“创新人”假设 发表评论(0) 编辑词条

　　20 世纪90年代以来，随着知识经济的崛起和信息技术的迅猛发展，使世界进入了以知识为基础的经济时代。知识经济时代呼唤知识管理，而知识管理又需要管理的知识。因此对人性的假设又有了新的发展，即提出了“创新人”（或称“学习人”）的假设。

　　“创新人”的假设的主要代表人物有德鲁克、哈默、彼德·圣洁等。德鲁克在《九十年代的管理》和《21世纪管理的挑战》等书中都强调了创新的重要性，强调现代管理者必须成为变革的领导者，必须学会使现有组织具有创新能力，如果不能学会创新，其后果相当严重。

　　哈默和钱皮在《公司再造》一书中提出要对公司的整个运作过程进行根本性的重新思考，并加以彻底的变革，从而使公司的实绩有“显著”的长进。他们强调公司再造必须以人为中心，发挥“领头人”、“流程主管”和“再造总协调”的重要作用，以发动一场巨大的变革行动。

　　彼德·圣洁在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中，提出了学习型组织的理念，指出作为学习型组织的成员应该具有系统思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习的五项修炼技能。这种思想是一种全新的富有变革精神的管理思想，其中“系统思考”体现了管理的系统和动态的变革观，力图“从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动”；“超越自我”反映了新的价值观和利益观：不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从长期和整合全局的整体利益出发；“改善心智模式”要求员工在分析事物时，需要把已有的心智模式作为基础，要不断反思和探询他人的心智模式；“建立共同愿景”要变革传统的目标管理，建立融合每个人利益的共同愿景；“团队学习”是指要运用深度会谈来发展员工和团体的合作关系，使个人的力量能通过集体实现。

　　持“创新人”假设的人认为，由于组织环境的变化非常迅速，管理要改变被动适应的状况，必须进行全面、彻底的变革，其中，人的不断学习和创新是最重要的内容。因此其相应的管理方式应该是“学习创新型”管理方式：

　　即在这种“人是学习创新人”的人性假设前提下，把对“人”的管理从简单的“资源管理”转向复杂的“资本管理”，加大人力资本的投资，以增强组织的学习为核心，以提高群体智商和创造力为目的，通过培训和教育等手段来培养弥漫于整个组织的学习气氛，提高员工的整体素质，使员工不但能勤奋工作，而且能充分发挥其潜力和创造性的思维能力，实现人与工作的真正融合，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，使人力资本的价值进一步提升，为企业创造更多的价值，从而使企业具有持续学习和创新的能力、具有高于个人绩效总和的综合绩效，使企业成为能持续发展的组织。也即建立起以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化的横向网络管理系统——“学习型组织”以代替传统的以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型纵向线性的管理系统。

　　“创新人”假设及其相应的管理方式是对传统管理学的人性假设和管理方式的突破，它消除了组织目标和个人目标、管理者与被管理者的对立，这是因为创新将使组织和个人实现双赢。

　　1.管理职能：为员工创新提供条件

　　管理的主要职能不再是组织生产，提高生产率、创造利润，而是创造条件使全体员工（包括管理者）创新能力发挥出来。管理者的主要角色不是一位控制者、领导者和激励者，而是参与者和创造者。他们不仅为被管理者创新能力的发挥创造条件，努力减少和消除他们在创新过程中遇到的障碍，而且自身也在追求创新。

　　管理者一方面要通过组织文化、组织气氛的改造，激发创新思想，树立创新观念，塑造一个人人谈创新，个个想创新，处处在创新的组织氛围，把组织内部一切创新都纳入自觉的、有意识的轨道，使创新成为全体员工的自觉活动。另一方面，管理者自身也要创新。管理者本身要有强烈的创新意识，掌握创新思维规律。一个管理人员，如果没有自己的创新，就不可能为组织成员创造最好的创新环境。在管理活动中有许多新问题需要管理者创造性地处理，管理者只有主动探求新的管理方式和方法，才能适应内外环境的变化，为组织发展注入活力。

　　2.管理体制：现代科学创新体制

　　组织创新阶段需要有全新的管理体制，具体包括管理方式、决策方式和组织结构的变革等。

　　从管理方式来看应采取有利创新的集成管理方式。传统的管理方式是组织利用自身的资源，实现最佳的组合来参与竞争。这种管理方式不利于组织成员创新思维的产生，而会使组织走向封闭，缺乏应变能力，从而难以在瞬息万变的竞争环境中取胜。在信息时代，组织管理方式必须是开放性、创新性的。集成管理就是这样一种新的管理方式。它以组织内外各种资源为要素，以创新机制为动力，通过对各种管理手段和文化手段的综合集成，把集成后的思想和观念创造性地运用于管理实践。集成管理不仅强调人、财、物等硬资源，更为重视的是信息、知识、经验思想等软资源，通过软硬资源的综合、优化来达到产生创新思想的目的。集成管理具有开放性、兼容性，它是一种参与管理的新形式。它通过先进的计算机技术，使组织结构网络化，为每个成员充分表达自己的新思想提供了机会。

　　3.激励方式：内在激励与外在激励相结合

　　外在激励对激发员工的创新热情是必不可少的，但内在激励所起的作用则更强烈更持久。因此应把两种激励方式结合起来。通过大力宣传来塑造有利创新的组织气氛。利用各种媒介，帮助员工树立信息观念、效率观念、竞争观念，特别是树立创新观念，来激发每个人的创新热情。对组织成员的创新思想和创新成果给予奖励，会给他们的创新动机起强化作用。奖励应该物质与精神相结合。物质的如奖金、晋升、实物奖励、提供生活条件等，这都属于人的基本需求。精神奖励如对于成果的认可、记功命名、表彰、授予称号等等能满足人们的尊重需要。奖励方式多种多样，可依据人们取得的成绩和不同需求选择采用不同的奖励方式。当然，最有效最持久的激励方式还是提高员工的创新能力。创新是员工的最高需求，当员工看到自己的创新成果时，会产生极大的满足感。从而产生继续创新的动力。所以管理者最佳的激励方法是为员工创新提供条件，发挥他们的创新能力。

　　4.评估系统：以社会效益为中心

　　创新评估是组织中创新过程的最后环节，是指经过一段时期的相对稳定运行后对创新成果进行评价和总结的一系列活动，是促进组织成员进行新一轮更高层次创新的创新的又一起点。正确的评估将对组织成员产生巨大激励作用。

　　管理创新阶段的评估系统有如下特点：

　　一要以社会效益为中心。传统的评估系统都是以生产率和利润为中心，这是和传统组织目标相一致的。在管理的最高阶段，管理者应把组织目标置于社会大系统中进行考虑，其最终目的是为了社会利益。因此，在对某个创新成果进行评价时，关键是看它的社会效益。

　　二要短期评估与长期评估相结合。因为创新成果的作用具有持续性，在对它进行评估的时候就不可能对它产生的社会效益进行完整全面的一次性评价，因此，必须建立短期评估和长期评估相结合的评估体系，以便在它产生的效益充分显示的时候，能对它作更客观的评价。

　　三要技术指标与人文指标相结合。一个创新成果产生的效益有一部分是可以用技术指标进行测量、估算，可以数字化的，（如某种新工艺的创新对生产率的影响）。而有一部分是不能用数量来估算的，只能用人文指标进行论证（如某种新的思考问题的方式）。这就要求在评估体系参与人中既要有专业领域的技术专家，又要有人文科学家，这才能保证对创新成果的评估更全面客观。