管理强度 发表评论(0) 编辑词条

经济危机改变了管理者的日常管理。在动荡的环境中生存，必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。此时需要一种“管理强度”（Intensity of Management），它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的，你需要了解公司之外发生了什么，你的顾客发生了什么，企业的运营发生了什么，几乎每天都要重新审视计划与流程。与此同时，你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。每一位领导者都必须出现在日常沟通中，他们的新原则是—亲自实践，用心思考。

重新审视“增长”

在毕生对增长心无旁骛的追求之后，管理者不得不调整思维模式。一些CEO开始告诉下属：“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。所谓资金效率，是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。这一点非常重要，很显然，美国三大汽车公司忽略了这个原则。尽管它们的资源不断匮乏，还在等待政府的救助，负责人却还在奢谈重新赢得市场份额！这只能是幻想，以此为目标只能是死路一条。三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额，缩减生产线，削减顾客基础，试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。

为了避免突然的流动性匮乏，企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。例如，也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。我认识一位CEO，将商品涨价后，损失了8%的销售额，但新的价格立住了，保证了资金流的提升。这是一个冒险的行为，我建议在这样的环境下，你只能针对最不盈利的顾客来涨价。即便是这样，也要做好流失这些顾客的准备。

新的现实是，除了收购之外，你的企业将要比两年前规模更小。在一个需求下降、流动性风险上升的环境下，绝大多数企业除了收缩别无办法。是时候收窄你的关注范围，聚焦在商业核心上—所谓商业核心，就是你绝对不能丢弃的无价资产。

你需要选择细分市场，甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商，然后淘汰其他。这将简化流程，减少管理层级。最终，你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商，但是，你会收获一个更强壮的企业。

重视“一线情报”

在这样的时期，你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息，这就是所谓的“一线情报”，其中最为重要的是与顾客有关的信息。例如，沃尔玛发现，超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合，这是过去从未有过的现象，表明顾客正承受着很大的经济压力，等待发饷来支付奶粉钱。这些细节就是“一线情报”。

你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。顾客和供应商如何应对这场危机？他们的应对是成功还是失败？他们的经济状况和竞争力是否改变？你需要寻找这些问题的答案。如果你是一家电脑制造商，购买产品的人通常是企业IT部门负责人，但产品的最终用户却是这些企业的职员，如果客户公司正在裁员，你就要作好应对销量下降的准备了。

走出办公室，到“外面”去观察。如果你是一家零售商，就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。如果不能直接接触客户，至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。销售团队通常是一线情报的重要来源，哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。

“一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。你必须清晰地知道他们在做什么，看到了什么，感受如何。在信用程度、要素价格以及财务健康方面，他们都是非常珍贵的信息来源。

在企业内部，你必须每日监控现金、存货和应收账款。季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。每天都了解生产线上的存货情况，及时采取行动，不要让存货消耗你过多的现金。

获得所有这些信息之后，你还必须将它们分享、合并，从中提炼出正露端倪的关键性因素。你也许会看到，不同产品在不同国家正朝着不同的方向发展；或许还会发现，竞争对手的某一个产品比另一种产品销售得更好。看到这些趋势后可以立即采取行动，例如针对不同地区改变广告策略。最重要的是，你要看到更大的图景，这样，当最大的客户突然削减40%订单时你不会感到惊慌失措。例如，美国汽车工业的一家主要供应商早就发现，汽车制造商客户那里反馈回来的预测与自己通过“一线情报”收集到的信息截然相反。事实证明，客户的预测彻底错了。由于有了自己的“一线情报”，这家供应商避免了过多的存货和现金占用。

必须重视沟通和对话，这样才能知道企业的利益相关者都在干什么。同时也要让他们知道你这里发生了什么，这样企业才能快速反应。不妨将你和利益相关者设想为一场篮球比赛的同组队员，队员通常会作出即时的决定，依靠直觉将球传给自己的队友，并不计较谁来得分。篮球是关于速度、急迫性和灵活性的运动，需要高水准的协同配合。在这种情形下，任何缺乏聚焦、速度、紧迫感和灵活性的行为都会伤害企业。

建立“自信的组织”

当前是艰难选择的时刻——从选择哪些人留下，哪些人离开，到选择哪些工厂存活，哪些工厂关闭，都是如此艰难。管理强度能够使决策更顺畅。没有时间去回答每一个问题，也没有时间从每一个角度看待问题，因此必须调动“一线情报”，让它们发挥作用，同时准备好调整那些已经失去意义的早期决策。

例如，一家企业获得董事会批准，在2008年初夏开始重组公司的供应链系统，这需要在未来两年投入大量资金。然而到2008年秋天，公司的销售额在1个月内突然下降10%，董事会敦促管理层推迟供应链的重组。因为一方面公司需要节省资金，另一方面，危机使得企业未来需要的供应链形态与重组计划产生了差异。

经济危机中的预测看似无用。然而复苏总会来临，你需要作好准备。基于这一点，你需要判断将管理精力和资金重点投放在什么地方——创新、战略性并购、获取新客户、研发新产品，还是建立新的分销渠道？此前进行的沟通工作能够帮助你作出决策。

领导者出现在一线，有助于重振士气，将他们的恐惧转变为自信，但你必须恰当地出现—要展现出可靠性，这是诚实正直、坦诚和面对现实能力的合力。这些素质对于领导者一贯重要，但在危机中更为关键。你必须将现实摆上桌面，将勇气和乐观灌输给别人。如果不将真相坦然告知，粉饰坏消息或是未能理解混乱的现实，人们将对你失去信任，更糟的是，他们将在危急中丧失紧迫感。

［本文译自拉姆·查兰的新书Leadership in the Era of Economic Uncertainty,由麦格劳-希尔出版社出版。］


去掉花架子，立即行动！
——关于危机领导力的对话

对话者：克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内（Christina Bielaszka-DuVernay），《哈佛管理前沿》编辑

克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内：如今的情势下，领导者——不仅仅是CEO和高管，而是企业中所有层级的领导者——最重要的任务是什么？
拉姆·查兰：此刻最为重要的是领导者个人的信誉和正直。如果你是一个业务单元的领导，需要裁减10个岗位。你不是坦诚告知人们真相，而是试图寻找各种借口来进行裁员，这是“抄近路”的做法，极具破坏性。你应该告诉人们真相：如果公司现在不采取行动裁减人员，更多优秀的员工将会失去工作，整个公司就会陷入更大的困局。在需要作决定的时候，领导者一定要敢于决定。如果你不得不裁员，那就用公平、公开的方式来进行吧。

克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内：员工是否会在这场危机中士气受挫？领导者如何避免这种情况发生？
拉姆·查兰：让员工“力所能及”地面对问题，将具体有形的、能够应付的挑战放在员工面前。比如说，竞争对手有20%的赢面，则让你的员工去争取30%的赢面。虽然总体市场份额在下跌，虽然整体收入会变小，但你和你的员工依然有机会打败对手，赢得竞争。

克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内：在焦虑的时刻，领导者如何管理自己的情绪？
拉姆·查兰：事实上，危机中大多数领导者容易过分乐观而非相反。他们高估了自己公司的处境。这种不恰当的乐观主义让他们认为，不必此时作出艰难的决定或是采取剧烈的行动。我建议所有的领导者都为自己勾画出最坏的情景。如果你对最糟糕的处境有所准备，可能会发现最终的结果还算不错。

克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内：最卓越的企业家在这次危机中会怎样做？
拉姆·查兰：他们会走在“曲线”的前面，保存现金流，去除花架子，关注核心。他们会思考市场在两三年内会出现怎样的变化，为此企业需要怎样的创新。有了结论后，他们会立即行动。



艰难时期的六大领导力秘诀

诚实可信。这并不简单。没有人能够对商业环境和方向完全确信。当你自己都对前景不明时，怎样说服别人来相信你？不能撒谎，但也不能全然袒露，唯一的答案是“聪明的诚实”（intellectual honesty）和谦逊。你的权威并不是因为你全知全能，而是因为你可以理解和解决问题。对人们说实话，告诉他们你如何看待世界，你的局限性在哪里，然后询问他们的看法。这样做需要勇气，但最终你将赢得信任。

激发的能力。人们大多非常焦虑，不再相信自己看到的、听到的和读到的。最糟糕的是，他们看不到什么能够改变这一切，陷入绝望。你要从自己的团队做起，和他们一起工作，帮助他们发现未来可能的乐观图景。这非常关键，他们希望看到未来愿景，这样才能激发创造力。

与现实互动。在动荡的环境下，“现实”就像移动的标靶，你必须随时更新对“现实”的认识，还要让你的团队也这样做。将你关注的所有外部信息都放在桌面上，不管听起来多么糟糕的消息，都拿到团队中讨论。

乐观的现实主义。纯粹的悲观主义并不比强烈的乐观主义更为“现实”。现实主义的第一个要求就是能够理解和接受问题。让员工关注“什么是可能的”，并赋予他们找到解决办法的能力。

有强度的管理。手把手地参与在此刻非常关键。你必须以前所未有的高频度去挖掘事情正确的细节。只有通过个人深度的介入，才能获取一线情报，与你的团队分享和讨论，并以最快的速度行动。在这个过程中，备忘录或者文书是不够的，你必须参与，倾听、解释、回答问题，将谈话带到更深入的层次并如此反复。

敢于重建未来。在为“现实”生存挣扎时，你可能不得不对“未来”偷工减料。要抵制住这种压力。当未来没有任何保证，资金短缺，计划充满不确定性时，下一些战略性的“赌注”确实需要想象力和勇气。但这样的赌注非常关键。因为，如果你熬过了最艰难的时期，冲到了终点，结果却发现那里一无所有，这又是多么悲哀