组织工作 发表评论(0) 编辑词条

组织工作(organization work)

　　组织工作作为一项管理职能是指在组目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和门间的相互配合关系。它的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各冲突，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献。

　　组织工作这个职能是由人类在生产劳动中需要合作而产生的，正如巴德所强调的那样，人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了到某种目的就必须进行合作，而合作之所以能有更高的效率、能更有效地现某种目标，在多数情况下就是由于有了组织结构的缘故。因此，从组织作的含义看，设计、建立并保持一种组织结构，基本上就是主管人员的组工作职能的内容。具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：

　　1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；

　　2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；

　　3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地转；

　　4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。

　　从组织工作的含义及具体内容来看，组织工作职能具有以下一特点：

　　1. 组织工作是一个过程。设计、建立并维持一种科学的、合理的组织构，是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程，这个过程由系列的逻辑步骤所组成：

　　（1）确定组织目标；

　　（2）对目标进行分解，拟定派生目标；

　　（3）明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类；

　　（4）根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业工作或活动；

　　（5）授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权

　　（6）通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机整体。

　　这个过程的前两步实际上是组织工作的依据，有了这个依据，组织工才有必要和可能进行，其后几步才真正是组织工作的实质内容。一般地，织工作实务同这个过程是相吻合的。主管人员通过这一过程来消除混乱，除人们在工作或职责方面的矛盾和冲突，建立起一种适合组织成员互相默配合的组织结构。

　　组织工作过程的结束，其最终表现或最终成果就是一系列的组织系统和职务说明书。组织系统图描述的是一个组织内部的各种机构（包括层次部门），以及其中相应的职位和相互关系。而职务说明书则是详细规定了个职务的职权和职责以及与其相关的上下左右的关系。

　　2.组织工作是动态的。通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何组织都是社会系中的一个子系统，它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入输出，而这种输入和输出一般地都会影响到组织目标。随着时间的推移，来的目标由于环境变化，可能不太适宜了，那么这时依据计划工作中的改航道原理，必须根据环境条件的变化，不断地修正目标。目标的变化自然会影响到随同目标而产生的组织结构，为使组织结构能切实起到促进组织标实现的作用，就必须对组织结构作出适应性的调整。此外，即使组织的内外要素的变化对组织目标影响不大，但随着社会的进步，科学技术的发展，原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时，也需要进行组织结的调整和变革。所以，我们说组织工作具有动态的特点。根据这一特点，具体从事组织结构的调整时，前述的组织工作过程的逻辑步骤基本上是适的。但其中应加上对现有组织结构进行分析这一步骤。

　　3.组织工作应重视非正式组织。由霍桑试验以及巴纳德等人的研究成可知，组织有正式组织和非正式组织之分。在组织工作职能的实施过程中随着组织结构的建立，一个正式组织就形成了。但是任何正式组织中都必伴随着非正式组织。非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础上，由现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。关于正式组织为什么能够存在以及怎么样存在等问题的研究是属于社会心理学究范围的，但了解一些非正式群体的特点，对主管人员来说则是非常重要的。

　　在组织工作中，应着重考虑非正式组织的这样两个特点：

　　（1）非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上，比正式组更有优越性。所以应发挥非正式组织比正式组织具有更强的凝聚力的作用。

　　（2）非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织的员都介入某种类型的非正式组织。根据这两个特点，主管人员在组织工作应有意识、有计划地促进某些具有较多积极意义的非正式组织的形成和展，例如技术钻研、学习互助、业余娱乐等，使其成为正式组织的辅助。时机成熟和条件许可的情况下，也可将其中一些转化为正式组织，使其成组织工作所设计和保持的组织结构的有机组成部分。

　　彼德·德鲁克总结了组织工作的三种分方法，对我们执行管理的组织工作职能有重要的参考意义。

　　1.业务活动分析（Activities Analysis）。主要分析组织为实现目标该有哪些活动。只有利用严密的业务活动分析，才能使主管人员明确必须行哪些任务，哪些任务属于同一类，以及应该如何着重强调每项业务工作轻重缓急。

　　2.决策分析（Decision Analysis）。主要分析在各项业务活动中有哪种类的决策，这些决策的重要程度如何，应该由哪一层次、哪一部门或人作出，以及各级主管人员参与决策的方式和程度等。

　　3.关系分析（Relationship Analysis）。主要分析职权关系、职责关系负责关系、沟通关系等。

　　组织工作的成之一就是形成了一个“组织结构”，人们常说的“组织设计”，指的就是织结构的设计，因此，组织工作要回答或解决的基本问题就包括：

　　1.决定管理宽度，从而引起组织机构分级的因素是什么？

　　2.决定各种类型部门划分的因素是什么？各类基本部门划分的优缺点哪些？

　　3.在把各种业务工作指令下达给既定部门时，要注意哪些因素？

　　4.在一个组织中存在着哪些职权关系？

　　5.为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分？确定分散程度因素是什么？

　　6.委员会在组织中处于什么地位？

　　7.经理应该如何把组织理论应用到实际工作中？

　　这些问题实际上也就是组织理论要研究的基本问题。

　　设计和建立合理的组织结构，根据组织由外部要素的变化适时地调整织结构，其目的都是为了更有效地实现组织目标，那么，怎样才能做好组工作，使通过组织工作所设计、建立并维持的组织结构及其表现形式更好促进组织目标的实现呢？长期以来，管理学家及管理工作者们进行过许多益的探索和研究，综合国内外经验，我们认为，进行有效的组织工作应遵以下基本原理。

　　一、目标统一性。

　　目标统一性原理可以表述为：组织结构的设计和组织形式的选择必须利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。

　　例如，医院的目标是治病救人，为人民服务，那么它的组织机构及其形式：

　　内、外、妇、儿科、门诊科室、药房、供应科、财务科等等，就是围绕实医院的目标而设置的。同样道理，每一机构又有自己的分目标来支持总目的实现，则这些分目标就又成为机构进一步细分的依据。为此，目标层层解，机构层层建立下去，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能成为保证组织标的实现奠定组织基础。

　　这一原理还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。

　　二、分工协调

　　分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协调原理可这样来表述：组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任一职务的人的能力与动机，其组织结构和形式就越是有效。组织结构中的理层次的分工、部门的分工及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工调原理的具体体现。

　　三、管理宽度

　　管理宽度原理可以表述为：主管人员有效地监督、指挥其直接下属的数是有限的。管理宽度的限度取决于多方面的因素，例如工作类型，主管员以及下属的能力等等。因此，管理宽度是因组织、因人而异的。由于管宽度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重的组织问题，所以，每一个主管人员都应根据影响自身管理宽度的因素来重地确定自己的理想宽度。

　　四、权责一致

　　权责一致原理可表述为：职权和职责必须相等。在进行组织结构的设时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其责所必须的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。只有职责，没有职权、或限大小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等等。因此，在实际的组设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务。职责职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该项工作就得有所遵从。

　　五、统一指挥

　　统一指挥原理可表述为：组织的各级机构以及个人必须服从一个上级命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行，根据这一原理，上级指从上到下逐级下达，不许发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导只向一个上级汇报并向他负责，这样，上下级之间就形成了一个“指挥链”。

　　在这个指挥链上，上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。此，按照统一指挥原理去办，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到令畅通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多头领导”和“政出多门所造成的混乱就可避免。

　　统一指挥的原理在实践中可能会出现一些麻烦，例如缺乏横向联系和要的灵活性等等。为弥补这一缺陷，在应用中往往还规定主管人员有必要临时处置、事后汇报之权，其依据的原则是我们在本书第二章中曾讲述过“法约尔桥”。这个原则规定，根据统一指挥的原理，上级可授权下级相进行直接的联系，但必须将行动结果报告各方的上级，这样才不致于削弱且还有助于统一指挥的实施。

　　六、集权与分权相结合

　　这条原理可以表述为：为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相合的领导体制。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级，样才能够加强组织的灵活性和适应性。如果事无巨细，把所有的权力都集在最高管理层，不仅会使最高层主管淹没于繁琐的事务当中，顾此失彼，且还会助长官僚主义、命令主义和文牍主义作风，忽视了组织有关战略性方向性的大问题。因此，高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权予他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分发挥他们的聪才干，调动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管负担，以集中精力抓大事。当然，在具体的组织中，究竟哪些权力应该集中哪些权力应该分散，这并没有统一的模式，往往是根据组织的具体性质结一定的管理经验来决定的。

　　七、精干高效

　　无论任何一种组织结构形式，都必须将精干高效原理放在重要地位。干高效原理可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，高管理效率，更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，作效率才会提高；如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮干事，则势必导致费人力，滋长官僚主义、办事拖拉、效率低下。因此，一个组织是不是具精干高效的特点，这是衡量其组织结构是否合理的主要标准之一。

　　八、稳定性与适应性相结合

　　这一原理可表述为：组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的整。

　　已如前述，任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“入”而转换为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效的活动，要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结的大小调整和各部门职权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带有害的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，不组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部变化或危及生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整变革，才会给组织重新带来效率和活力。

　　九、均衡性

　　这一原理可表述为：同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等等都会影响工作率和人员的积极性。