培训课程库 发表评论(0) 编辑词条

第三届南中国企业培训与发展大会

　　简而言之，培训课程库就是企业为满足培训对象需求而创建的具有一定理论深度、具有较强的针对性与实用性的多层次系统化的培训教材集合。它在企业培训中起着很重要的作用，因为，培训课程开发的好坏直接决定了企业培训的质量。

    人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 
通常包括以下具体内容：
（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。
（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。
（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。
（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。
（10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

    管理是实现企业目标的活动，其本质是对人的管理，先通过对人的管理来实现对物的管理。

培训课程库

　　首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职务、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”转化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供了坚实的基础。
    其次，培训是管理的过程。
    人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。所谓管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称。
    再次，培训是管理手段。 
    培训不仅为管理创造条件，其本身就是管理的手段，培训通过满足员工高层次的精神需求来激发员工。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。
    管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下――管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。这充分说明了培训在现代对企业管理的意义。 
   

　　培训是一种学习。学习力已成为现代企业的核心能力之一，学习是现代企业面临的紧迫任务。培训是企业学习的基本手段，培训力就是竞争力。学习不只是被动地接收，更是主动地吸取；学习不仅在于学什么，关键是怎么学及学得快，即学习能力的提升。强调培训是学习，提示企业培训不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，推动学习型组织的创建。
    培训是一项组织职能。谓之职能，是因为企业培训必须有目标、有计划，必须为完成组织任务设定，使培训成为实现企业目标的基本手段，而不是为培训而培训；培训也要加强管理。
    企业培训不同于传统教育。两者的差别主要在于：（1）学习的目标不同。企业培训是一种针对性，而传统教育是普及性。培训是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。（2）学习目的不同。学校教育侧重于“是什么，为什么”的知识教育，而培训侧重于“怎么做”的素质教育。（3）学习的方法不同。教学以教师为中心，培训以学员为中心；培训注重学员参与及双向沟通，除讲授外，如案例讨论、模拟训练、角色扮演、游戏活动、等方法。（4）企业培训具有企业文化特点。培训以企业的价值观和行为准则，注重员工工作观念的调整和工作技能的改进，建立和宣扬企业文化。

　　准备进行培训课程开发之初，必须对受培对象进行有针对性的需求调研。调研可以分为以下四部分：
　　了解企业。培训师要对培训企业的自然情况、独特文化、组织结构、在行业内的竞争状况、提出这次培训的背景以及培训组织方对本次培训的期望等有一定的了解。培训师对企业的调研，既有助于在课程开发时体现出行业与企业的特点，达到与企业的文化相匹配，与企业的制度流程相吻合，与企业人的心态相共振，又有助于拉近培训师与企业的距离，从而成功地讲授课程。
　　了解项目。企业全年的培训计划，由一个个培训项目组成。所谓培训项目就是针对企业一部分特定人群、选取特定的培训内容、采用适当的培训手段、具有明确培训目标的一次性培训活动。它包括培训目标、课程设置、教材选定、教师聘任、具体实施、考试测评、效果反馈等诸多要素，课程开发是其中的一个组成部分。课程开发必须完全服从和服务于培训项目的要求。因此，培训师在开发与设计培训课程时必须了解项目的开发背景、总体教学计划、课程设置、时间安排、学员状况等，并据此进行课程的设计。每门课程在进行内容安排与取舍、教材的编写与选用、培训方法的确定与实施、培训形式的选取与安排时都要考虑，怎样做才能满足项目的总体要求，怎样安排才能与其他课程匹配，这样才能很好地完成项目的目标。
　　了解学员。培训师要了解学员的岗位要求、工作技能与经验、需要解决的问题、对培训的期望、对培训的经验、组成和类别、学员对工作的心态、对培训的态度、人数、性别比例、年龄段、学历比例等。这些资料对培训课程的成败都会产生比较大的影响，一定要在培训前做到心中有数。
　　了解资源。培训时间、培训场地、培训设备条件等对于安排培训活动起着至关重要的作用，有些培训活动受资源限制较大，必须事先有充足的准备。
　　

　　1、成立目的：对企业培训课程库建立统一管理，对知识提炼和培训课程库的流程、标准、形式等统一协调，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，调动企业各方面人员参与，从而引起他们对培训课程库的高度关注和重视，便于此项工作的顺利开展。
　　2、人员组成：项目小组一般由企业老总挂帅，汇集本公司的精英人士，包括人力资源部人员、各系统分管副总、部门经理、业务骨干能手、内部讲师、外部专家或顾问等。当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以短小精悍，以后可以扩大人员范围。
　　3、人员分工：培训课程库建立中，项目组每个人员都有不同的分工，具体分工如下：
　　企业领导主要起确定方向和提供资源作用，对重大事项拍板。而人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程库过程中大的事项安排和日常事务性工作。包括专项讨论会的组织、培训库框架格式的确定、培训手册的编写督促、问题协调处理等工作内容。
　　分管副总、部门经理和业务骨干负责本部门/系统的知识内容提炼、总结和完善。由于他们掌握着更多的专业知识及技巧，他们就成了提炼专项知识和编写本系统/部门培训课程的主力军。
　　外部专家或顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。
　　另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用。　　
　　

　　企业知识纷繁万千，需要积累和培训的素材也非常多。从何下手呢？这就需要项目小组讨论确定。总体上来，只要与企业经营有关、对企业有用的知识，都需要总结和提炼。这不仅包括本企业，也包括同行、对手及外界其他优秀的成果。大体来说，主要包括以下各类别：
　　企业各项业务作业流程、方法、标准、注意事项等
　　企业技术图纸、业务档案、客户资料等
　　企业重大事件、内部经验、教训事故、专有技术、独家窍门
　　别人的经验教训（同行、同类型公司、其他类型企业）
　　社会其他优秀成果（如社会中的培训类光盘，培训类书籍/教材等）
　　企业的知识并不是平均用力提炼总结，根据轻重缓急优先次序的原则，通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位知识，需要优先总结。这主要包括销售、生产、技术研发等业务部门/岗位。不太重要或不太紧急的岗位的知识资料可以随后逐步完善，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务用知识等，可直接从外部购买。　　
　

　　确定了关键部门/岗位知识后，就需要项目小组集中提炼。这主要通过讨论会的形式进行。讨论会一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识进行头脑风暴，相互补充完善，逐步成稿。项目小组的人员并不是固定的，一般提炼到哪个岗位知识，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以在轮到自己部门时参加。不过，上下游岗位/部门的人员也需要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。如讨论营销人员需要的知识，技术部门也需要参加，他们会要求营销人员掌握市场调查知识，以便及时了解竞争对手的新产品等。
　　在提炼形式上，需要按照岗位知识要求，确定培训课程模版或框架进行。模版或框架标准一般先有人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。如以下案例所示香港李锦记公司的培训手册内容框架。
　　通常来说，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位职务说明书、岗位作业流程确定。通常分为：岗位主要职责、岗位作业流程、需要掌握的知识技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。这样就把岗位培训课程内容分成几大类，然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为主。这样知识的主干、次干、细枝都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。
　　如营销人员的营销作业流程包括市场调查、客户开发、市场推广、客户服务等大的环节。这其中每一个大的环节都可以继续细分，单独成册进行总结。如客户开发，可以分成以下小流程：开场白——客户谈判——产品演示——异议处理——谈判签约等。
　　不同岗位的培训课程的简繁程度并不居一，要根据各岗位人员实际需要而确定。一般来说，关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。岗位内部各具体知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，如客户谈判技巧；而辅助流程知识或人员容易掌握得知识可以简约些，如回款流程等。　　

案例：香港李锦记公司的专业销售人员培训手册内容框架

培训课程库

　　第一部分：市场学简介
　　一、 市场学概念
　　二、 成功市场学的决定性因素：产品/价格/渠道/推广
　　第二部分：销售基本步骤
　　一、 销售概念
　　二、 业务员的应备条件
　　三、 拜访前的准备工作
　　四、 创造良好商谈的气氛
　　五、 谈判方法及技巧
　　1、 谈判目的
　　2、 基本商谈流程
　　3、 谈判技巧
　　（1） 关于开场白
　　（2） 关于如何发问
　　（3） 关于如何倾听
　　（4） 解决问题的步骤
　　（5） 两名或以上同事共同参与时的角色分工
　　六、 完成销售工作
　　七、 电话销售方法介绍
　　八、 基本报表制作
　　第三部分 现场演示
　　场景一：自我介绍（3分钟）
　　场景二：新客户产品推介（5分钟）
　　场景三：老客户回访（5分钟）
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　　知识提炼讨论的过程，是一个思想交锋和智慧碰撞的过程。在讨论过程中，大家按照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件等逐一分解提炼总结，这时常常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠缠细节甚至激烈争吵的情况，这时就需要人力资源部人员和部门负责人员控制好讨论的节奏和方向，稳定秩序。讨论过程需要由专人进行记录打印，形成讨论记录文档，然后大家以这样的文档为基础继续修改完善，这样在讨论的过程中出现发复的论证和修改是常有的事情，正所谓真理不辩不明。而电脑和投影仪的运用可以大大方便讨论的效率，因为可以把讨论的过程文稿直接投放在墙上让大家现场修改。
　　一个岗位的培训课程确定也不是一次讨论就能完成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间。其中还会出现发复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一个知识的不足，这时就要回头补充完善。这就需要参与的项目小组人员做好持久战的准备。　　
　　

　　等项目小组人员把岗位知识讨论完成后，就形成了岗位培训知识的初稿，这时，岗位培训课程还没有完成。还需要把培训初稿通过手册、内部网络、邮件等形式，展示给大家，让没有参与的人员进行讨论，提取意见，逐渐把培训课程补充完善。
　　把大家新的修改意见补充完善，项目小组审核通过后，培训课程就能定稿了，这时可以通过手册、胶片、电子文档、录音、录像等形式，把它们固化下来，这是企业知识积累的宝贵资料。通过图文并茂光盘、视频资料或者内部网站上的共享文档，这些都是学习型企业的典型做法。其中培训手册由于便于携带，制作简单等优点，就成了培训课程的主要载体。　
　　

　　关键岗位/部门的培训课程材料定稿后，人力资源部人员对教材进行格式统一，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。然后人力资源部就把这些标准化的教材以及讨论的过程方法等形成模板和样本，向其他部门推广，其他部门也成立项目小组，把这个总结提炼的流程重新走一遍，这样各个部门的培训课程就能完善起来，整个公司的培训课程库就建立起来。　　

　　在培训课程的编写过程中，对外部培训教材的引入和消化吸收非常重要。它山之石，可以攻玉，对社会上提供的优秀的资料教材等，在知识提炼讨论过程中就要借鉴和吸收，平时企业也要有计划地引进和购买。同时由人力资源部组织人员进行教材的“本厂化”改造，让本企业人员更容易接受。本厂化改造主要由相关部门经理或业务骨干人员实施，他们根据本企业实际境况，对教材内容进行改写或丰富化，加入本企业的实际运行状况、操作原理、相关案例等，这样，就把外部教材有效的揉进本企业的培训课程库中，让企业的培训课程能内外结合，对人员更有价值。　　
　　

　　培训课程不是一蹴而就的事情，也不是编写完了就万事大吉了。由于企业知识日新月异，经验教训常常发生，因此，对培训课程的更新和日常完善也是非常重要的事情，这样把人员的最新经验总结快速形成标准化文件，企业人员的知识经验也就会与时俱进。

　　1、建立分享的企业文化：没有人员知识的分享，就没有企业的经验积累，这就需要企业形成良好的分享企业文化，以分享为荣，以良性竞争为时尚，这就需要管理者以身作则，保持良好的心态，不怕下属超越自己，积极向下属传授自己的经验；同时各部门人员不能藏着掖着自己的独家窍门，应当坦诚布公，相互分享奉献之后，彼此掌握的知识经验会更多，培训课程库内容也会更丰富。
　　2、制度保障：企业需要建立制度来保证知识分享，如把员工信息分享，作为绩效考核的一项指标。在内部评奖晋级时，把分享知识，编写培训课程的质量作为重要的考察项。同时，要把下级的成长列入上级的绩效考核指标，许多跨国公司明文规定，必须培训了合格的，能接替自己的位置的下级，上级才能获得晋升，否则，上级只能是原地踏步走，不能获得晋升。