动力能力理论 发表评论(0) 编辑词条

　　竞争位势理论、资源基础理论及动力能力理论是当今最具影响力的三种企业战略管理理论,对企业发展的定位及竞争力的培育有重要的指导作用。

　　20世纪70年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。

　　1997 年,提斯(Teece) 为弥补资源基础理论的不足,提出了核心能力理论,即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次:

　　(1) 公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识;

　　(2) 专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们属于战略性资源;

　　(3) 组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力,这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。

　　提斯认为, 正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用,而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且,这种资源是企业竞争优势的主要来源;

　　(4) 创新能力。动力能力理论认为,针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境,企业必须具有创新能力,创新能力是企业发展最为关键的能力。

　　动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势。因此,战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”,而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调,反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源,即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。

　　动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题,同时将一些新的资产———制度资产、市场资产也纳入到研究的范围,企业不但可以利用动力能力理论准确地制定发展战略、发挥与维持企业的竞争优势,更重要的是该理论指出,企业可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源) ,从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。

　　很显然，竞争位势理论建立在新古典经济学的理论分析基础上的。新古典经济学基于自利的理性人行为的假设前提，提出了效用最大化原则。认为通过市场经济自由交换的价格机制，经济个体的最优化行为能够导致整个经济体系的一般均衡而不需要任何外在的干预，市场竞争的实质是价格竞争。因此，经济学研究的中心问题是资源配置。

　　一般认为资源基础理论和动力能力理论是建立在进化经济学的分析基础上。进化经济学在西蒙的有限理性人（是在认识上的局限，不同与交易成本学说中的有限信息假设）的假设前提下，认为企业的决策不可能是利润最大化原则，而是满意原则（即利润为正），因而从根本上否定新古典经济学。与新古典经济学的价格均衡分析法不同，进化经济学运用社会学和生物学的方法研究经济的变迁，认为经济的进化同生物和社会的进化非常相似，存在着达尔文进化论中的三大核心机制：多样性（即异质）、遗传性（即路径依赖）和自然选择（市场竞争和企业的成长与衰落）。在具体研究方法上有群体研究和个体研究两大类，形成了以潘罗斯的源于达尔文进化论的市场选择论。

　　由于基础假设和研究方法的不同，必然导致对企业的认识不同，本文拟就对有关企业的几个基本命题做比较，从而可以较为深入地理解三个理论所依据的经济学基础。

　　l．同质性与异质性

　　新古典经济学将企业视为一部资源和产品的投入产出机器，只研究企业是怎样选择自己的投入，怎样决定自己产出，即将企业看作“黑箱”，并是同质的。至于企业为什么会存在，它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同，则不加以研究。波特在用传统的产业组织理论对企业的竞争战略进行分析时，很自然地将企业作为一个整体而观察其外部一市场和行业，从这种意义上说，竞争位势理论是市场导向型的。

　　进化经济学关于企业的性质描述统一在潘罗斯的“企业是知识创新体”重要命题下。她否定了新古典经济学中企业同质的观点，认为在具有行政管理框架结构的企业中，外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中附上了企业的专有资源，变得异质了。因此，生产过程的“投入品”从来不可能仅仅是外部购入资源本身，投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体--一生产性服务（功能或活动）。因此，每个企业在其经营活动中所产生的生产性服务就必然是独特的。潘罗斯的这一定义被资源基础理论派直接引用，鲁梅尔特在其著作中定义企业为“相互关联的异质的资源和资源转化活动的集合体”。

　　动力能力理论则更加注重整合这些专有资产的组织惯例和管理过程，即能力。除了这些以外，动力能力学派认为经济是不断进化，能力的创新尤为重要，而这种能力的创新来自不断的学习。因此在该文中，企业被定义为多边形式下的产物，是有且只有一个指挥运作中心的，具有广泛分权组织模式，并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。

　　　2. 利润的来源

　　对于企业利润的来源,三种理论也是各持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性投资,如投入新产品开发(产品差异化战略) 、扩大生产规模(低成本战略) ,以此提高行业壁垒和打击竞争者,从而获得垄断利润。而资源基础理论认为,企业专有资源具有特定的租金性质,是专有资源为企业带来价值。由于资源“异质化”的不同,使得各企业的获利程度不同,拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益,因此产生这种租金的表现结果是效益差异。能力理论则更上升了一步,认为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新特别是能力创新是企业利润的真正源泉。

　　3. 成长的动因

　　企业如何成长问题也是三种理论争论的焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位,同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下,企业又不得不选择新的发展领域,实行多元经营。在资源基础理论中,企业成长的动因被认为是企业本能的一种反映。在企业行政管理框架下,生成性资源在使用过程中与企业专有资源结合产生生产性活动,而生产性活动发挥作用的过程则推动企业经营知识的积累,为企业造就更多的专有资源打下基础,从而获得更多的利润,企业有了内在成长动力。动力能力理论摆脱了“资源”分析的定势,认为企业的成长动因是企业类似于“人”的主观能动反映。动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业内生动力观,但因为经济不断进化,本能的反映是远远不够的,外部环境的不断变化迫使企业必须不断地进行能力创新。因此,环境的压力和企业的能动学习,使企业不断获得创新租金, 这成为企业成长的动力。

　　通过对三种理论的回顾与比较分析,对于我国企业的发展而言,可以得出几点启示:

　　1. 企业发展应兼顾战略性与经济性

　　战略管理理论的发展过程实质上是企业管理的战略性与经济性相互争论的过程,竞争位势理论强调战略性,而能力理论强调经济性。对于企业而言,市场竞争其实有两类:一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争是缓慢、渐进的过程,按照“优胜劣汰、适者生存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性要求,才能在自然竞争中获得永久发展;而战略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占先机、压缩自然竞争时间,迅速改变力量对比,因此战略性比重大一些。但自然竞争是一切竞争的基础,也就是说只有“优等企业”才能长久生存下去,战略竞争应建立在自然竞争的基础之上。因此,战略管理的战略性和经济性都是企业战略的两个重要内容,但经济性应该更是基础。对于我国企业,过分地强调市场占有和竞争位势,各大企业竞相挑起价格战,以图以短期的损失获得长远垄断优势的做法,虽然可以按照优胜劣汰的市场规律淘汰掉劣势企业,但优势企业也会被拖垮。我国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的例子。因此,企业战略应兼顾战略性与经济性,以经济性为本。

　　2. 企业要增强制度与技术创新能力

　　资源基础理论告诉我们企业的竞争位势是在专有资源与共公资源的结合后,由企业“异质化”的不同产生的。而专有资源的不易模仿和高效在这一过程中具有关键的作用。同时,动力能力理论阐明了企业成长的动因是类似于人的主观能动反映。因为经济是不断发展的,市场环境随着经济的发展时刻发生着变化,企业必须主动地不断学习以满足市场的需要。只有这样,企业才能不断地获得创新佣金。对于我国企业来说,加入WTO 后面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式下,为了获得持久竞争优势,就必须通过技术创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的表现,通过技术创新、制度创新,企业才可获得更多的战略性资源,才能更加充分地保持竞争力对市场环境的敏感性,这也正是企业长久发展的主要动力。

　　3. 注重树立优良的企业文化

　　通过对战略管理理论的比较分析,我们知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对资源的整合,对要素的协调与组织。对于我国企业来讲,一方面要侧重于组织协调、整合的技术与方法; 另一方面要侧重于调适、权衡、整合人们的价值追求和责、权、利关系,即要注重企业文化的建设。企业的很多资源之所以能够整合起来,一方面固然有组织规划、战略安排,但很重要的一条是拥有优良的企业文化。企业文化是企业战略资源的重要组成部分,优良的企业文化可以培育和增强员工的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业的发展战略要同员工的人生价值追求结合起来。如果不能把企业追求的目标同员工的目标整合起来,就很难实现员工的忠诚度。反之,如果员工与企业二者的追求目标越一致,企业在竞争中获胜的机会就越高。