《犹太式中国人的经商与做人法则：向温商学习》 向温州人学做人 发表评论(0) 编辑词条

　　不要轻信任何人

　　掀掉屋顶。———杰克·韦尔奇

　　万通集团董事局主席冯仑曾说：民营企业跟梁山的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关。在商场上，没有牢固的友谊，只有固若金汤的规则，梁山好汉的悲惨下场是必然的，他们最大的失败是用友情作为维系事业的纽带。一个好的企业家，不仅仅是推出一种迎合市场需求的产品，更重要的是制定一整套企业运作机制。

　　一个站在壁橱上的孩子，兴奋地跃向父亲张手欲接的怀抱，结果扑空摔地。数次以后，孩子对谁都不再轻信了。这就是犹太家庭对孩子的家教课。犹太商人在商务活动中只相信根据客观事实做出的判断，商场如战场，正因为犹太人从不轻信别人，不被很多事物的表象所迷惑，所以才能在生意场上纵横捭阖。

　　最亲切的人往往伤你最深

　　“商场上切忌轻信别人，哪怕是你的亲兄弟，也要考虑一下。”这是曹卫国的肺腑之言，也是他多年的痛苦经验换来的深刻教训。《可怕的温州人》一书中，把“哪怕是亲兄弟也不轻信”列为温州人气质的共同元素。

　　1995 年，在多年的好朋友山田的盛情邀请下，曹卫国携带妻儿定居日本，准备开展自己的事业。山田兴致勃勃地提供给曹卫国一个商机：投资房产。曹卫国决定大干一笔，把所有的存款和一些朋友的借款都投在了一座房产上，其间，山田也主动借了很多钱给曹卫国。一年之后，这座房产价格翻了一番。初战告捷，国内的很多朋友纷纷打来电话，希望与曹卫国合作，共同投资。几家银行也希望他能继续贷款，加大投资力度。

　　此时的曹卫国信心十足。他一口气买下了四栋房子，投入资金超过3亿人民币。这3个亿中，有曹卫国的全部积蓄3千万人民币，有几个朋友的借款，大约1亿人民币，有银行的贷款，将近1亿人民币，还有山田主动借出的1百万人民币。可是这一次远远没有上次幸运，房产价格大幅下跌，买方的出价一个比一个低，后来干脆连成本的一半都不到，无奈之下，曹卫国只有低价出售。一夜之间，他从天堂掉到了地狱，背上了上千万元的债务。有一次偶然的机会，曹卫国看到山田和房产的买主在一起喝酒，他才明白自己中了山田的陷阱，而现在又无可奈何。这次事件对曹卫国来说是血一般的教训，他轻信所谓的朋友，自己把自己逼上了绝境。

　　一位终身不娶的犹太律师说：“娶了老婆，她定会觊觎我的财产，为了得到我的财产，说不定什么时候她就会将我谋杀，我何必冒生命和财产的风险去结婚呢？”在犹太人的观念里，不仅不相信父亲和朋友，甚至连妻子都不能相信。犹太律师这种“防患未然”的做法，虽然效果显著，却有些偏激。“创业比翼鸟，分手亦连枝”的合作手法是最为理想的结局，王文京和苏启强做到了。

　　亲兄弟明算账

　　1983年，刚从江西财经大学会计系毕业年仅19岁的王文京，被分配到国务院机关事务管理局财务司工作。正是在那里，他认识了分配到同一个部门，从厦门大学会计系毕业、长自己两岁的苏启强。因二人都是从外地分配来京的农家子弟，遂一拍即合，成了“死党”。

　　1988年，两人辞职，以最低的企业形式———个体工商户注册了“用友财务软件社”，王文京说：“我和苏启强两个人从最早的一个用户那里借了5万元，买了一台长城0520DH，白天出去做软件推销或者上门给用户做服务，晚上回来编程序。”在两人的共同努力下，用友飞速发展。1993年，快速成长的用友遇到了发展瓶颈，合作无间的两人在“是否搞多元化”的问题上产生了冲突。

　　大凡分手总难免要带上几许纷争，而他们的分手却是出乎意料的和平。离开时苏启强拥有“用友”很大的股份，为了买回他的股份，“用友”支付了相当大的一笔现金，这固然给“用友”带来了一定的压力，但王文京说：“这使我保有了用友这样一个品牌和公司基础；对于苏启强来说，有了这样一笔资金让他去创办连邦。我们的分手达到了双赢”。苏启强一贯以“能不能随时离开这个公司，是是否管好这个公司的惟一标准”为原则，他是安心、放心、开心地把“用友”全部交给王文京的，因为他了解用友，更了解他这位朋友。

　　两人的和平分手首先要归功于“用友”创立之初的“亲兄弟明算账”做法。“用友”创业之初是以产权明晰的个体工商户形式注册的，因为两人同是学经济出身，公司创办时就有明确的投资协议，规定了谁的股份是多少，以及准确的比例。更重要的是在创业之时，他们就明白总有一天他们会分开走，钱确实重要，但更重要的是信用。“ 用友是共同的成果，该是谁的就是谁的。”

　　有时候，亲朋好友会成为企业发展的阻力，不被关系缚住手脚，就需要狠心挥动无情剑。20世纪70年代末至80年代中期，家庭企业是温州民营企业的普遍形式。80年代中期以来，在政治和经济双重取向的作用下，温州民营企业率先进行股份合作制的试验，至 90年代初期，这种企业内部少数股东集中持股的所谓股份合作企业，成为温州民营企业普遍而典型的形式，90年代初，随着公司制企业条例和公司法的相继颁布，公司制越来越成为上规模的民营企业选择的形式，并逐步取代股份合作制而成为温州民营企业的典型形式。

　　郑元孟所领导的新华集团多年来以改革为动力，在内部机制改革上下大力气，在用人机制上，郑元孟提出：“多换思想少换人”；在营销机制上，郑元孟提出：“四面出击，八方设点”；在运行机制上，郑元孟提出：“超前意识，敢闯新路；讲求诚信，灵活操作；奋斗拼搏，快速发展”。

　　1995 年，面对日益激烈的竞争态势，郑元孟意识到新华公司已经到了不调整治理结构就无法启用人才，而不启用人才就无法生存和发展的地步，于是，他在企业内部掀起了猛烈的改革风暴。新华公司董事会由4名股东组成，除郑元孟外，2名是他妻子的叔父，1名是他的姐夫。公司的重大决策权特别是人事权掌握在占多数的董事会成员手中。1995年3月至6月，郑元孟组织召开了3个月的非常董事会，由于家族其他成员的严重干扰，会议地点从北雁荡山到中雁荡山几经转移，为迫使其他董事接受郑元孟提出的退股要求，郑元孟软硬兼施，但仍然无济于事。使其他董事终于就范的是郑元孟最后使出的“杀手锏”：“你们不退我退”，才使这场“革命性”的改组以3人中1人全退、2人各退一半，并将退出的股份转让给公司的4名中层经理人员而宣告结束。改组之后，郑元孟保留董事长职务，而将总经理职务授予新股东中的一名有大学学历的黄岁飞。新华集团以强制的方式，而且是以下辈对上辈强制的方式解决了家族制权力转移的危机。

　　让规则说话

　　让规则说话，而不是让人情说话是规范组织运转的最佳途径。很多熟悉庄吉的人谈到庄吉时，都称陈敏、郑元忠、吴邦东的三人组合是“黄金三角”。1996年初，庄吉集团有限公司宣告成立。“谁当董事长”，这个在资本联合的民营企业中经常闹得鸡飞狗跳的问题，被“黄金三角”很快的以高姿态搞定。当时若论股份，郑元忠是理所当然的董事长，但郑元忠说：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，三个人里边，肯定他最行，而且也很年轻。”对此，吴邦东也颇有同感。于是，温州便有了一段“庄吉让贤“的佳话，陈敏出任庄吉集团董事长，郑元忠任总裁，吴邦东任副总裁。

　　庄吉的联合，一开始就建立了一整套新型的法人治理结构，率先在温州推行现代企业管理制度。这是对“宁做鸡头，不做凤尾”的温州传统经济的超越。“黄金三角”都很清楚，实行现代企业管理制度，走集团化发展之路，以现代企业文化推进产品升级，是创温州服装名牌的关键。

　　“ 其实我们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步，也是最关键的一步。它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗力。”陈敏说。事实胜于雄辩，庄吉实行的董事会领导下的总裁负责制是最适合的。在全国服装行业双百强企业中，庄吉蝉联6年，且排位一路上升。 “庄吉”商标，1998年后连续被认定为“浙江省著名商标”和“浙江省名牌产品”，2002年2月被国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”。

　　《塔木德》说：“客人和鱼一样，新鲜时是美味，但超过三天便会发出恶臭。”在犹太人心目中，没有永恒的关系，只有永恒的契约。生意场上没朋友，在商战中，只有以理性的头脑分析问题，懂得珍惜和完善自己，才会立于不败之地。