一般都包括来自工程部门、生产部门、市场部门及客户服务部门的成员。

　　核心小组成员可以为不同的特殊部门协调项目工作。他们把各职能部门的需求传递到开发工作中，并把项目要求反馈到职能部门。这可以保证产品具有可生产性、耐用性并能满足客户的需求。

　　核心小组成员还管理其负责的项目活动的资源。例如，一个在数据通讯开发小组中的电子工程核心项目的成员负责管理工作在处理器、通讯、接口板以及底板和电源系统等方面的工程师。这些工程师是全员项目小组的成员。全员项目小组成员负责过程中某些特定点的产品开发工作。全员项目小组成员加入项目并完成他们的工作后，就退出这个项目。全员项目小组成员的工作表现由核心小组的相应负责人给予评定。

　　有一个美国消费电子公司在核心小组中不再设有质量控制人员。因为该公司在提高质量方面已经非常成功，质量已经成为每个人工作中不可分割的一部分。质量不再需要它的质控代表，因为质量意识已经在小组中扎下了根。

　　三、全员项目小组

　　核心小组的下一结构层是全员项目小组。全员项目小组成员来自各个不同部门，他们参与项目中的一部分工作，该项目由核心小组内一个专门成员负责。全员项目小组成员可以是直接分配给该项目的人员，也可以是参与新产品支援的职能经理。

　　直接委派的小组成员主要是完成不同项目任务的产品开发工程师、技术人员及专家。例如，可派10位软件工程师去开发软件。全员项目小组成员可以是长期委派的或是临时委派的，也可以是全职的或兼职的。他们的工作由某一指定的核心小组成员进行协调。

　　职能经理及其他专家可作为全员项目小组的一部分参与协调某些特殊工作。例如，元器件工程师及采购工程师可参加一个新供应商的资格认证工作。

　　核心小组成员负责的全员项目小组里经常有些成员不是固定在其所属职能部门的。例如，一个硬件核心小组成员负责的全员项目小组里的成员常常来自CAD（电脑辅助设计）、调配、元器件工程、采购、生产工程等职能部门。

　　全员项目小组成员有全职的也有兼职的，视其工作范围和工作强度而定。他们通常在项目需要的时候才加入。核心小组成员有责任与各职能部门经理协商项目开发所需要的时间。核心小组成员通常为全员项目小组的个人绩效考评提供依据。

　　四、核心小组协调人

　　核心小组协调人在产品开发过程中协助核心小组组长和核心小组成员的工作。他们把过程改进重点与项目重点进行区别对待。多数人认为他们是在线辅助系统，即在开发过程过程中有步骤地引导核心小组或通过初级阶段审核来引导核心小组。

　　协调人帮助核心小组利用产品开发过程取得尽可能好的结果。他们是过程工程师，知道该怎么做。此外，他们还经常协助核心小组组长编制计划、进度及协调项目的各项工作。

　　除此之外，核心小组协调人还要了解开发过程的进度，密切注意发展方向，改进工作计划以及应用新工具。他们的职责是管理产品开发过程，并协助在所有项目中实施这个过程。

　　五、职能经理

　　核心小组结构则取消了职能经理需每日过问产品开发实施详情的要求。这样一来，职能经理可专心于完善本部门的工作：促进本组织内技术水平的提高，制定长远计划和战略以及给多个核心小组配备资源。他们的工作效率提高了，经验也得到更好的发挥。

　　对于一个职能经理来说，进入核心小组结构也许有此冒险。那些过去常请示上级批准决定的人，现在自己要作出实施上的决策或与核心小组成员一起决策，会感到很不适应。这通常需要一个过渡阶段，因为这些人对自己在核心小组中的职责还不是很明确，所以对自己的决策能力缺乏信心。职能经理也需要看看决策的成功例子后才愿意移交权力。

　　六、给核心小组授权

　　授权就是给一个团体做某件工作的责任及权利。这是一个影响很大的概念，但人们常常应用不当。一位产品开发顾问这样概括授权的涵义：“项目小组可以开发他们想要开发的任何产品，而且在招聘人才、资金投入等方面可不受公司政策的限制，无须经过审批。”其实这样理解授权的含义是错误的。

　　为了项目的成功，要核心小组成员努力去达到共同目标时，给他们所需要的权力和责任其实并不难。权力与责任的真谛在于给核心小组授权，使他们在工作表现上达到有限的、可衡量的里程碑式的目标，同时给予他们开发资源的使用权。

　　通过建立一个拥有行政管理人员（PAC，产品审批委员会）和直接从事新产品开发的技术人员（核心小组）的二级组织，PACE就可使授权产生效果。为了优化职能部门及加快非项目问题的解决，各核心小组成员直接向其部门经理报告并由部门经理对此作出评价。有关产品开发方面的问题，核心小组成员由核心小组组长评定，核心小组组长则由PAC（产品审批委员会）作出评价。产品审批委员会在项目的各个阶段给核心小组分配资源并授予核心小组在所有具体事务执行上的决策权，以此来给核心小组授权。

　　当授予核心小组在产品开发过程中具体实施事务上的决策权时，决策变得更快更有效。大家都明白谁做出了什么样的决策，这些决策在需要了解的人之间得到充分沟通。

　　七、使用核心小组的益处

　　应用核心小组，高层管理人员可以就产品作出重大战略决策，而核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：

　　1、行政领导把时间花在制定战略方向和控制上， 而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执。

　　2、大多数与项目有关的决策都是由与开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。

　　有一家拥有300名员工的大型电脑公司，它的一位副总裁喜欢对每一项重要产品作出决策。他后来才意识到向核心小组授权的好处。然而各部门经理还是经常不断地催促他作出战略性技术决策。自从该公司建立核心小组结构之后，这位副总裁总算解脱出来，开始把目光瞄准未来开发的发展方向。同样值得一提的是，开发产品的人又学到了制定好的开发决策的良方。

　　八、采用跨职能小组未能成功的原因

　　采用跨职能小组这种方式的公司越来越多。其中一些公司成绩卓著，而另外一些公司却毫无起色。仅仅是把许多人从各部门抽调出来组成小组的做法是不够的。通过研究，我们发现一般情况下都缺少以下一些因素：

• 职能部门与项目小组的权责划分下清。

• 小组成员的角色和责任不明晰。

• 小组领导在统率跨职能小组时没能起到有效的作用。

• 小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程。

• 小组成员没有全心思投入到工作中去。

• 小组办事仅停留在于书面上，流于形式，不能有效地管理开发项目的实施。

• 项目小组