五行管理 发表评论(0) 编辑词条

什么是五行[1]
　　五行本质上说，反映的某一大系统内可以划分出五个小系统，所谓五行生克关系则指的五个小系统之间的关系规律。所以尽管彼得·圣吉提出的“系统思考” 修炼，非常实用，也是富有开创性，似乎也非常精致了。然而，在我们看来，圣吉在寻找系统内相互作用的因素上，还是显得不够“系统”。因为，任一个系统，在运行过程之中，显然有很多错综复杂的因素在起着作用，为了研究系统运作机理的简便、明了又更系统、科学起见，我们可以把它们简约为五种性质不同的因素间关系，并通过揭示这五大因素间关系规律，来展示系统的运作机理。这才是中国古人所创立的“五行学说”。

　　这里边有两个问题。首先是五行为什么只有也只能是“五”行，而不是三行、四行或六行、七行呢？关于这一点，郭戊英作了一个突破性的解释。

　　郭戊英在《中医数学病理学》中指出：

　　在大系统的分解研究中，如果对每一系统都考虑对该系统有促进与抑制两种作用的两个小系统，及该系统对其他系统促进与抑制的两种作用时，大系统划分为小系统的最小数目是五。这就是五行学说中‘五’的来源。对任何一个事物，要考虑到外来事物的促进与抑制两种可能作用，以及该事物对其他事物的促进与抑制两种可能作用时，必须考虑五个事物间的关系。由于考虑对事物输入的阴（抑制）、阳（促进）两种作用及事物输出阴（抑制）、阳（促进）两种作用，使对一事物的阴阳作用的研究，变成对五个小事物间相互联系、相互制约的五行关系研究。这就是五行由阴阳化生而来的大系统分解研究原理。[2]

　　郭戊英的观点可图示如下：

　　

　　

这样看来，“五行”实质上是从阴阳学说推论而来的。从阴阳学说去观照，“五行”指的是对任一物质系统的研究，都可以从五个性质不同事物（系统）间的关系入手展开研究，“五行”间的生克关系，就是这五个事物间的关系。

寇北辰先生,经济学博士、管理学博士、著名的管理学家、教育学家、五行管理学创始人,现任中国农大经济管理学院MBA导师,上海巨鹏企业管理咨询公司管理研究中心,管理研究专员、行业发展研究专员,管理者修养研究专员。在将近二十年的丰富管理经验及独特的管理思想的基础上,出版了本土化管理学专著：《五行与管理》、《五行管理学-企业版》,在国内核心管理学杂志上发表了诸多优秀的管理论文。

五行的生克关系推演[1]
　　这同样也是至今未搞清楚的事。关于五行的生克关系，关键在于要搞懂“顺生”与“倒克”原理。五行间所谓的“相生”，是指某一因素越强盛，越有利于另一因素的成长；而所谓的“克”，则刚好相反，是指某一因素越减弱，越有利于另一因素的成长。这样，就可以推论出“顺克”与“倒生”两个重要原理：

　　（1）如果A系统生B系统，B系统生C系统，那么，A系统克C系统。这就是所谓的“顺克”原理。推理如下：因为A系统生B系统，B系统生C系统，那就是说，A系统越强盛，对B系统越好；B系统越强盛，对C系统越好。根据能量守恒定理，A系统、B系统、C系统三者作为一个小系统，它们各自的能量以及三者相加的大系统的总能量，在运动变化的过程中，必然是守恒的。于是，A系统越减弱，说明它把能量都贡献给了B系统的生长上，B系统就越强盛；B系统越强盛，就越有可能促成C系统的生长。这就等于是说，A系统越减弱，也必须减弱，才能促成B系统的滋长，只有B系统走向强盛，才能促成C系统的成长。由于A系统越强盛，说明从A系统到B系统的能量传递没有完成，并且存在着“时间滞延”，B系统不够强大，就不能促成C系统的壮大。所以，A系统越强盛，说明它不“愿意”把能量传递给B系统，C系统就不能滋长，于是可以推理出A系统“克”C系统。

　　（2）如果A系统克B系统，B系统克C系统，那么，C系统生A系统。这就是所谓的“倒生”原理。推理如下：因为A系统克B系统，B系统克C系统，那就是说C系统越强盛，B系统必将越弱，B系统越减弱，根据能量守恒定理，说明B系统已经把能量传递给了A系统，这样A系统必然越加强盛。这等于是说，C系统越强盛，那么，A系统亦必越强盛，于是可以推理出C系统“生”A系统。

　　“顺克”与“倒生”规律，是有机系统运行过程中最重要的两大原理。任一个有机系统也正是在“顺克”与“倒生”这两大规则（原理）的作用下，而出现彼得·圣吉所说的“不断增强的环路”与“不断调节的环路”。其中的“顺克”原理说明，系统在“不断增强”，即“相生”的过程中，必然会出现“相克”现象；而“倒生”原理则说明，系统在“不断调节”，即“相克”的过程中，也必然会出现“相生”现象。系统之所以会“不断”地调节，正是由于有“顺克” 的因素存在；之所以会“不断”地增强，则是由于有“倒生”的因素出现。而所谓的“时间滞延”，本质上是系统内部各要素间在“相生”或者是“相克”的过程中，能量的传递都有一个过程，都需要时间的具体体现。这些问题，彼得?圣吉显然是没有搞清楚的，这也正是他所建立的“系统基模”中存在的五行文化的一种缺失。如果彼得?圣吉建立的分析基模和我们所说的五行分析模型能够相互结合，互相补充，思路就会更加清晰，也将更有利于各种系统内部相关要素间关系规律的研究，并且能使我们的研究更加“系统”些。

　　现在看来，对于任一个有机系统来说，只要能够准确找出它们的“相生”环，运用“顺克”原理，就能够准确地找出“相克”环，这样五行的相生相克关系就能够建立，进而就可以对任一个有机系统“系统”展开研究。中国古人“五行学说”中所谓的金生水，水生木，所以金克木；木生火，火生土，所以木克土；土生金，金生水，所以土克水；水生木，木生火，所以水克火；火生土，土生金，所以火克金，就正是运用相生环中的“顺克”原理推导而出的。其中的 “金”、“木”、“水”、“火”、“土”，只不过是一种“代数”，我们千万不要被这种“名”所累，“名本无名”，我们完全可以用A、B、C、D、E替代它们。

　 　

　　

譬如，中国俗语里所谓的“老虎吃鸡，鸡吃虫子，虫子咬棒，棒子打老虎”，其实所展示的(续致信网上一页内容)正是一个较为“规范”的“五行”相克环（只不过它只有“四行”，但道理一样）。其它如所谓的“石头、剪子、布”，“山外有山，天外有天”等，其实都是五行生克原理的运用。如果不懂得五行原理，你就永远理解不了；而且，所进行的所谓中国文化“本土研究”将永远只是浮在浅表、流于形式，永远找不到文化的“根”。

　　如翟学伟教授在《人情、面子与权力的再生产》中，企图建立“以权力为中心的解释框架”，来分析中国日常社会的运作规则。他在这个解释框架中提出了由人情、面子、关系造就的“个人地位”和在“特定的或层叠的关系网络”中获得的“日常权威”两个核心概念。“日常权威的内涵在于因为个人地位的使然而在权威上发生的位移现象”。也即是说，中国人的“个人地位”和“日常权威”都是在“实践关系，而非规范和制度的或逻辑上的什么关系”中造就的。究其原因，正在于，中国人在日常生活中太懂得“老虎吃鸡，鸡吃虫子，虫子咬棒子，棒子打老虎”的道理，也即是说，中国以《易》为总源头的文化，已经把“五行原理”运用得炉火纯青，五行思维已经浸入了中国人的每一毛孔，进入了潜意识层，进而沉淀成为了一种“文化”。

　　进一步说，如果我们放弃“五行原理”这么好的分析框架，却要去建构什么新的分析模型，尤其是对中国的“本土研究”来说，是不是有这个必要，在我看来，是值得探讨的。因为，事实上当你读懂了《易经》，就等于是读懂了中国；也即是说，包括“五行原理”等中国古圣人在《易经》里创设几条简单规规则，本身就是解读中国传统社会的最好的“解释框架”。

　　翟学伟教授可能会认为，你这是“从内向内”（指从中国传统学术思维中解释中国传统社会）的研究方式，不是他在“本土社会研究的本土视角”中所倡导的“从内向外”（主要是指融会中西，打通古今）的研究方式。所以他所说的本土研究视角，是指“既不直接通过西方学科中的概念、理论和方法来发现现象和问题，而是从本土的现象和问题出发，来寻求相应解决问题的途径、方法和对应工具，建立本土的学术概念、理论和分析框架，因为在这种视角中，我们既能看到我们的历史演变和文化理念如何造就了我们的社会，我们的社会背景和特定情境如何模塑了我们的心理和行为，以及现在我们的社会与文化面对现代化究竟能有什么样的改变，又能看到我们所看到的这些东西在视角与方法论、理论与概念、研究方法与研究工具等方面能为我们所投身的学科做出什么样的贡献。”

　　我们在这里要说的是，既然五行思维模式等已经沉淀成了我们的“文化”，正是包括“五行”在内的这些“文化理念”造就了我们的社会，模塑了我们的心理和行为，那么，我们还有必要去创设新的解释框架与分析模型吗？当然，中国古圣人们在《易经》里所建构的理论，能否真正用以建构一个“适当得体”的社会则另当别论。因为几千年来，在成中英看来，尤其是由于朱熹对孔儒思想的误读和“僵固化”，更使儒家的社会理论在对中国传统社会的建构和再建构中，出现了如“五四”时期激进的知识分子们反省、批判过的诸多 “国民劣根性”，这些“劣根性”甚至对当代中国社会也的确产生了负面影响。这一点是不容否定的。

　　然而，我们也不能不看到，中国古圣人们在古老的《易经》里所建构的理论体系，如五行思维模型也的确具有非凡的解释力，并具有非常实际的应用价值。这一点也是不容否定的。

运用五行的注意事项[1]
　　不过在具体运用的过程中，即在建立五行分析模型前，必须搞清楚这样几点：

　　一是五行分析模型的建立，关键在于要找准“相生”环。找准了相生环，就可以运用“顺克”原理，顺利地建立“相克”环，建立系统内部各因素间的相生相克关系；

　　二是找“相生”环时要特别注意的是，不能违背逻辑上的“同一律”，即在同一思维过程中，所使用的每一个概念或判断都必须要有其确定的内容，不能“偷换概念”、“转移论题”或者是“偷换论题”等。这是因为，相生环直接决定着相克环，如果在找相生环时违背“同一律”，那么，就会在相克环中出现违反“矛盾律”或者“排中律”等的逻辑错误，如在相克环中可能既出现A克B，又出现A不克B；或者是A既克B又克C等情况。这样相克环就不准确、不科学了；

　　三是要懂得“相生”和“相克”本质上的区别。所谓“相克”是指相互克制，可以看成是我们在上卷有关章节中阐述过的一种“双向性行为”，即某一因素越强盛对另一因素越是不利；反之，则越是有利。同时，被“克”制的那一个因素，如果变得强盛了，也会对“克”它的那一个因素，进行反“克”。这就是古代五行家们所说的“回头克”现象。这与“相生”是完全不同的概念。“相生”可以看作是一种“单向性行为”，即某一因素越强大对另一因素越是有利；而被“生”的那一个因素越强大，对“生”它的那一个因素却是完全不利的。因为被“生”的那一个因素越是强大，“生”它的那一个因素就越是需要贡献出更多的能量，进而自己的“能量”就越是实际上也已经被削弱了。所以在“相生”环里是不可能有“回头生”现象出现的。这就是“相生”与“相克”之间的根本区别所在。这些都是我们在分析五行生克问题时要特别注意的地方。

五行管理的五个要素[3]
　　五行可以说是准确地图示了有机系统间的关系规律。在我们看来，任一组织同样也都是一个有机系统。这样，对组织管理来说，五行原理就有着广泛的用途。

　　就企业管理来说，由于任一个企业管理系统，首先均有人、财、物三大因素。同时，还有运营策略、创新能力等“智”以及良好的信誉，优质的服务等的“信”。于是，这“五行”间就可以出现如图（企业组织“五行”系统互动模型）这样的生克关系（圆弧线上的箭头表示相生，五角星上的箭头表示相克）。当然，这并不是说，我们这里对企业这个有机组织系统内部各相关要素的寻找已经非常“全面”了，也并不是指一个企业内部就仅仅是这五大因素在起着作用。我们这里只是运用“五行”原理，“随意”找出这五大因素来说说，读者完全可以去找另外更重要的因素，代到五行模型里边去，并运用“顺克”和“倒生”原理，去找出它们的相生环，在此基础上就同样能找到其相克环节。

　　

　

　图：企业组织“五行”系统互动模型

说明：
信——信誉度、美誉度，服务的品质和标准等；
智——运营策略、创新能力、关键性决策等；
人——人力资源开发、管理程度；顾客的期望满足程度等；
财——营业收入、利益分配方式、投资方向和力度等；
物——产能（产品和服务的供应能力）、资产的管理、运营能力等。
　　图中圆弧上的箭头表示“相生”；五角星上的箭头表示“相克”。

　　关于这一企业组织“五行”系统互动模型图，我们可以从“信”开始说起。当一个企业拥有良好的信誉，就会吸引更多的“人”，这里的“人”，包括内、外顾客（组织成员就是“内”部顾客，也必须把他们看作是内部顾客；产品或服务的消费者就是“外”部顾客）（[4]）。所以，“信”生“人”。有更多的顾客，就需要投入更多的基础设施，同时也能产出更多的产品和服务。所以，“人”生“物”。有了更好的生产能力和更好的产品和服务，就能获取更多的利润和营业收入。所以，“物”生“财”。有了更多的财力，就有了更好的智力投资的能力，此时，一般来说，创新能力就有可能更强，各种参谋、顾问也可能激增，企业管理能力会更强。所以，“财”生“智”。有了更好的管理策略，更强的创新能力，一般来说就能提供更好的产品和服务，企业的诚信度、美誉度因此就有可能越高。所以“智”生“信”。这就是一个不断增强的“相生”环路。

　　现在来看“相克”，即所谓“反复调节”的环路。如果，一个企业的美誉度、诚信度，即“信”特别好的时候，说明这个企业的管理能力与管理策略很好，显然将有利于吸引更多的的顾客；且由于信誉度特别好的时候，人气特别旺，产品脱销，必然要有更多的人来生产更多的产品。这时，如果新招的人缺乏必要的培训，企业的文化缺乏适时的整合，生产流程缺乏管理，就会反而造成“物”的浪费，并影响服务品质。这就是“信”克“物”。好些企业恰恰是在这种如日中天的时候消失的。彼得·圣吉在《第五项修炼》第8章中提到的“服务态度与飞机的高度一般重要”的人民航空公司，根据其前五年的表现，正是败在这一点上。

　　所以，在市场信誉度特别好的时候，根据这张五行模型图，我们可以运用“财”克“信”这一原理，一方面应当采取适当提价的策略，让自己的信誉能够发挥出应有的经济效益。这样还可以赶走一些只是因为价廉而跟风的顾客，而留下一些真正忠实的追求高品质的客户，进而真正打出自己的品牌。——这也正是彼(续致信网上一页内容)得·圣吉给人民航空公司建议（[5]）；另一方面，这还可以减轻对产能的压力，使企业通过必要的整合后，有计划地扩充产能，逐渐把“饼”做大，而千万不能在这时妄图一口气吃成个胖子。彼得·圣吉在《第五项修炼》的第7章提到的神奇科技公司案例，正是因为不懂得有计划地扩充产能，才造成销售系统的恶性循环而一败涂地的。所谓“有计划地扩充产能”，本质上说明，平常所谓的“投资”其实可以区分出积极的投资与消极的投资两种形态。那种无计划的总是要等到需求到来时才匆匆上马的投资，就是一种消极的、被动的投资，同样是圣吉所说的“投资不足”的体现。

　　如果企业的“人”气特别旺时，说明企业的信誉也良好，能够吸引更多的顾客；企业内部员工的积极性也调动得特别好，生产效率很高。此时必须注意，要适当放松规制，减少对生产的干预，在管理策略上应作出及时的调整。如果企业的创新能力特别强，或者是管理策略特别好，创新就有可能使原有的基础设施投资造成浪费；管理过严过，就有可能反而导致人的逆反心理，因为员工会认为自己得不到信任，反而影响“物”的生产。这是利用“智”克“人”的道理。老子在《道德经》第十九章中所说的“绝圣弃智，民利百倍”，大体上正是针对这种状况而说的。在第十七章中又指出：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓‘我自然’”。这正是要求管理者，必须善于发挥被管理者的才智，减少规制和干预，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性。

　　当企业的生产能力特别强，或者是产品行销特别好的时候，这说明内部员工的积极性调动得特别好，当然就会获取更多的利润。这时特别要注意的是，千万不能利令智昏，骄傲自满；作为管理者则千万不能刚愎自用，因事业略有所成便听不进别人的意见，使自己进入一种如阿吉里斯在《组织学习》中所说的 “熟练的无能”，形成一种彼得?圣吉所说的顽固的“心智模式”。这是因为“物”克“智”，也就是通常所说的“心为物役”。同时，由于“信”克“物”，信誉特别好的时候，产品（或者是“服务”）特别好“卖”，这时就要注意不能粗制滥造，降低服务标准和服务质量。这正是彼得?圣吉所说的“目标侵蚀”（指无意识地逐渐降低目标要求），这会给企业信誉带来致命打击。神奇科技公司在销售业绩特别好的时候，最高管理当局非常骄傲地对投资者说：“我们的电脑功能无人能比，为了买我们的电脑，客户甚至愿意等候14周”。结果服务标准和服务质量的目标不断受到“侵蚀”，不仅赶走了“准顾客”，也赶走了那些忠实的顾客。就是一个很好的明证。

　　当企业的利润特别好的时候，如果不注意利益的均衡分配，就会在组织内部造成红眼病，或者是股东之间相互倾扎。好些企业正是在这种时候分崩离析，众叛亲离的。这就是“人”克“财”。同时，如果只追求企业利益的最大化，不注重社会效益，企业的美誉度也会因此而降低。这就是“财”克“信”。

　　现在我们运用上图中五行的分析模型，再来分析神奇科技公司和人民航空公司两个案例，就可以对其内部运作的各相关要素间的关系，看得更加“系统”。神奇科技公司刚开始的3年当中，销售业绩实在是太好了，也就是处于“财”源特旺之时。此时，根据我们建立的模型，则必须对“智”、“信”、“人”、 “物”，均采取相应的措施：对于“物”来说，由于物生财，没有产品，什么都无从谈起，所以此时当然要加强对物的流通的管理，扩大产能，以固本强基，增强财源，这是圣吉所说的“根本解”。然而，仅仅关注这一“根本解”是远远不够的。从我们的分析模型看，由于财克信，营业收入实在太好了，往往会忽视服务质量、企业信誉。这是因为，财源特旺时，人气肯定特别旺，顾客特别多，生产和销售人力势必增加，如果内部人力资源缺乏必要的整合，就不仅会使内部疏于管理，服务质量、服务标准也会受到侵蚀，最终降低企业信誉。因而，在此时作为企业管理者，必须警惕“信”，即信誉和服务品质目标的受侵蚀；必须增加企业“智”力投资，如调整管理策略，对于采取直销形式的神奇科技公司来说，尤其是要加强内部“人”力资源的开发和管理；同时，还必须利用“人”克“财”的道理，财特别旺时，就愈是应该特别注意管理团队、股东之间等的利益均衡问题，才能真正调动人的积极性、主动性、创造性，才更有利于企业走出危机。圣吉在此案例分析中，利用他的“成长上限”与“舍本逐末” 基模，认为扩大产能就是根本解。在我们看来，也未必。因为，如果只看到扩大产能的重要性，只看到企业运作系统中“物”的因素，而忽视上面提到的“智”、 “信”、“人”等的因素，恐怕未必能成功走出困境。

　　对于“服务态度与飞机的高度一般重要”的人民航空公司来说，在前五年由于其超低的价位与优质的服务，迅速崛起。人民航空公司的成长历程，正好说明了，良好的管理策略可以使企业产生良好的信誉，良好的信誉可以招徕更旺的人气。对于人民航空来说，在前五年，它的信誉特别好，说明它的经营管理策略很好，因为“智”生“信”；这时人气会特别旺，就内部来说，必须加强员工的培训；对外部顾客来说，则就必须重视服务品质管理。这也正是圣吉所说的要加强服务能量的投入问题。同时，信誉特别好的时候，会伤及甚至忽视对“财”与“物”的管理。由于“信”克“物”，就有可能放松对“物”的管理，事实上，人民航空正是在此时放松了对票务等我们所说的“物”的因素的管理；同时，由于“财”克“信”，信誉特别好的时候，就有可能会挤压财源，为信誉而信誉，追求空头名誉，这在现实中也并非少见。所以，对于人民航空来说，可以运用“财”克“信”的道理，采取适当提价的策略，使自己苦心建立的行业信誉产生一定的经济效益；同时，运用“人”克“财”的道理，可以通过提价，赶走一部分仅仅是因为价格低廉而来搭乘的顾客。这一方面可以通过提价产生收益来加强人力资源的开发；另一方面，也可以减轻超负荷服务的压力。这一点，我们与圣吉的结论是一致的。然而，运用我们所建立的五行分析模型，其实更能看清一个企业运作系统中几个关键因素之间的关系。对于人民航空公司来说，如能正确认识“信”、“财”、“人”三者的关系，进而采取相应的措施，显然更有利于其走出危机。

五行管理的研究方法
　　五行企业管理研究方法有五个：相生研究法、相克研究法、辨证研究法、原理研究法、过程研究法。以上方法，在我看来，有一个思想主线来贯穿，这就是围绕关系，追本溯源。

　　什么是关系？就是人与人、事与事以及人与事之间的相互作用、相互联系和相互影响的状态。正如《五行企业管理》作者寇北辰先生在《论十大关系》中写到：“人类利用工具改造自然，自然以其规律反作用于人类社会，这是人与自然的关系；一个国家的经济发展水平制约着社会安定局面，而社会稳定又促使经济发展，这是经济与国家的关系；一个人的言行举止对另一人产生影响，这是人与人的关系……企业是社会生产力发展的产物，是社会生产关系的一种具体的表现形式。企业要在社会中生存和发展，必须处理好方方面面的关系。”

　　从我们来到这个世界开始，就必然与周围的人、事、物发生丝丝缕缕的难以切裂的关系，企业何尝不是一样？人与人、事与事以及人与事之间的相互联系构成了企业组织的内部形态，只有把部门与部门之间、个人与组织之间、不同人之间的关系处理好了，职权运用得当，责任能够承担，权利得到保障，企业才会减少内耗，管理效率才会自然提高。《五行企业管理》是一门十分注重追本溯源的学问，所以它的研究方法就必然从各种关系入手，以求找到各系统的平衡和促进，找到和谐发展的新动力。比如：

　　“相生研究法”通过观察和思考事物与事物之间相互联系和相互促进的关系，达到认识事物和管理事物目的。

　　“相克研究法”通过观察和思考事物与事物之间相互影响和相互制约关系，达到认识事物和管理事物的目的。

　　“辨证研究法”一分为二地看待事物，全面地处理问题，既要看到事物之间的促进关系，还要看到事物之间的制约关系；既要看事物的正面，又要看到事物的反面；既要分析原因还要考虑结果。

　　“原理研究法”通过研究揭示事物的规律，认识事物发展，寻找分析和解决问题的思路。

　　“过程研究法”通过对事物发展经过的程序或经历的阶段来分析每个事物、每个问题从产生到消亡的不同条件、不同特征，认识事物的不同量变与质变。

　　五个研究方法，立足点和着力点均在于企业发展所面临的方方面面的关系，这些关系包括：企业内部与企业外部的关系、整体与部分的关系、企业所有者与经营者的关系、企业管理者与被管理者的关系、集权与分权的关系、轻重缓急的关系、企业人才与发展的关系、企业财力与企业发展的关系、企业文化与企业效能的关系、企业中个体与个体的关系。充分调动一切积极的因素，用最合适的方法恰到好处地协调与平衡好如此“十大关系”，被北辰老师称为增强企业的核心竞争力、促进企业做强做大的关键。

　　仔细想来，“关系”这东西看不见，摸不着的，但却是切切实实影响事物发展的客观存在，决定着企业的人气与财气，很钦佩北辰老师对于企业“十大关系”的总结，实乃前无古人，对管理界意义深远。难怪他博客中《论十大关系》这篇文章访问量空前。

五行管理的基本原理[6]
　　管理的基本原理——相克相生原理

　　中国五行管理学揭示了管理的基本原理——相克相生原理。什么是相克相生原理？相克是指事物之间或事物内部各要素之间相互抑制和相互约束的关系，相生是指事物之间或事物内部各要素之间相互产生和相互促进的关系，相克相生原理即万事万物之间的互相联系及变化发展的原理，简称克生原理。

　　为什么说克生原理是管理的基本原理？其一，在管理中，事物内部各个部分和各个要素之间具有克生关系。例如，对于企业来说，如果不生产产品或提供服务，就无法销售给消费者，消费者无法实现使用价值，企业也不能获得利润，这就是生产、销售、利润之间的克生关系。其二，在管理中，事物与周围其他事物具有克生关系。例如，我在《不能孤立地看待管理》一文讲到的案例，总经理与老婆吵架导致在工作中心情不好，没有正确地对待员工小董及他费尽心血研究的方案，使小董失去了积极性，这是外界事物对企业管理的克生关系。其三，企业是整体、家庭是整体、国家是整体，乃至整个世界都是一个具有克生关系的整体。例如，一个错误的战略决策导致组织的发展方向错误，结果到了不可挽回的地步，这就是部分与整体之间的克生关系。

　　由于万事万物之间的克生关系，管理似乎变得很复杂、很难，令人捉摸不透、难以适从。但是如果能够利用五行管理学的基本原理进行分析，搞清楚管理对象、管理方法、管理观念之间以及管理各要素之间相互促进或相互制约的关系，就能拨开层层迷雾，发现事物的本质，从根本上解决管理问题。

　　怎样才能利用好克生原理做好管理呢？首先，要以认真的态度和科学的精神承认事物之间客观的、必然的、本质的克生关系，如果否认客观规律，就无法根据客观规律进行管理。其次，要正确地把握管理中的克生关系，提高预见性，利用预防管理法进行管理，如果把事物之间的关系分析错了，再充分的准备都无济于事，管理肯定要出问题。最后，必须建立整体思维模型，从整体上把握管理，从整体上看待事情，才不至陷入局部的陷阱而忽视整体的发展。

五行管理咨询四大模型[7]
　　一、五行诊断模型

　　五行诊断模型是指利用五行管理学对企业管理进行诊断，根据病状确定病症的基本模式。

　　二、五行病理模型

　　五行病理模型是指利用五行管理学对企业管理病症的产生及形成过程进行推理和分析，由此确定病因的基本模式。

　　三、五行治疗模型

　　五行治疗模型指利用五行管理学根据企业管理病因进行治疗的基本模式。五行治疗模型包括“扶正祛邪管理模型”与“五行数学管理模型”两个主要模型。

　　四、五行预防模型

　　五行预防模型指利用五行管理学对企业内部因素和外部环境在未来的变化进行预测并适当调整管理，以防出现问题的管理模式。

五行管理的基础
　　五行企业管理的基础——周期矛盾

　　企业生命周期及企业管理的阶段性矛盾是五行企业管理的基础，通过对不同周期矛盾不同方面的分析，寻找企业阶段性发展策略，达到企业长寿之目标。

　　生与死是永恒的主题 。对于企业而言，无时无刻不存在着无数个矛盾，比如内部矛盾、外部矛盾、基本矛盾、主要矛盾等等，这些矛盾的不断发展和转化，形成了企业生命周期的向前推移，与企业的兴衰成败息息相关。上个世纪八十年代，美国管理学家伊查克·爱迪思博士就提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。

　　那么事实又是怎样呢？《幸福》杂志曾经分析披露：1970年跻身世界500强的企业，到80年代初有1/3破产。 500强平均寿命为40岁，跨国公司平均寿命为12岁， 中国企业平均寿命为7.5岁，中国民营企业平均寿命只有2.9岁。到目前，全国的老字号企业已有70%“寿终正寝”。中国90%以上是中小企业，几乎每天都有生有死。

　　五行企业管理研究者再次告诉我们：企业在不同的生命阶段，都会存在一定的问题，有的是前阶段留下的，有的是下一阶段问题初现端倪，而那些与企业目前所处的生命周期相关的问题对于企业则是至关重要的。这些在企业的不同阶段，以问题的形式出现的内容，就是企业的阶段性矛盾。这些矛盾大多数都是正常的，事先可以预料的，是企业在发展的特定阶段所出现的，是靠企业自身力量采取措施、做出决定可以解决的问题。在生命历程中，企业必须要学会发现矛盾和解决矛盾，分清楚哪些是主要矛盾，哪些是次要矛盾；什么是矛盾的主要方面，什么是矛盾的次要方面，否则就会阻碍发展。

　　在企业不同阶段，矛盾的性质、地位以及条件的复杂性是多种多样的，比如初创期的实力薄弱，成长期的动力不足，成熟期的小富即安，衰退期的管理僵化。《五行管理学》将企业成长期的主要矛盾概括为“迅速发展的需求与资金短缺之间的矛盾”。将企业发展期的主要矛盾概括为“集权、授权和分权的矛盾”。将成熟期的主要矛盾概括为“训练有素的员工的需求与员工素质相对低下之间的矛盾”。将衰落期的主要矛盾概括为“企业与市场变化不适应的矛盾”。这些矛盾就像企业成长道路中的陷阱，企业没有跳过去，就会招来灭亡。

　　没有一个人会不关心自己的生命，没有一个企业会不关注自己的命运。我们要做的是正视“生与死”而不是逃避，正视的目的在于，认清病原，寻找良方，切除病灶，延续生命，象同仁堂，象全聚德，象张裕葡萄酒，历经百年不衰。而逃避的结果是，不可避免地接受“自然规律”的宣判，寿终正寝甚至壮年夭折，象三株，象巨人，象爱多，在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。

　　矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。《五行管理学》为我们提供了一个新的视角，藉此理论，可以更好地帮助我们研究企业生长的规律，总结长寿的经验，吸取夭折的教训，实施以长期生存发展为目标的战略管理。

五行管理案例
　　民营医院之五行管理[8]

　　中国的医疗改革已经历了20年，其中充满了期盼，也充满了失望，在不停地尝试，也在不停地等待，却始终没有等到雨后的彩虹。虽然医改20年里从没有失去过各界的关注，医改的步伐也从未停歇，但在卫生系统中暴露出的种种问题，说明中国的医改还没找到通往春天的地铁。

　　中国的医改之路，也可以看作是一个中国医疗事业市场化尝试的过程。早在1979年，当时的卫生部高级官员就已经意识到，计划经济模式下的医院管理，已显露出诸多弊端，但真正有意义的政策到1984年才出台，1984年8月卫生部起草了《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》，其中提出了在产权、医院自主权方面的改革方向。随即1985年成为了中国医改元年。

　　参与这一改革的不只是政府方面，还有另外一群医改的积极参与者——他们最能感觉到医改大风的摇摆不定，并在第一时间适应着政策的变化，带领着自己医院在中国的医疗市场上顽强生存着，但却不得不面临严峻的生存挑战。

　　1、生存挑战

　　众所周知，民营医院目前的经营状况普遍不佳，其原因是多方面的。在先天方面，主要由于在“国退民进”的过程中，被改造过来的医院，都是由于其不在政府新的医疗机构规划之内，属于重复建设，实力较小，给政府造成的负担较重，所以被主动放弃的。直接性的投资建院，由于需要的投资大、准备周期长，大多以中小型医院为主。

　　民营医院的后天发展也多灾多难。经营层面上，公立医院集中了中国最优秀的医疗资源，先进的技术、强大的品牌、高水平的专业人才，都是民营医院短期内望尘莫及的，这些直接威胁着民营医院的生存。政策面上，中国政府的医疗投入一向倾向于大城市、大医院。这也有其现实原因：首先，目前最优秀的医疗技术和人才都掌握在大医院手里。患者对大医院非常信任，绝大多数情况都选择去大医院就医。现在即使减少对大医院的投入，加大对中小医院的投入，也不能在短期内改变患者的信任感和就医习惯，中小医院的资源利用率仍然很低。调整投资比例会降低投资的短期效应。另外，即便是大量的投资走向中小医院，在现在医院间无序的竞争下，也难免医疗资源最终还是流入到大医院。因为资源在竞争的环境中是流动的，是通过市场功能配制的。

　　随着2005年官方对医改工作的直接否定，政策对民营医院的进入和经营的限制只可能增强，比如近期传闻或已经在实施的对广告、药品加价、医生走穴的限制和准入制度的实施，都增加了民营医院的经营难度。新的医改方案，这样的思路同样会延续。

　　由于种种困难、多方压力，今天的民营医院必须付出极大的艰辛和代价，坚持不懈、灵活应变，去适应并战胜严峻的挑战。由于中国哲学尤其以应变见长，所以民营医院若想将生命和梦想延续下去，可以借鉴中国的五行论。

　　五行即5种可用之物及其运动。《尚书·洪范》曰：“水火者，百姓之所饮食也，金木者，百姓之所兴作也，土者，万物之所滋生，是为人用。”古代的哲学家将世间万物归纳为木、火、土、金、水，并抽象出其特性。这5种特性基本上涵盖了所有的事物。灵活地运用它们的特性，便可维持自我和外界的平衡。

　　2、火曰炎上

　　火代表着一种升腾、向上。而今天医疗市场的投资热就如同熊熊大火，民营医院的数量自2000年起迅速增长，虽然不免失败者，近期官方也明确表态“市场化非医改方向”，但大量资本参与，医疗业的欲望之火只生不降。

　　2004年，一位受雇于美国医疗投资集团的专家激动地介绍：“中国医疗市场可能出现与20世纪70年代的美国相类似的爆发式增长。”当时有统计数据提示到2005年，中国医疗产业的总市场价值将为6400亿元。

　　激动人心的数据，使大量的资本带着投资者的万丈雄心，纷纷流入。但与其他的行业不同的是医疗行业人力成本高、相关配套科室多、硬件投资巨大。在运营过程中，疾病的复杂性、个体的差异性，使诊疗过程难度大、变化多、风险高。其投资回报又是一个长期的过程。如果只是为了利润才进入的投资者，其理念将和正规的经营之间必然产生矛盾。

　　如何调节投资层面和经营层面之间的矛盾，便是一个炎上的问题，要将经营之火烧到资本层面上。医院是按投机思路还是正规的思路经营，会在经营方针上体现出来：医院需要一种长期的发展思路，应注重口碑营销、注重人才培养、注重行业地位、注重技术提高。而投机者关注回报率的前提下，则会重点考虑可量化的投资，比如广告对病源的提升效果、新仪器的购进对利润的提高等。在营销思路上，一种是推动式的营销，一种是拉动式的。就如将商品强行介绍给消费者和让消费者主动挑选商品是不一样的。于是就产生“新兴现象”，出现了一大批早期夭折的医院。这就是由于经营之火未能升腾到资本层面，反而被资本之力给灭了。

　　较早建立的祈福医院就能明白这一道理：背靠地产集团的祈福医院，斥资10亿元，但并没有急于在几年内获得投资的回报，而希望在10年后再考虑收益问题。祈福能这样做除了对医疗业的规律有一个清晰的认识外，还可能有以下原因：首先，祈福医院不过是集团投资计划的一部分，现在建立它的试验意义大于盈利意义，并希望在条件成熟时以祈福为基点，扩张兼并，组建医疗投资集团。经营的成就（火）最终还是为资本面提供了很好的支持。其次，利用这段时间做好技术和人才的储备，争取与公立医院建立合作关系。同时在逐利的医疗大环境中，确立与众不同的核心理念、规范化经营，独树一帜，悉心营造品牌，取得患者信任。从而，一面得到技术和人才，一面获得了较高的声誉，以灵活的机制与公立医院周旋，以技术和品牌优势与民营医院竞争。这便利用了五行中“扶木益火”的规律（民营医院的管理机制，竞争策略属性为木）。

　　通过组建专业的医疗投资托管公司，也是一种非常好的投资方式。大量的投资集团因为看到了医疗市场的巨大潜力，高调地进入医疗市场，但民营医院由于多方面原因经营状况普遍不佳，况且医院的投资的回报周期较长，所以他们有可能会选择将其交给医院管理公司。管理公司若能接手多家医院，便可以共享资源，加强联系，改善经营状况，甚至赶上公立医院扩张的浪潮（公立医院利用品牌向外扩张，是必然会出现的现象，现在有很多医院已经做了尝试），将其卖出，也一样可以为企业获得收益。

　　这一方面较成功的是香港的凤凰集团。凤凰医院集团较早地参与到了医院产权改革中来，是中国最大的民营医院产业集团之一。该集团拥有北京健宫医院、大连新世纪医院、吉林创作医院、无锡新区医院、深圳凤凰医院，并形成了先进的投资模式。

　　民营资本组建医疗管理投资公司之路是有其优势的：（1）通过多种方式投资建立医院，并完成整合，发挥集团优势，可以积累相当有价值的医院管理和产权改革的经验。如果将这些经验总结下来，并上升到理论水平。将有可能得到政府和业界的信任，参与到政府的产权改革的研究中去，为以后的投资提供很多便利。（2）在民营企业普遍生存艰难的情况下，利用手中的多家医院可以发挥集团优势，降低成本、提高竞争力，比如协同营销、共享病案、多院会诊、合力提供医疗服务，以及联合各院特色，扩展医疗服务价值。（3）利用手中医院数量上的叠加形成的影响力，与上游的供应商开展广泛合作，比如共同开发新的医疗项目，以减少风险，或共同促销等。（4）绕过产权问题，接受要求托管的医院，并保证原资产的增值、保值，进行专业化经营，获得经营收益。

　　3、金曰从革

　　金蕴含着肃杀、潜降的特征。民营医院建立和运营本身又是一种对传统医疗体系的变革。所以民营医院的经营方针便属金。肃杀、潜降，是说万物开始进入收敛的状态。民营医院要坚持这一思路，避免与大型公立医院直接竞争，才能获得更宽松的生活环境。

　　现阶段民营医院主要的生存形式是：面对高收入人群提供个性化服务的贵族医院；有技术特色或服务特色的医院；面对流动人口，非医保人口的平价医院；由原公立医院改造过来，继承原有医院大量资源，并保留原经营方针的医院和由个体诊所逐渐发展而来的基层医院。其中经营状况较好的都坚持了2条或其中1条原则——特色化和基层化。二者虽互有交叉，但各有侧重。特色化是将医院的经营在服务对象上做出划分，基层化是在医疗工作的范围上做出的划分。

　　大医院的“国退民进”的试点已经放慢，产权问题依然是一个很敏感的问题。而通过投资建立三级医院从各方面来说都是很复杂、很困难的。另外，因为缺乏规范和引导的市场化没有弥补单一的公立医院体系所造成的弊端，反而加重了病情，民营医院卷入到公立医院的无序竞争中，成为公立医院经营模式在民营范围内的复制。由此，市场化又遭到了质疑。所以在很长一段时间内，民营医院还是以中小医院为主，做公立医院的补充才是主要方针。特色化和基层化是实力不济的民营医院的必然选择。

　　特色化即差别化是通过对目标人群的划分，迎合患者对医院的专业化需求。这是现阶段大多民营医院的思路。由于自身实力和政策影响，民营医院难以在同老牌公立医院的直接全面竞争中取得优势，转而打局部战争则可以集中优势资源，做重点突破。差别化经营可以缩小目标人群，建立固定的患者群。以此降低运营的成本，提高投资效果。并在经营中发挥民营医院灵活的制度，提供更个性化的服务，完善自己的特色。比如已被作为典范的英杰医院和厂桥医院都突出心脑血管专科、中老年医疗保健等，它们在竞争道路的选择上不谋而合，并都获得了成功。类似的慢性病、老年病，是大医院不想浪费医疗资源而不愿治的病。对于很多前期大量医疗资源闲置的民营医院来说是个不错的机会。

　　如果单一选择基层路线则很艰难走通。由于患者已经对大医院产生了很高的认同度，大量的基层医院也只有同大医院建立良好的业务关系，或者被大医院托管，才能勉强生存下来。也正因为如此，难以吸引到优秀的人才，即使是原有的骨干也极易被有紧密联系的大医院挖走，从而面临人才和品牌的双流失。

　　有的民营医院出于技术上的考虑，暂时将社区医疗作为重点，但不可能永远停留在这一水平上。即使有大型医疗设备的准入制度，但先进的医疗设备不能等同于高超的医疗水平。限定了设备，不等于限定了水平。民营医院完全可能建立出自己的医疗特色，做公立医院不能完成的事，形成技术优势。另一方面，暂时的进入社区，可以开发潜在客户，扩大医院影响，对医院也是有益的。但伴随社区医疗水平要求在不断地提高和大量公立的医院进入，民营医院所要做的绝不是治疗小毛小病和提供简单的医疗服务，而是要在社区中形成特色才能生存下来。

　　将有限的资源收敛聚焦于特色科室，将重点人群沉降到基层、社区，便是对金的特质的合理应用。

　　4、水曰润下

　　水为寒凉之物，拥有滋润、向下的特征，在静藏中悄悄发挥着作用。民营医院同样要在点滴之中、细微之处，为患者提供优质的服务，并逐渐积累起品牌，争取得到患者的信任。

　　一家好的医院并不是单纯地追求收入的提高和患者的增加。最值得珍惜的是医院经营中来自于市场的无形回报——品牌和服务意识的逐渐形成。反映医院状况的主要指标有盈利能力、市场地位、市场占有率、投资收益率。盈利能力不过是医院最基本的能力，在盈利能力基础之上，通过特色服务建立品牌，通过品牌提高服务效果，才能争取到一定的占有率和市场地位。而投资收益率是三者的综合体现。能够用投资收益率而不仅仅从盈利能力上来思考医院的经营，才是强者的象征。

　　在成长成为强者的过程离不开品牌和服务，但它们不是一朝一夕，不是一劳永逸，而应该是医院每时每刻的呼吸。品牌和服务是一个系统工程的外在体现，是将医院核心理念的具体化。在医疗行业中它们的作用一样，怎么强调也不过分。

　　即使面对对手强大的品牌，民营医院也不用太过悲观。因为中国的医院还没有走入全面的品牌营销阶段。民营医院完全有机会重新抢跑。首先，现在大型医院的品牌认同度，还只停留在行业内部，这样的品牌并不是一种大众化的品牌，只是行业内的品牌，影响力大部分还停留在患者和医生间。这样的品牌在一个封闭的系统中，患者选择少的情况下，可以发挥巨大的作用，但已不适应今天的医疗市场。新的医疗品牌要贴近生活，形象鲜明，面对更多的人群，将行业内的影响力推广到行业外，成为一个大众的品牌。其实在大众化品牌的建设上，民营医院水平明显高于公立医院。所以才会有很多患者，放弃了技术先进的公立医院，而到一些不正规的医院去治疗“疑难病症”，才会出现各种各样的“新兴医院”。

　　其次，作为服务业，服务和品牌是不可能分开的。但很多公立医院品牌强大、服务落后（不包括医疗技术服务）。这种落后是一种意识落后、管理落后造成的。所以要贯彻执行“以就医者为中心”的服务理念，提升服务水平，才能从根本上建立强大的医院品牌。

　　为什么一定要强调“以就诊者为中心”，因为要提高医院的服务水平涉及到方方面面。为患者提供的服务，是医院各个科室及全体员工提交的最终结果。确定了这样的一个核心理念意义重大：（1）可以将各科室的力量团结起来，促进并协调各科室之间的交流。（2）可以从病人角度有效地考核医生和科室。（3）可以对后勤、器械等间接服务的科室提出更明确更具体的目标，提高效率。（4）符合新的医疗模式，扩展了医院的功能，医疗服务并不只提供给进医院大门的人。

　　5、土曰稼穑

　　土为万物之母，可以承载、收纳、生化万物。这种特性犹如医院中的医疗人才，作为知识密集型产业，医生的水平直接关系整体技术水平。

　　民营医院技术水平低是一个普遍的先天现象。民营医院解决技术问题的根本还是落实到人才问题上来，因为人才是技术的核心。公立医院由于掌握了国内最先进的技术和顶级的专家，也因此成了优秀医疗人才的第一选择。而民营医院却因不稳定、水平低、信任度差、政策歧视等因素，很难吸引优秀的医疗人才加盟。自己培养出来的人才也可能离去。所以医院管理者要发挥土的特性，用广阔的心胸收纳、承载医疗人才的加盟。

　　医生选择医院除了考虑待遇之外，还要考虑风险，风险主要集中在名誉、病源和个人学术、技术的发展上。民营医院只有在这些方面提供了保障之后才可能吸引到优秀的人才。那么民营医院至少要做以下准备工作：（1）发展特色科室，以吸引具有某方面专长的人才加盟。（2）确立以医生为中心的宣传思路。（3）建立完善的科研、教学体系与大学建立广泛的教学科研关系。（4）与大医院开展广泛的技术、培训合作。

　　在完成这些准备后，还要制定系统的人才吸引战略：第一，重点吸引有一定影响力的医生加盟，并给予股份，置于重要的位置上，给予相应的管理权限，尤其是人力资源方面的权利，由医生招来医生，医生带活科室。第二，和基层医院、外地医院开展合作，并在合作中发掘、培养、吸收医疗人才。第三，发挥服务特色，发挥灵活的运营机制，开展个性化服务，积极适应新的医疗模式，以此吸引人才。

　　6、木曰曲直

　　树木可以沉寂一个冬天，在春暖花开时曲直向上、舒展生长。现在的民营医院也要像树木一样有耐心、有策略，避开寒冬、躲开遮挡、寻找阳光。总体来说民营医院的核心任务就是发挥自身优势从而建立灵活的管理机制和市场策略，维持各个系统的协调统一，细分市场，有效补充，扩展服务，建立特色，提高技术，形成优势。

　　要获得树木一样舒畅、条达的生长能力，需要民营医院利用先天禀赋以打造树木的根基，参天巨树，必有百丈之根。民营企业的根基是市场适应能力、增值服务能力、规范化管理能力、成本控制能力。

　　6.1 市场适应能力 民营医院之所以能够存在，根本原因是单一的医疗体系已无法满足人们多层次的医疗服务需求，市场化就是在迎合这种需求。而民营医院的机制很灵活，比公立医院更适应市场化：第一，从医人员可以有更大的权限去满足患者的个性化需求。同时可以建立有效的人才约束机制和激励机制，以调动积极性，更好地满足患者需要。第二，没有政策性的任务负担，同时医院也拥有很大的自主权，便可以以患者为导向、市场为导向的经营医院，可以迅速抓住市场机会。第三，可以多途径地进入大众生活中去，发掘患者医疗需要。

　　6.2 增值服务能力 患者对医院的满意度等于预期期望与实际收益的比。所以在提高医疗质量的同时，为患者提供增值服务非常重要。

　　没有最满意，只有更满意，是建造高质量医院应有的执著。但满意是一种主观感受，所以医院必须全方位地从医疗质量、服务、价格等方面做出努力。第一，扩展医院的功能和服务范围，不仅仅停留在医疗上，还应涵盖咨询、教育、宣传等方面。比如设立康复医生对患者进行保健指导；另外，不仅针对患者还应将亚健康的人群也作为服务对象之一。第二，重视对病人的护理，并及时总结，建立护理方面的技术优势。以护补医，在疾病的转归过程中护理和心理治疗有重要作用，可以大力培养护理人才，发展心理辅助治疗，有利于建立有服务特色的医院。第三，建立长期服务关系，包括平时保健、院中服务、院后服务的超医院服务。第四，以收治慢性病、常见病为主。服务要以医疗技术为保障，以时间作为考验，在病人获得安全有效的治疗基础上，一切服务才是有意义的。慢性病则需 “三分治，七分养”，服务的价值更重要。最后，推行体验营销策略，先使患者体验到这种服务，将服务作为医院面向患者的窗口。

　　6.3 规范化管理能力 只有规范的东西才能长久，才能获得患者的认可。由于医院不规范的经营现象非常普遍，造成医疗质量下降，患者信任度降低，最终还是要由医院付出代价。所以才会出现一个又一个的禁令，但禁令主要还是针对不规范的医院。

　　医疗是一个特殊的行业，在医疗服务销售的过程中，医生有着巨大的权力。如果就从医生的职业道德和医院的监督来约束医生行为是很难的。原因在于医生在诊疗过程中拥有很大的灵活性。要解决就要在医生管理体系上下手。扩大医生的责任：将股份分给骨干，使其不仅考虑短期利益，更会在意医院的长期利益。缩小医生的权利：除了可以扩大医院的标准化治疗程序和推进细致的信息化管理外，还可以缩小医生自主决断的权利范围。

　　6.4 成本控制能力 当医院由提高消费型转变为节约成本型的医院，才说明医院的经营有质的进步。因为：（1）只有技术娴熟、病人较多、资源利用率高的医院的医疗成本才低于行业平均水平。（2）以成本为中心才会增加医院的投入产出比，将自己的投资投到最恰当的地方，这需要对医疗产业全面准确地了解。（3）不会产生诱导过度消费来维持医院的高利润，这样很可能失去一位永久顾客，付出巨大成本。而要去考虑顾客的总体的长期的价值，不单做一笔生意。（4）规范化的企业成本自然低，而规范化的诊疗过程，也使医生的个人作用，自主权限减到最低。医院的医疗水平不会因某个医生的去留产生较大起伏。（5）成本控制需要严格的考核制度，在成本考核时同样能考核医生的行为，避免治疗过程中医生有不规范的行为。（6）最大的成本便是时间，节约了时间，便提高了医疗质量，提高了门诊量的规模。

　　7、总结

　　“行者，若在天则五气流行，在地则世所行用也”。五行的变化反映了事物之间微妙而复杂的变化，由于其严谨、实用而被广泛地应用在兵法、中医等领域之中。在中国复杂的医疗环境下，以往任何被证实过的经验都是没有意义的。在苦苦寻找生存方式的民营医院院长们，是否应该从汗牛充栋的管理学中解放出来，从中国的古代哲学中求解生存的命题。

参考文献 
 1. 吴福平.五行管理学系列之一：五行的基础知识 
2. 郭戊英.《中医数学病理学》，上海科学普及出版社1998年版，第113—116页。 
3. 吴福平.五行管理学之二：管理五行的五个要素 
4. 拉塞尔·林登著，汪大海、吴群芳译.《无缝隙政府——公共部门再造指南》，中国人民大学出版社2002年版，第6页。 
5. 彼得·圣吉.《第五项修炼》第163页 
6. 寇北辰.管理的基本原理——相克相生原理 
7. 寇北辰.五行企业管理咨询四大模型 
8. 冯昊.民营医院之五行管理