创业型领导 发表评论(0) 编辑词条

创业型领导(Entrepreneurial leadership)

　　在一个快速变化的新时代，公司面临的商业环境其不确定性、竞争程度日益激烈。在这种动荡不安的环境下，如何提升公司对不确定性环境的适应性，如何对战略价值创造进行发现与探索，如何创造新的商业模式就变得越来越重要。为了适应这些变化，无论实业界还是理论界都越来越关注一种新型的领导方式——创业型领导(Entrepreneurial leadership)。

　　Ted认为创业型领导就是通过信任和团队工作形成高绩效的领导方式[1]。Covin等认为，作为一种特别的领导方式，创业型领导是一种影响他人对资源进行战略性管理的能力，它既关注寻求机会的行为，也关注寻求优势的行为[2]。

　　目前比较一致的认识是Gupta等提出的关于创业型领导的定义。Gupta等对以往研究进行了总结，并在整合创业、创业导向、创业管理与领导理论的基础上对创业型领导进行了界定，即创造一个愿景，以此号召，动员下属，并使下属承诺对战略价值创造进行发现与探索的一种领导方式[3]。这个定义强调创业型领导面临挑战的有关价值创造的资源获取、下属承诺这两个问题，它包括创造愿景以及拥有～ 个有能力实现愿景的支持者群体。另一方面，它也强凋对创业采取战略性思路，以便创业主动性能够提高公司持续创造价值的能力，因此创业型领导能够为公司构建一个竞争优势和技术增长的基础。

　　Gupta等在McGrath和MacMillant[4]的基础上提出了创业型领导的理论框架，它包括两个挑战维度、五个创业型领导角色及二十个特征(见表1)。

　　两个挑战维度是情景扮演(Scenario enactment)和任务扮演(Cast enactment)。情景扮演是指，在当前的资源约束条件下，预想和创造那些一旦被抓住就可以对当前的处理方法(transaction set)进行彻底变革的机会；任务扮演是指，使潜在的追随者和公司的股东确信在这个情景下、通过整合资源、当前处理方法的转变是可以成功实现预期目标的。

　　情景扮演包括以下3个创业型领导角色：

　　“构建挑战”角色是指，创业型领导者通过构建挑战，使得团队能够将他们的能力发挥到最大程度。“不确定性吸收”角色是指，创业型领导者需要构建一个愿景，并由下属具体实施，但是创业型领导者必须承担失败的责任；考虑到不确定性对下属的影响，创业型领导者必须使下属建立自信，并使他们确信愿景是可以实现的。“路径清晰”角色是指，创业型领导者需要与内外环境进行谈判，并能解决潜在的阻力，获得内部关键股东和外部利益相关者的支持，以及能够消除实现愿景的障碍。

　　任务扮演包括以下两个创业型领导角色：

　　“建立承诺”角色是指，创业型领导者需要使用团队建立技能来鼓舞、塑造一个高承诺的团队，并使这个团队承诺付出更大的努力来实现领导者所描述的愿景。“阐明约束”是指，通过果断地阐明约束，领导者能够再造下属对他们自己能力的知觉。而且，当约束被定义时，创造力更容易被发挥。

　　1、魅力型领导、变革型领导与创业型领导的联系与区别

　　创业型领导理论与魅力/变革型领导理论的一个共同之处是，领导者都是通过号召下属拥有更高的自我实现的需要来产生最优的绩效。不同的是，创业型领导者号召下属实现最优绩效的能力是建立在公司对不确定性环境的适应性之上的。

　　创业型领导理论与魅力/变革型领导理论的另一个共同之处是，都具有远见、鼓励、积极、建立自信、果断这些特征。但是魅力/变革型领导强调英雄式和非凡的个人特性，这会对下属造成负面的影响(Yukl，1998)[5]。

　　Harrison[6]指出，过于关注魅力型领导者的卓越创造会导致下属丧失自己的特性。与魅力型领导者不同的是，创业型领导者需要拥有雄心勃勃的远见能力和模式认知能力来构建挑战和吸收不确定性。创业型领导者被看作是反英雄主义者，他们更强调通过可预计的行动来取得成功，而不是依靠崇高的理想取得成功[3]。

　　2、团队导向领导理论与创业型领导理论的联系与区别

　　团队导向领导理论与创业型领导理论的一个相似之处是，领导者都需要提高团队成员的参与和卷入水平[7]。不同的是，在不确定性环境下，创业型领导者必须不断地精心设计角色定义，而不像团队导向领导理论那佯在静态地环境下协调相对稳定地角色交换。团队导向领导理论与创业型领导理论的另一个相似之处是，领导者都需要有效的谈判技能、团队建立技能。然而，团队导向领导理论强调有效地合作与交流，双赢、成功地解决问题以及组织内的相互关系。创业型领导则强调通过路径清晰来进行机会探索和价值创造[3]。

　　3、以价值为本的领导理论与创业型领导理论的联系与区别

　　以价值为本的领导理论与创业型领导理论的一个相似之处是，领导者都需要建立一个高期望的愿景，并对下属实现愿景的能力表现出信心。这两个理论的另一个相似之处是，都强调直觉的重要性。但是，以价值为本的领导者更多地通过思想意识领域来振奋人心，依靠下属对领导者价值观的坚定共享和强烈认同[8]。不同的是，创业型领导者并不关注思想意识形态领域，他们强调利用积极的、创造性的发现导向掌控环境所带来的机会，并且关注顾客、产品、取得预期的结果以及价值创造[4]。

　　目前，对创业型领导理论的研究焦点主要集中在以下三个方面：

　　1、对创业型领导理沦框架的研究

　　创业型领导理论的内涵是什么，由哪些维度组成，具有哪些特征，是这类研究关注的焦点。Irelang等[9]认为，创业型心智模式包括四个关键因素：创业机会认知、创业警觉、不动产期权逻辑、以及创业型框架。Covin等[2]在创业型心智模式的基础上提出创业型领导具有六个方面的特征：培育创业能力、保护创新、机会认知能力、质疑主流逻辑、问题反思、整合创业和战略管理。V.G[upta等[3]发展和评估了一个跨文化的创业型领导理论框架(见表1)。并从个体、组织、社会三个层面对这个跨文化理论框架的信度、效度、普遍性程度进行了检验。

　　2、对创业型领导理论与其他领导理论的比较研究

　　这类研究主要关注创业型领导与其他领导理论之间的区别和联系。Gupta等[3]对创业型领导、魅力／变革型领导、团队导向领导、以价值为本的领导进行了比较研究，对它们之间的区别与联系进行了分析。研究得出：创业型领导理论更关注通过发现导向来阐明约束，要求下属建立战略性承诺来发展公司，让下属感觉探索机会并使之发生不仅是他们的权利而且是他们的义务。创业型领导不仅仅是激励下属努力工作，更是帮助他们形成多种视角。总之，创业型领导的机制不是魅力、价值、团队压力，而是有意识创新精神的集合。

　　3、对创业型领导绩效机制的研究

　　这类研究都在试图找出创业型领导跟公司绩效之间的关系，并得出了一些有意义的结论。Devarajan等[10]以印度的科技主导型行业为样本，采用案例研究的方法，对创业型领导与创新活动之间的相互关系进行了研究。结果发现，在那些科技主导型行业里，公司成功处决于繁荣的创新活动，而繁荣的创新活动是由于高管团队有效的创业型领导引起的。Irelang等[9]在整合创业和战略管理的基础上，提出了一个战略创业模型。这个模型指出，创业型心智模式、创业文化、创业型领导通过影响战略性管理资源的能力来发挥创造力以及发展创新，进而产生竞争优势，最终进行财富创造。但是他们并没有对这个模型进行实证检验。

　　从以往研究来看，有关创业型领导的研究还处于初步探索阶段。在研究内容上，大多还是停留在建立创业型领导理论的理论框架，以及创业型领导理论与其他领导理论的比较研究，创业型领导绩效机制的研究则很少，至于创业型领导效能的研究则几乎是一片空白。在研究方法上，以往研究也局限于案例研究、建立概念模型，而较少运用问卷调查、结构化、半结构化访谈等实证研究方法，因而在研究深度上也存在较大地局限性。

　　综上所述，我们认为对创业型领导的理论研究和发展呈现出以下几个趋势：

　　第一，将从宏观、静态、横向的层次，向更为微观、动态、纵向的层次深人。未来的研究将从公司不同的发展阶段，多层次的角度(如个体水平、组织水平、经济水平)来考察创业型领导的具体运作过程。

　　第二，将更加关注创业型领导绩效机制的研究。要更深人的理解创业型领导的绩效机制，就必须更进一步探究创业型领导者是怎样通过战略性管理资源来产生竞争优势的；进一步探究怎样通过对资源进行捆绑来探索机会并创造、维持竞争优势；进一步探究创业型领导效能的研究，对创业型领导效能进行界定，并实证探究影响创业型领导效能的因素，以及这些因素是如何影响创业型领导效能的。

　　第三，将更多的采用问卷调查、半结构化、结构化访谈相结合的实证研究方法。要更深人分析创业型领导的绩效机制，就必须采用问卷、半结构化、结构化访谈相结合的实证研究方法，并且使用更加复杂的分析技术，使用多维数据来源，以及更复杂的定性研究。

　　第四，将更多的从整合创业和战略管理的角度来对创业型领导进行研究。在不确定的外部环境下，公司是如何通过探索机会来创造变革的，这是创业和战略管理共同关注的问题。

• [1]Ted,N.Secrets of Entrepreneurial leadership:Building Top performers Through Trust & Teamwork.Chicago:Enterprise Dearborn,1993:135-136
• [2]Covin,J.G.,Slevin,D.P.The entrepreneurial imperatives of strategic leadership.Oxford:Blackwell Publishers,2002:309-327
• [3]Gupta V.,MacaMillan,C.,Surie,G.Entrepreneurial Leadership: developing and measuring a cross-culture construct.Journal of Business Venturing,2004,(19):241-260
• [4]McGrath,R.G.,MacMillan,I.C.The Entrepreneurial Mindset.Boston,MA: Harvard Business School Press,2000:220-235
• [5]Yukl G.Leadership in Organizations(4th ed).Prentice-Hall,Englewod Cliffs,NJ,1998
• [6]Harrison R.Hamessing personal energy:how companies can inspire employees.Organ．Dyn.1987:4-21
• [7]Graen,G.b.,Uhl-Bein,M.Relationship-based approach to leadership: development of leader-member theory of leadership over 25 years:applying a multi-level multi-domain perspective.Leadership of Quarterly,1995,6(2):219-247
• [8]House.R.J.,Aditya,R.N.The social scientific study of leadership:quo Vadis.Journal of Management,1997.23(3):409-473
• [9]Ireland,R.D.,Hitt,M.A.,Sirmon,D.G.A Model of Strategic Entreprcneurship:The Construct and its Dimensions.Journal of Management,2003,29(6):963-989
• [10]Devarajan,T.P.,Ramachandran,K．Entrepreneurial Leadership and Thriving Innovation Activity.Journal of Business Venturing,2002:1190-1199
• 王重鸣,阳浙江.创业型领导理论研究及发展趋势.心理科学,2006年4期