争夺价值链 发表评论(0) 编辑词条

　　作者：陈春花，赵海然 著
　　ISBN：10位［750860069X］ 13位［9787508600697］
　　出版社：中信出版社
　　出版日期：2004-1-1
　　定价：￥23.00 元
[编辑本段]内容提要

　　透过书中的想法和案例，读者将看到各种利益和威胁、挑战与竞争、机会与风险。本书共分三部分。第一部分描述了跨国分销零售商与中国消费群在价值链下游部分的现象，论述了跨国零售集团吸引消费群的经营手段、方式和原因；第二部分深入探讨跨国零售集团为维护自身发展的利益与中国制造商之间产生的矛和所追求的共同利益；第三部分比较中国分销零售商与跨国零售集团，对中国制造业现状和中国制造业成功案例进行分析，帮助中国分销零售商学习借鉴跨国零售集团的经营方式，以尽可能把握中国自己的消费群和制造商，获取跨国零售集团带来的国外市场。
[编辑本段]编辑推荐

　　找到你在价值链上的价值了吗？谁带走了你的价值？——作为价值链的成员，无论你是制造商、供货商，重要的不仅是掌握自己的生存价值，而是懂得共享价值链。本书特别选择了有代表性的制造业及分销零售渠道方面的案例，比如格兰给中国制造业的启示，中小型供货商进入分销领域的“渠道倒立法”，家乐福的“因地制宜战略”等。全书内容紧凑，条理清晰，给读者无限的思索空间和灵感。
[编辑本段]作者简介

　　陈春花 先后获工学学士、工商管理硕士、工商管理博士，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，目前在南京大学商学院企业管理博士后。 北京大学客座研究员、新加坡国立大学现代企业管理课程客座教授，澳洲国立大学国际管理硕士课程客座教授。中国企业形象战略评审专家、广东省政府经济研究中心特约研究员，广东省企业管理协会常务理事，广东省企业文化协会副会长，广东省精神文明协会常务理事，广东省伦理学会理事。 出版专著及教材近20部，其中代表作有：专著《经济发展与价值选择》、《企业文化塑造》、《中国家电巨子访谈录》、主编MBA教材《管理沟通》、《企业文化管理》。近三年在核心期刊发表论文40多篇，特别关注企业文化与组织管理的研究。 分别获得教育部社会科学著作三等奖，广东省企业文化理论研究一等奖，广州市第十次社会科学基金招标课题一等奖，广东省高教系统优秀党员称号，华南理工大学优秀党员称号，华南理工大学优秀教学一等奖，华为奖教金，华南理工大学教学研究一等奖、二等奖等。 曾先后出任、主持康佳集团、科龙集团、TCL集团、联邦集团、六和集团、麦科特摩托公司、福州东百集团、顺德信用合作社、美的家电事业部、南方航空客舱部、广东电信等公司管理顾问及项目。 赵海然 毕业于华南理工大学科技英语专业，获美国生产与库存管理协会（APICS）生产与库存管理证书（CPIM），美国生产与库存管理协会会员。现任飞利浦照明有限公司供应链管理黑带, 2003年4月至今负责飞利浦亚明SAP项目，完成业务流程重组。2001年6月至2003年1月任飞利浦亚明供应链管理项目经理，完成飞利浦亚明照明原材料JIT/VMI至生产线黑带项目。2000年4月至2001年6月，任飞利浦亚明照明销售后援经理，从事飞利浦照明HID产品分销渠道及终端经销商的供应链及物流管理。
[编辑本段]目录

　　第1部分 销售的商品总是最低的价格——跨国零售集团和中国消费群
　　Ⅰ 中国分销领域的主宰者：跨国零售集团正控制着中国市场的分销零售主流
　　1.目前跨国零售集团的发展情况
　　2.何谓分销渠道战争
　　3.中国分销零售渠道的现状
　　4.跨国零售集团在中国市场的优势
　　Ⅱ 跨国零售集团的价值链：以客户需求为企业取胜的起点
　　1.跨国零售集团：如何把握价值链？
　　2.顾客导向：跨国零售集团怎样掌控消费群？
　　3.步伐不停：贪婪扩张的方式
　　Ⅲ 零售商营销决策：纯利最大化、投资资金最小化
　　1.零售业发展：追求利润最大化
　　2.零售商业营销管理的新特点
　　3.零售商之创新
　　4.中国零售业：21世纪的转型与业态革命
　　5.中国零售业：21世纪中国零售业的经营策略
　　第2部分 别无选择的分销模式？——跨国零售集团和供应商
　　Ⅰ面对跨国零售集团：制造商/供应商没有选择与被选择的
　　1.平等合理的伙伴合作关系：已成历史
　　2.从“品牌”供应商看零售商
　　3.全球采购在中国的迅速发展：到底给了中国制造商多少机会？
　　Ⅱ 寻找商品差价以外的利润空间：跨国零售集团的生存坐标
　　1.整合资金资源
　　2.整合制造商资源
　　3.整合营销资源
　　4.整合管理资源
　　Ⅲ 供应商：“逆水行舟，不进则退”
　　1.供应商对零售商的原始寄望
　　2.供应商如何利用跨国零售集团资源
　　3.不赚钱的订单还做不做？
　　Ⅳ 善用渠道创造新优势
　　1.分销渠道何其多
　　2.案例：中小企业专用的“渠道例立法”
　　3.如何应对跨国零售集团给中国传统分销渠道形成的冲击
　　第3部分 价值链征战——中国制造商和中国零售商
　　Ⅰ 面向世界的中国制造：稳步打造民族工业的品牌产品
　　Ⅱ 面向中国消费群的中国流通企业：把握中国自己的消费群
　　Ⅲ 客户的拉动与流程的推动：规则运作内部资源和整合外部资源
　　参考资料
　　后记
[编辑本段]书摘

　　书摘
　　转变两个观念
　　第一个观念就是由过去以消费者为中心转变成以消费者和竞争者为中心。如家电零售行业：百货商店是如何经营家电商品的?它在调整中会有什么变化?它如果不放弃家电经营将会怎样?外国的家电连锁体系进来之后的优势是什么?中国零售企业怎样与它合作及竞争，等等。因此研究消费者是非常重要一个方面，同时也研究竞争者，关注竞争对手的动态，必须透彻的分析自己在行业中的地位和战略前景。
　　第二个观念是由感觉经验型向科学经验型转变，就是重视科学的策划与研究。感觉和科学是两回事，回到我们本节的开篇，跨国零售集团在制定其战略时，研究的核心问题是如何用最少的投入取得最大的效果，要将经验与科学结合在一起取得科学化的决策。
　　就服务来说，目前行业中现有的规范可能是不科学的，因为顾客感到不舒服。零售行业是为顾客服务的，不能为规范而规范；要切实为顾客着想，在服务过程中要做到的可能是“当顾客需要的时候招之即来，当顾客不需要的时候感觉不到。”而不是“主动、热情”等等。
　　将顾客比做上帝，这同时增加了导购员的难度，提高了顾客的期望值。零售行业的服务强调的是一种自然化的服务，这种服务理念的根基是将顾客当做一位好朋友。这一理念非常重要，如果每一位员工都树立把顾客作为好朋友这一理念，最终一定能达到顾客满意的效果。
　　强化市场定位
　　现在零售业面对的是日益成熟的，具有较高松散性和流动性的消赞群体，消费市场正在发生巨变，消费内容的多元化、需求层次的复杂化和购买行为的理性化，需要零售企业对自身做一个准确的定位，真正让消费者成为企业营销活动的中心，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。
　　一个企业在消费者心目中的形象、特色，是市场定位的结果。定位是企业研究消费者和其竞争者之后，寻求的一种与众不同的市场策略。企业应该做到差异化经营，当然这种特色的定位不是永恒的，一个企业比竞争对手领先半步就足以了，如果领先一步就太超前了，顾客可能接受不了。
　　永远的领先半步，格局变化了还要考虑下一步。产品本身要有特色，当产品经营差不多了之后要考虑服务方面的特色。在零售业经营中，“便宜”和“便利”是目前满足顾客需求的核心问题。当前的中国零售企业如果两者都不能提供，肯定无法在现代的市场竞争中生存下去；两者只具其一，或许可以满足生存条件；两者皆备，才能得以发展。从国际潮流来说定位应