组织遗忘管理 发表评论(0) 编辑词条

　　组织遗忘便于组织学习。组织遗忘是组织学习的一个过程，组织学习经常依赖于组织遗忘。组织不仅要学习新的知识，也要忘记以前老知识。管理学家威克认为组织从不会因为遗忘某些重要的事情而陷入困境。相反，组织更多的是因为记得太多和过于坚持以前惯例而走入绝境。组织很少因为他们的坏记性而陷入不利之境。组织不但需要吸收新知识，还必须忘掉过去老化的知识。汤姆·彼得斯和沃特曼甚至于认为“组织遗忘要远比组织学习更重要，美国公司必须被破坏，才能使美国生存下去。任何组织的唯一生存方法是通过不停地创新和变革过程，经常重新发明它自身。”

　　组织变革期间需要组织遗忘。外部环境的越来越快的变化节奏也使得企业组织不断地进行调整与改变。然而，存在于组织中各种以文化、规章制度、价值观念等知识一旦形成，就具有不容易变化、稳定的特点。这些组织知识形成于过去的环境，能较好地适应过去的环境，但当外部环境发生巨变时，这些知识将会出现某些不适应的情况。传统的思想观念、思维方式、价值观和行为规范会继续滞留，下意识地对企业的变革起着阻碍作用，因而组织内旧知识的变革却经常跟不上组织环境、结构和原则的变化。这时候，适当遗忘某些知识，对企业组织变革，成功地进行战略转型有较大意义。

　　组织遗忘管理有助于企业知识管理。对于企业来说，有用知识的遗忘意味着经济的重大损失。丢失知识也就降低了竞争力。对于个人来说遗忘是一种生理现象。对于组织来说，遗忘也是必然行为，所以如何管理好组织遗忘，防止有用知识的流失，防止组织失忆，有助于企业知识的保持，确保企业竞争力。

　　1.组织遗忘根据其性质，可以分为两种：一种是意外遗忘；另一种是有意遗忘。

　　1).意外遗忘是组织在不自愿的情况下遗忘有价值知识的行为，意外的遗忘对公司的竞争优势会有损害；

　　2).有意遗忘就是企业组织有意识地的遗忘某些知识，有意遗忘经常能增加公司的竞争优势。

　　根据知识存在于组织内时间的长短，可将存在于企业间的知识分为内置知识和新知识。内置知识通常是存在组织内部时间较长，而且以一些稳定的形式而存在。如企业文化价值观、例行的规章制度、被企业认可的行业规范。而新知识存在于员工个体短暂的想法，小团体的关系中。

　　2.根据组织遗忘的性质和知识的性质，我们可以将组织遗忘分为四大类型： 记忆磨损、没有掌握、扬弃、规避陋习。

　　对于不同的组织遗忘类型，有不同的管理方式。如下表所示:

　　1.记忆磨损。一个公司会经常忘记那些存在于组织内部的内置知识，遗忘这些知识的结果只会降低公司的竞争力。一些有用知识如果不常用，这些知识会磨损。这些知识磨损表现为核心员工跳槽；已建立的良好工作关系的中断；重要文件遗失等等。这种遗忘只会降低企业的竞争力。这些知识往往存在于公司中的不显眼之处，如某位基层员工脑子里一个有研发价值的想法。对于这类遗忘，公司应尽量克服。首先应该知道其所存在地方与方式；其次应将这类遗忘管理纳入公司战略之中，有专职负责且有足够权威的领导来管理这些知识。如CKO等。

　　2.没有掌握。存在于组织间的知识联系是十分复杂的，正是因为这种复杂性也导致由这些知识所产生的竞争优势是难以模仿的。对企业发展有益的新知识也能起到类似的作用，但是它们可能难以融入到组织内部。新知识融入到组织内部需要经过新知识严格编码与翻译并在组织内部扩散两个过程，但这两个过程会受到许多干扰因素的影响。加上组织内有价值知识总是分散在不同实体之间，掌握新知识的员工总是不愿意拒绝扩散知识，所以新知识是难以存融入组织内部之中。对于此，企业应该建立良好的员工激励机制，同时对知识库中的个人知识的使用情况做出统计和评价，使员工感到分享自己的知识能够为自己和企业带来回报，从而创造知识共享的氛围。

　　3.扬弃。扬弃就是企业有意将有些植根于企业内部的知识转移。扬弃那些对公司发展无益甚至有害的知识。这与学习是一个相反的过程。对于现在的长虹来说，可能更多是扬弃倪润峰在长虹一手创下某些商业模式。扬弃的方法主要有：

　　4.打破常规。这些常规就是内置知识存在的表现，它在无形中影响着企业的行为，如长虹注重节省成本，注重规模，不太注重产品技术含量的企业文化就是一种内置知识的表现。作为企业领导者，应该去打破这些常规，让员工充分认识到这些常规的影响，从组织中有效地除去这些知识。

　　5.重构商业模式。有时候内置知识深深植根于企业组织中，其影响过于深远。就如IBM创始人托马斯·沃尔森创造的终身雇佣制，这在IBM员工影响太深远了。对于这类的知识，应采取更为激进的方法。比如进行彻底的改革，如郭士纳废除终身雇佣制；出售与此类知识相关的业务；清理整顿相关组织甚至于对组织进行再造等等。这些方法的最终目的就是防止这些不适合公司战略发展的知识在组织内部的扩散。

　　6.避免陋习。学习并不总是好事情。它是一柄双刃剑。可以学到增加竞争优势的知识，也可以学到一些削弱公司竞争力的知识。如何学习正确的知识才是最为重要的。对于一个组织来说，最大挑战之一就是如何从失败获得正确的教训。公司可能缺乏对失败原因真正的思考，错误地归因他们的失败原因。德鲁克认为，福特公司将20世纪三十年代T形车的失利简单地归结于福特公司在制造小型汽车能力的欠缺，在随后的近五十年内，它不深思其所奉行的低成本战略的商业模式失利的真正原因。这种思维一直深植在福特公司的组织上下，正是因为这种思想制约福特对失利的深层原因的反思，在随后的五十年内，无法恢复其二十世纪二至三十年代的辉煌。当公司取得成功时，成功的经验也往往难以被正确的感知。公司领导可能会错误地把并不是成功的因素归为成功的因素。奢侈品牌GUCCI早期在时尚之外的产业成功地品牌延伸，使公司高层不断地在各领域进行品牌扩张。钢笔、咖啡杯都印上了GUCCI标志。可时至今， GUCCI也没能缓过气来。

　　知识管理就是知识创新、知识共享、知识学习、知识应用过程。同时组织遗忘也是不可避免。从知识管理的角度来观察遗忘的问题，企业需利用内部建构的治理机制，整体性思考管理知识的流程，步骤如下：根据企业的发展战略制定知识管理战略。知识管理战略规划的主要目标为符合企业的整体发展目标，需要吸取哪类知识，需要遗忘哪些不符合企业发展的旧知识。

　　新知识的学习与导入。首先要考虑需要的知识在企业中的分布情况，其次要根据所需新知识的分布情况来决定获得新知识渠道，如派遣个人或团队向外学习、并购拥有所需知识的公司、与拥有所需知识的公司策略联盟共同研发、购买附有所需知识的机器设备或无形资本的使用权与技术移转等。筛选评估新知识的价值。学习与导入新知识后，企业须初步筛选评估此新知识对企业是否具有价值？这些知识与我们的业务是什么样的关系？在业务开展的过程中我们如何运用这些知识。如果适用企业发展目标，则纳入企业的知识管理体系，否则即予以遗忘。知识在组织内扩散化。运用知识历程图和知识网络图等工具，将有价值的新知识，依企业的标准流程并参照企业文化，以组织规范的形式在企业内部转化散布，并深入落实于企业所拥有的内部资源上，如作业手册、程序及数据库等，以强化企业内部环境，防止记忆磨损和不能掌握的出现，避免诸如核心员工的跳槽而使知识意外流失的发生。再造企业业务流程。企业导入新知识的目的即在更新企业内之业务流程。有价值的新知识成功地内化与深化后，更易融入企业经营体系，有效地更新企业内已有的业务流程，提升经营绩效。

　　知识管理门户、内容管理（文档管理）模块、商业智能模块、E-learning模块、协作模块（如电子邮件、实时交流、工作协同等）都是实用的再造工具。反馈、学习与控制。由于企业经营环境快速改变，企业为维持竞争力，需要持续检验旧知识的有效性。经由企业内业务流程运作结果回馈，通过内部学习来修正或更新旧知识。企业需不断地评估旧知识是否会阻碍进步或对企业有害。如结果是肯定的，企业应予以扬弃。如果旧知识对企业发展有利，则要避免记忆磨损的出现。对企业而言，更新后的旧知识类似新知识，需重新内化与深化才能增加其价值，对企业产生效益。