任职资格体系 发表评论(0) 编辑词条

任职资格体系　　

任职资格体系:从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
　　任职资格体系的介绍　任职资格体系包括以下方面：
　　1、任职资格标准：
　　包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）
　　2、任职资格评估：
　　评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
　　3、任职资格应用：
　　根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。例如[1]：
　　1）管理岗位晋升：
　　a）标准：领导力、工作行为、贡献。
　　b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。
　　（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。
　　一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。）
　　2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献
　　b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等
　　4、任职资格体系模式：
　　任职资格体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
　　任职资格体系
　　[1][2]5、任职资格体系实施思路：
　　通过职位分析，建立公司任职资格体系
　　对业务活动进行分析梳理，建立业务模型及活动库
　　提取关键活动形成任职资格体系级别
　　选择标杆人物进行任职资格测评
　　修正标准，完善制度文件
　　提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系
　　6、提供的价值。　以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：
　　　1.于中长期，可以实现：
　　a）清晰的战略性人力资源规划；
　　b）为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；
　　c）管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；d）通过多种职业发展通道，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。
　　e）核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；
　　f）组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；
　　g）持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；
　　h）知识管理，确保知识的有效传递、扩展。
　　2.于短期，可以实现：
　　a）开展职业行为管理，促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；
　　b）运用职业资格评价结果，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；