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　　1995年9月，UT斯达康公司由尤尼泰克公司(Unitech)与斯达康(Starcom)公司合并而成。

　　UT斯达康是专门从事现代通信领域前沿技术和产品的研究、开发、生产、销售的国际化高科技通信公司。公司总部位于美国硅谷，共有十多个研发中心分布在美国、中国、印度、韩国和加拿大。同时在全世界各地建立了广泛的分支机构，以创新并富有竞争力的产品和专业服务拓展全球通信市场。

全球化的品牌战略

　　2005年10月UT斯达康推出了全新的全球品牌和企业标识。新标识字母“A”中的四角星分别代表企业理念的“创新、洞察、融合、灵感”的寓意。球型上端小尾巴代表“世界/ 全球”的运动，代表一种运动的生命力。支撑这一品牌定位的是UT斯达康品牌的顶尖特性“创新、洞察、融合、灵感”。

• “洞察”--了解顾客， 认识竞争对手、洞悉市场。
• “创新”-- 创造独特的产品方案， 使它人望尘莫及。
• “融合”-- 共同致力于满足客户的独特需求。
• “灵感”-- 永远保证顾客的成功。

　　“高效、创新”、“客户成功，我们成功”、“员工与公司共成长”是UT斯达康企业文化中最核心的内容。“做别人没有做过的事情”是UT斯达康的创新理念。“东方智慧，西方创新”是UT斯达康的管理特色。

　　UT斯达康共有10多个研发中心分布在美国、中国、印度、韩国和加拿大。同时在美洲、欧洲及日本、印度和东南亚等地区建立了广泛的分支机构。

　　UT斯达康的产品和服务已经遍布全世界30多个国家和地区，通过提供富有竞争力的产品和专业服务为全世界规模最大的前20名电信运营商公司中的17家提供服务，拥有超过全球300个电信级客户。

良好的中国企业公民

　　UT斯达康自在华成立以来一直积极投身国家公益事业、诚信纳税。自2000年起，UT斯达康对国家综合税收贡献累计已经超过80多亿元人民币。

　　除了积极为国家纳税以外，UT斯达康还密切关注中国的公益事业。自2000年开始，UT斯达康连续3年赞助《人民日报》海外版举办的“海外儿童学中文夏令营”活动。2001年，UT斯达康加入统战部“光彩事业”计划，积极为国家开发大西北在通信领域做出贡献。2002年8月，UT斯达康公司为重庆市政府捐款300万元人民币，帮助灾民度过最困难的时期。而且，UT斯达康公司捐资300万元人民币在重庆建立15所希望小学，为中国西部的发展做出贡献； 2003年4、5月间UT斯达康在抗击“非典”的战斗中捐款、捐物累计超过1000万元人民币。

　　2004年10月，UT斯达康全球最大的运营、研发、生产基地在杭州的钱塘江畔竣工。该建筑总面积为23万平方米，是目前亚洲最大的单体建筑。

　　UT斯达康是一家成立于美国, 成长于中国, 正在走向世界的国际化高科技通信公司。独特的创业背景, 多元的文化交融使UT斯达康形成了自己独特的企业价值观和企业文化, 吸引了国内外大量优秀人才的加盟. 从而也证明了企业的成功在于其核心价值观的成功。

　　客户成功,我们成功

　　UT斯达康自创立以来，一直奉行"客户成功，我们成功"的核心价值观，矢志成为 "世界一流的通信公司"。UT斯达康公司的目的就是将最好的技术和产品，服务于我们的客户，贯穿"三赢"（用户、厂商、运营商三方满意）策略，促进当地经济的发展。同时公司内部部门与部门之间，也互为客户，团结合作，达成共嬴。

　　以人为本,共同成长

　　高科技飞速发展的时代，人才是经济增长和市场竞争力的关键资源。UT斯达康始终把人才战略作为公司发展的首要战略，在注重自身人才培养的同时，积极加强人才引进工作。同时，公司充分发挥员工的创造力，"80分的能力，120分的舞台",鼓励员工挖掘潜力，超越极限。在管理上，善于知人、用人和养人，注重高绩效的表现，鼓励员工挑战自我。"员工与公司共同成长"，这也是UT斯达康凝聚大批人才的原因。

　　东方智慧，西方创新

　　UT斯达康在管理上结合了东西方文化，将东方的勤劳智慧和西方的创新精神有机地结合起来，管理上既按照国际水准来要求，又符合当地国情。公司在弘扬创新精神的4同时，更做到四个带回——“带回人才、带回技术、带回资金、带回管理”，充分体现了UT斯达康的特点和优势。

　　追求创新,勇争第一

　　创新是一个企业青春长驻的根本，"做别人没有做过的事情"更是UT斯达康的创新理念。 UT斯达康在成长过程中, 已在中国市场创造了多个第一即，SPDH光端机、全程V5的AN－2000综合接入网系统、PAS无线接入系统和WACOS/mSwitch多业务IP交换系统，赢得市场先导的殊荣。这种创新的精神，不仅表现在技术创新上，也表现在管理机制及工作程序上,从而使UT斯达康在激烈的通信市场竞争中脱颖而出。

　　高效运作，注重结果

　　UT斯达康强调公司、员工做事都要目标明确、注重效率，并以结果为导向，做到“责、权、利”相结合。对待工作，讲究主动性，敢于负责任。公司积极推行6 Sigma的先进管理, 以高质量, 高效率, 保证公司的高速成长。

　　UT斯达康——亚洲最佳雇主的裁员艺术

　　对于UT斯达康这个具有中国背景、位于硅谷的美国公司而言，今年正是其发展的第十个年头。然而，从经历十年的超常发展，到今天的首次大规模裁员，UT斯达康的创业者陆弘亮、吴鹰等或许没有想到，他们居然要这样来度过UT斯达康十岁的生日。

　　2005年5月，UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17％。对于主要业务在国内市场的UT斯达康公司而言，这意味着裁员对象几乎全部来自于UT斯达康（中国）公司。在IT企业裁员风暴盛行的这个时代，在83％的UT斯达康员工认为“这个公司是一个工作的好地方”时，视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康如何化解裁员的压力？

　　“亚洲最佳雇主”是否具有化腐朽为神奇的能力？

　　十年——UT斯达康遭遇发展瓶颈

　　1995年的秋天，几名年轻的中国留美学生在创业的激情下，将尤尼泰克（Unitech）公司与斯达康（Starcom）公司合并，创办了UT斯达康（UTStarcom）公司。“1＋12”，短短十年，借着国内电信市场飞速发展的东风，这家年轻的公司经历了常人难以想像的高速发展。几个年轻的留学生，用自己的智慧和努力书写了一个神奇的创业故事。

　　UT斯达康只用了不到十年的时间，从创业初期的不足800人发展到2004年的8200人。十年时间成就了UT斯达康这个电信巨人！

　在业务上，UT斯达康也经历了高速发展：从无线业务（小灵通）起家，快速向终端产品、宽带业务拓展。由此，公司的销售额由2000年的3.69亿美元上升到2004年的27亿美元；总利润由2000年的1.28亿美元上升到2004年的6.01亿美元。2002年和2003年，UT斯达康分别被美国《商业周刊》和《财富》杂志评为“成长最快企业”之一。此时的UT斯达康，描绘给大家的是一个神奇的发展故事。

　　然而，到了第十个年头，快速发展的UT斯达康终于遭遇发展的瓶颈：赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。随着小灵通市场渐趋饱和、衰退，依靠小灵通业务起家的UT斯达康公司逐渐面临着危机。2005年第一季度，UT斯达康的财报显示，公司小灵通业务订单只占总营收的18％左右，预计其小灵通业务的全年营收将较2004年的20亿美元下降40%～50%。同时，其他业务（如IPTV）还没有发展到扛起公司快速发展大旗的程度。依靠小灵通“一条腿”快跑的UT斯达康，再难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2004年第四季度，UT斯达康尝到了第一次季度亏损的苦涩：税前亏损6320万美元；2005年第一季度，UT斯达康业绩报警：其净利润为3800万美元，同比下滑30%；2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。

　　资本市场的压力放大了UT斯达康业绩欠佳的伤口。在势利的华尔街，一切都是那样讲究实际。当UT斯达康的主要收入来源——小灵通业务萎缩、财务表现没有达到华尔街的预期时，曾集华尔街万千宠爱于一身的UT斯达康遭到了资本市场无情的遗弃，公司股票市值在2004年内蒸发掉近4/5。资本市场给了UT斯达康裁员的压力！“不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势利”，一位UT斯达康员工一语道破天机。

　　面对公司业绩的大幅下滑，UT斯达康需要减轻包袱，轻装上阵，公司战略重构计划被提上议事日程。2005年5月，UT斯达康发布第一季度季报，重构计划浮出水面：为优化公司成本结构，使公司赢利维持在可持续水平，公司决定扩大供应链和IT领域的业务外包，以此增加储蓄和营运资金；同时进行裁员优化支出结构，计划裁员1400人，占公司全球员工的17％。作为一家80％的市场份额都在中国的公司，裁员的对象毫无疑问来自于UT斯达康中国公司。裁员计划在默默地进行，根据UT斯达康第二季度的报告，到8月为止，已经有900人离开了UT斯达康。昔日温情脉脉的“亚洲最佳雇主”，现在不得不挥泪向它的员工说再见。

　　拉开裁员序幕

　　在UT斯达康裁员计划正式公布之前，公司的员工已经感受到裁员的压力。2005年1月，春节临近，看着部分合约期满陆续离开的同事，UT斯达康中国区的员工们却没有过年的心情。大家隐约感觉到即将发生的事情——UT斯达康要裁员了！

　　尽管以“大胡子”形象闻名的吴鹰一再否认裁员的传闻，但是纸包不住火！如同企业可能需要招聘新员工一样，企业有时也需要裁员。对于一个企业而言，无论是由于财务压力（经济性减员）、战略调整（结构性裁员）还是员工考核不合格（优化性裁员），都可能进行裁员。当UT斯达康由于提供的产品和服务发生变化而导致内部组织机构的重组时，结构性裁员已经不可避免。裁员1400人，占公司全球员工总数的17％，这是一个巨大的数字！特别是，当UT斯达康在员工招聘、培训、使用和提升上获得“亚洲最佳雇主”的美誉时，能否处理好人力资源管理这最后一环——员工解雇？UT斯达康需要勇气和智慧！

　　5月8日，UT斯达康第一季度财报发布,UT斯达康净利润为3800万美元，同比下滑30%。形势严峻！资本市场上，UT斯达康已经遭到投资者的抛售。心情沉重的UT斯达康（中国）董事长吴鹰却不得不振作精神，给全体员工写了一封信，为即将到来的裁员进行准备。

　　在给全体员工的信中，吴鹰充分肯定了全体员工的贡献。同时，吴鹰动情地说，曾经使公司成功的原有策略已经不能再推动公司未来的高增长。业界的局面由于市场的激烈竞争而发生了迅速的改变……为使公司重新创造收益增长的记录，我们必须对公司的运营进行全面的重组。重组计划包括在全球减少1400个员工，囊括了部门的取消和精简。裁员的目的是使公司更加集中在产品和销售上面，并保证研发和销售费用与每个产品对公司赢利的贡献成比例。

　　5月10日，杭州西湖之畔，风景如画。吴鹰和他的团队却没有心情欣赏这美丽的西湖之景。在杭州（UT斯达康的发源地，其中国公司员工主要在此，约有5000人），吴鹰召开了全体员工大会，宣布裁员方向和裁员人数。斯达康全球裁员的序幕就此拉开。

　　裁员范围

　　对于UT斯达康而言，此次重构的目的是降低特定市场的成本，同时使公司利润保持在可持续的水平。以此为标准，UT斯达康裁员的方向不仅包括不赢利的部门，还包括赢利不多的部门。主要集中在行政部门、接入设备与IP业务部门、与联通和移动等运营商打交道的新兴运营事业部等部门。这些部门中，有的是全军覆没，一个不留；有的是裁掉了80％以上的人员。在杭州地区，UT斯达康公司被裁人员数量在百人左右，涉及行政、研发、BU(事业部门)、PT（全球服务部门）等多个部门，范围覆盖了中层管理人员到普通工程师。

　　而小灵通部门、IPTV部门和该公司与中国电信及中国网通打交道的运营事业部这三大部门没有受到影响，3G业务部门只受到很小的影响。此前传言小灵通业务萎缩导致裁员主要集中在小灵通部门被证明是不可信的。据了解，UT斯达康小灵通的核心网和终端都未受裁员波及，裁员规模最高不超过10％，低于平均比例17％；而与小灵通业务密切相关的中国电信（运营商事业一部）、中国网通（运营商事业二部）部门也全部得以保留。这也符合此次裁员的指导原则：结构性裁员。对于UT斯达康而言，小灵通依然是其现金流的主要来源。就在今年的第二季度，UT斯达康在中国市场上获得了价值2.5亿美元的小灵通合同。这样的金饭碗，怎么可能撤掉呢？

　　对于一个公司裁员来说，如何保证裁员的透明度和公正性非常重要。如果裁员过程充满“暗箱操作”，必然带来员工的猜疑和暗斗；如果裁员没有保证公平性，员工的士气将受到严重打击。任何公司的组织机构都没有一个标准的模型，而是需要根据公司的战略特点、人员结构、业务特点、企业文化等实际情况来组建。所以，在新机构确定之前，裁员数量难以预测；但当新组织结构确定之后，结构性裁员的数量将很容易计算出，所裁减的人员可以是某一项业务或者某一职能部门的整体人员。UT斯达康的裁员范围，可以很容易通过公司战略方案和业务标准加以确定，这样保证了裁员的透明和公正。

　　补偿金制度

　　尽管UT斯达康相关人士拒绝透露具体的补偿金制度，但笔者根据各种途径了解到，UT斯达康此次裁员的补偿金将采用如下公式计算：（N+3）*W*R，其中N为员工在UT斯达康的工作年限，从入职开始至2005年5月17日截止，如果服务年限为两年零一天，则被计算为3年；W为上一年度的平均月工资，按照2004年4月至2005 年4月全年的月收入平均值（即工资＋福利＋奖金＋过节费总和）除以12计算得出；对于调整系数R，根据职位、部门不同从1.25到1.5不等。对于中层管理人员，除了补偿金之外还将获得分红等额外补偿。

　　具体而言，对于一个工作满三年的普通工程师，将可能获得6～10万元人民币的补偿金；而对于一些部门经理，甚至可能获得50万左右的补偿金。而且，中国公司被裁的员工还将享有税收优惠：在补偿中的3.6万元人民币以下部分无需上税，超出部分才缴纳个人所得税。

　　为了此次裁员，UT斯达康付出了不菲的代价。根据UT斯达康的分析师估算，公司为此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。而UT斯达康公司第二季度财报显示，在第二季度亏损的7470万美元中，由重组产生的支出为2070万美元，由此加剧了第二季度的亏损。同时，第三季度公司预计还将支出500～1000万美元的重构支出。

　　在给予员工高额补偿金的同时，UT斯达康鼓励员工自愿离职。各部门主管在落实所裁人员时，“给了每个员工一天时间去考虑是否申请离职”，以此鼓励员工申请自愿离职。当然，这种“自愿离职”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。

　　尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。特别是由于UT斯达康给予了员工高额的补偿金，由此导致裁员的成本高得惊人。但是，从长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约运营支出4000万美元。这就是裁员的经济收益！而且，裁员之后公司可以将主要精力放在核心业务上，由此促进核心业务的提升。

　　或许，对于国内大多数公司而言，并没有这么雄厚的实力对被裁员工进行补偿。特别是因为经济原因进行裁员的公司，本来经营已经陷入困境，公司入不敷出，谈何对员工进行补偿？即使一些企业有雄厚的资金实力，但是由于产权问题等导致公司裁员时会瞻前顾后，不敢放手去执行。但是，员工是公司发展的根本，“无论在哪家公司，无论公司大小，最重要的资产都是长着脚、穿着鞋的”。所以，公司应该尽可能给予员工合理的补偿，这不仅显示公司对员工的尊重，而且对于留守的员工也是一种潜在的激励。即使公司在物质上不能给员工很高补偿，公司也应该在精神上、在员工重新寻找工作的过程中给予员工帮助。这样才能化解公司裁员阻力，同时防止被裁员工对公司采取的报复行动。

　　这里的裁员静悄悄

　　在自愿离职的诱导下，在大笔金钱的护驾下，UT斯达康的裁员计划没有受到太大阻力。如此大规模的裁员计划，同时没有造成公司在职员工的恐慌和被裁员工的激烈抗议，可以说，UT斯达康的裁员“静悄悄”。而且，这一仅次于当年朗讯裁员（2000－2003年，朗讯裁减了占公司全球员工总数近2／3的工作职位，共8万人，投入近16亿美元，耗时近3年）的补偿金标准，为“亚洲最佳雇主”挽回了些颜面。

　　第一次裁员之后，UT斯达康依然有序运行。媒体上，也没有一篇关于UT斯达康裁员的负面报道，但退出机制的完善使这些已经不成为其裁员的主要障碍。

　　或许，只有和国内的IT巨头联想裁员比较之后，我们才能看到UT斯达康裁员的高明之处：2005年3月11日，联想结构性裁员500余人。堪称“短平快”的裁员计划在一天之内完成，联想给人们一个巨大的惊奇！尽管联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但是仍然引起了冲突。原因就在于裁员计划过于刚性：首先，裁员计划高度保密，没有事前的沟通机制；其次，离职面谈时间很短，每人平均只有20分钟。最后，限定员工在2小时内离开公司，同时所有识别卡即时注销。结果，这种非常刚性的裁员措施遭到了员工的抵制，带来了裁员的冲突。联想的总裁柳传志也事后不得不出面，对被裁的员工说：对不起！联想的“家文化”在此次裁员冲突面前也深受人们置疑。

　　裁员的境界分两种：最高境界的裁员计划就像春风化雨，在和风细雨中，裁员计划得到完全实施；而最低境界的裁员就像一颗炸弹，不仅公司内部人仰马翻，公司的外部形象也受到影响。对比国内的其他IT企业的裁员纷争，UT斯达康的裁员计划毫无疑问是比较成功的。

　　裁员之后

　　在劳资纠纷不断的今天，裁员总是一件让HR头痛不已的事。而UT斯达康通过人性化、柔性化的裁员策略成功实现了减员。这不能不说是一种高超地裁员技巧。

　　但是，UT斯达康的裁员计划还没有完成。按照计划，第三季度还将有几百人将离开他们的岗位。这么大规模的裁员，可能导致有才干、有能力的员工抛弃公司，另谋高就；留守员工的士气必然受到影响。裁员，不可避免给公司长期发展带来影响。这样，如何安抚裁员之后员工的士气，将是UT斯达康接下来面临的主要问题。

　　毫无疑问，肯定员工对企业发展作出的贡献、事前充分沟通能够缓解裁员对员工的士气影响。同时，市场上对UT斯达康被裁减员工的争夺也让UT斯达康的员工看到了自己的价值。由于UT斯达康是结构性裁员，而不是优化性裁员，所以被裁员工的素质获得众多猎头公司的认可。同时，此次结构性裁员从长远看来能够提升公司的竞争力，并有效降低公司营运成本。这样，也能够让留下来的员工看到未来的希望。

　　追逐梦想的远航

　　在公众场合，吴鹰和周绍宁两人最近一次的同时露面是在2004年10月下旬的“北京国际通信展”上，300多平米气派的展台，把这家公司新推出的宽带、软交换、光传输、3G、IPTV、家庭私网、多种手机和终端分门别类的摆放在显要位置，而让她起家和知名的“小灵通”却放在不起眼的位置，这一切似乎传递着UT斯达康已不是“小灵通”的公司，多种产品一起露面，再由一张标志其产品已进入33个国家的世界地图来映衬，无疑是在向外界高调传达UT斯达康正在实施国际化和产品多元化战略的信息。

　　公司虽然在悄声地发生变化，可吴鹰和他的高层管理团队成员依然坚持着每年展会“亲自练摊儿”的传统。来到他们展台的那天，这几位摊儿主已站了大半天，记者恰巧发现有销售天才的吴鹰把刚在邻家展台参观的信息产业部副部长请到自己的“地盘”，亲自为他讲解。而一向低调的周绍宁却找了展台的一个僻静角落“隐藏”了起来，直到被摄影记者抓住，才和吴鹰一起拍了张合影。

　　展会上，吴鹰特别陪同领导在UT斯达康的“IPTV视频点播系统”前作了详细的介绍，而这种家庭视频点播系统，可以随时选择任何已经或正在播出的电视节目，解决了“移时”看节目的难题，这种采用了UT斯达康自主研发的“流媒体技术”的产品，被吴鹰认为是“具有革命性”的产品，是继小灵通之后，UT斯达康又一个突出的新增长点，而成功的基本因素和小灵通一样——它是消费者欢迎和用得起的，而且是颠覆性的宽带应用。据吴鹰介绍，这一系统已经被日本客户所采用。

　　UT斯达康早期的几位创建设者，都是昔日贝尔实验室的中国精英，如今，他们领导的公司已成为中国电信企业的主流，并与中兴和华为共同铸就中国通信产业三强鼎立之势。可以说UT斯达康自1995年成立，在不到10年里，写就了一个神奇故事，在人们羡慕的眼光中，你会发现，成功必须以奋斗为代价，岁月将喜悦和沧桑同时带给世人。如果你能走近吴鹰，会清楚地看到他的须根已经花白，而UT斯达康的“拼命三郎”周绍宁则在这两、三年内，从一个精神矍铄的小伙子，变得鬓角银丝数缕。

　　但是，在人们的印象中，还习惯于他们的年轻，这不仅因为他们是中国知识分子中最有活力的代表和海归创业典范；还因为他们的财富没有遮掩和修饰，更加接近真实；因为他们设立的标杆不断提升，发奋图强的青春活力依旧渗透于骨髓，更因为他们及UT斯达康的未来无法估量。

　　或许因为UT斯达康成长得太过迅速，人们对于他们还多少感到陌生。他们是怎样一群人？创业的日子他们怎样度过？为什么他们会选择小灵通？小灵通遭到封杀他们又怎样化解危机？小灵通之后他们靠什么发展？UT斯达康发展的内在动力源于何处？他们为今后描绘了怎样的蓝图？生活中的这些年轻富豪又是怎样？他们怎样面对自己和UT斯达康的未来？设立了怎样的目标？下面的故事也许能解答一、二……

　　爱国者的阵营

　　看到这个标题请不要联想美国的导弹，她是想强调创建UT斯达康的精英们确是因为爱国聚到了一起。

　　很多人都知道UT斯达康是由两家公司合并而成——尤尼泰克(Unitech)公司与斯达康(Starcom)公司。如果要了解他们的结缘，两家公司合并的“媒人”，如今UT斯达康的首席技术官黄晓庆是最好的见证者。

　　谈到与吴鹰的第一次见面，黄晓庆记忆犹新：“我与他第一次相识是在纽约的街头上，是在一个许多留美青年人都参加的爱国活动上，吴鹰特别爱国，我也一样。我们那个时代所受的爱国教育对世界观的形成有很大影响。”都是爱国者，让两个年轻人彼此相惜。随后，黄晓庆加入了吴鹰的斯达康公司，并在吴鹰的帮助下进入贝尔实验室，不久又认识了陆弘亮。

　　“后来，陆弘亮有意让我加入他的公司，但又半开玩笑地说出不起这么多钱雇我，于是他出机票动员我回国看看，让我看看是不是应该加入。于是我就在1993年的时候回国了，那是我自1982年出国后第一次回国。”

　　当黄晓庆回国之后，他被震惊了。“我看到中国人的精神面貌发生了很大变化。一个国家穷，并不可怕，只要不服输。同时我看到了太大的机会，美国开发西部时称西部为野蛮的西部，而那时开发中的中国，几乎被人们称为‘野蛮的东方’。”

　　见到如此多的机会，黄晓庆回到美国后，1994年2月毫不犹豫地加入了陆弘亮的尤尼泰克公司。此后，黄晓庆一直琢磨着如何把公司做快、做大。他发现陆弘亮和吴鹰都看好电信市场，都有想在中国把事业做大的勃勃雄心，而且在技术上斯达康偏软件，尤尼泰克偏硬件，在业务关系上两者正好互补。于是他把自己的想法告诉了吴鹰，吴鹰很爽快地答应与陆弘亮见面。合并的事情就在陆弘亮、黄晓庆、吴鹰及合作伙伴薛村禾一起吃饭时敲定了。1995年10月UT斯达康成立。几位合作伙伴认为时机成熟，于是由陆弘亮率队，向孙正义宣讲了公司今后的发展策略及目标，孙正义被新的事业所吸引，当即拍板对UT斯达康进行风险投资。孙与陆是伯克利大学的校友，毕业后又一起创业，孙曾因身体原因，把公司全部托付给陆。孙对于他称为“Blood Brother”的陆是百般信任，加上吴鹰30分钟的演讲，让孙动心，当场同意投资3000万美金，条件是两家公司必须合并。

　　对于当初加入UT斯达康，黄晓庆戏称是自己给自己发工资，因为他把自己当时在美国积攒的大部分积蓄都拿出来，投资于UT斯达康。

　　或许创业者自己的描述不足以说明真实的过去，在UT斯达康3G事业部王琼的印象中，满腮大胡子，才是吴鹰给她留下的最为深刻的印象。

　　“那是我到美国不久，去机场接亲友，在机场里看到一对中国夫妇各推着一两手推车，上面摞起了很高的行李，男的留着很长的胡子，给我的印象挺深刻的，后来才知道，他就是吴鹰。”

　　在吴鹰等人的帮助下，很多来美国的留学生都进入了贝尔实验室。而这批人中的绝大部分后来也加入了UT斯达康。

　　“那时海归还不是非常流行，回国都是大逆不道的，都被家里人骂得一塌糊涂。所以我觉得大部分留学生都是爱国的，他们会从贝尔实验室出来参加一家小公司，心里想的更多地还是帮自己国家做一些事情。”黄晓庆这样分析。

　　小灵通十年之痒

　　在小灵通成功脱离被封杀的厄运之后，很多人都说得益于吴鹰擅长的政府公关，但如果更深入地了解到事情的真实经过，你才会发现是陆弘亮、吴鹰等UT创始人的睿智与信心才把小灵通带到了今天，“最重要的力量是市场，中国老百姓确实有需求。”吴鹰事后总结道。

　　现任UT斯达康(中国)有限公司副总裁的杜玉宽曾在摩托罗拉任高级技术人员，99年加入UT斯达康，他回忆当时的情景：“我要来UT斯达康的时候，一个原先的同事告诉我，他得到内部的消息说信息产业部要封杀小灵通，劝我千万不要出来，可是我还是出来了，因为我要遵守承诺。”

　　当来到UT斯达康之后，杜玉宽觉得UT斯达康内部的确也存在惊慌，有个别人选择了立即跳槽，可那时吴鹰给了他一颗定心丸。

　　“我觉得吴鹰那时一直很镇定，他看到了问题，同时也看到了机会。他告诉我当一个很明朗的机会出现的时候，很多人都会去争、去抢，但是这时就会互相打压，结果谁都赚不到钱。可是政府限制进入，别人就会犹豫，当他们看到政府不鼓励的时候，他不会涉足这个市场，而实际上这对我们不是一个坏事，而是一个机会。”

　　当吴鹰跟杜玉宽在聊这些事情之后，小灵通的机会就慢慢地到来了。后来，有媒体评论华为在小灵通的失误就是因为他们太看政府的脸色，而忽略了市场的因素。

　　对于小灵通的成功，吴鹰却显得很谦虚：“这肯定不是我一个人的功劳，而是大家一起做的。”谦虚的同时，吴鹰还谈到政府的支持：“那时我对党和政府很有信心，我觉得老百姓喜欢的东西，作为一个社会主义国家的执政党不会说反对，那时一些地方甚至把小灵通作为为老百姓办实事的项目来做，即使当时个别同志有误解，也是因为对这个情况了解不够全面，最终也会被说服的。”

　　有人将小灵通称为一场豪赌，然而UT斯达康的高层管理者陆、吴、黄、周等，没有一个人愿意承认这一点。他们认为，当年选择小灵通作为主打产品，完全是经过市场调查和深思熟虑的结果。

　　1995年，虽然当时的UT斯达康还在以经营接入网为主业，但是那时UT斯达康的创业者们正在考虑用一种低成本的、无线技术产品取代铜线，进而让固定电话，变为无线电话。而最终他们认定了日本的PHS技术。并分析了日本失败的原因是定位成移动电话，以及电信服务商要向运营商交钱，增加了成本，而中国运营和服务是一家，当时又定位成固定电话的补充和延伸。

　　黄晓庆说：“基于这个想法，我们接触了日本的松下，那时候松下是巨型公司，我们是一个很小的公司，当时全靠陆弘亮在日本长大，会讲日文，所以跟松下的关系也很好。我们就跟他们‘吹牛’，他们开始有点看不起我们，后来觉得虽然我们是小公司，但这帮家伙从美国跑到中国去卖基于PHS技术的小灵通，听起来是不可思议，却又不得不佩服有这种敢闯精神。所以他们尽管说完全不相信我们，但是他们还是同意跟我们合作，就是把基站的技术和手机的技术，跟我们当时接入网的技术结合。”于是我们便在浙江的余杭开始了第一个试点。对此，吴鹰很感激当年浙江移动老总的开明，也忘不了当年余杭电信局长、人称“小灵通之父”的徐福新。

　　当时UT斯达康在中国没有研发中心，为了吸引更多中国科研人员的加入，同时降低研发成本，UT斯达康决定在中国设立研发中心，选址便是深圳，对面就是华为，这样做是为了增加挑战性。

　　“我当时就和员工讲：对面就是华为，如果我们做得好，对面就会有人过来，如果我们做不好，你们也可以过去。” 小时候喜欢踢足球前锋的黄晓庆，那时直接突入了“对手”的禁区。

　　技术力量的不断增强，和小灵通网络的优化、升级，可以说是小灵通占领市场的一个重要支撑。加上低成本与合理的市场定位，这也是小灵通为什么能在中国兴起的原因。目前全国小灵通用户总数接近7000万，UT斯达康的市场份额约占60%左右。

　　然而，除了政策原因，小灵通的发展也经历了来自本身的压力，谈到最初的小灵通运营中网络维护的问题，负责技术支持的杜玉宽依然心有余悸，他觉得那是他一生中最难受的时刻，因为他看到某地的电信局长在屋里焦急万分，不断地踱来踱去，而自己却无力帮忙，用户信息和数据只有靠机器自己慢慢恢复。

　　此后，小灵通的交换技术全面升级为基于IP的软交换系统，极大地降低了“瘫网”的概率，也为小灵通的顺利发展创造了条件。

　　“疯狂计划”，一段鲜为人知的故事

　　提到UT斯达康，提到小灵通，却不能不提到UT斯达康技术的核心之一，基于IP的软交换系统。而对于是否发展软交换，还有一段鲜为人知的故事。

　　1996年，陆弘亮找来黄晓庆作了一次单独的对话。“他说你不要每天在中国晃来晃去，一副很不亦乐乎的样子，你要回美国去想一下公司下一步的事情。”

　　身为“大哥”的陆弘亮对黄晓庆下了命令后，黄晓庆便回到了美国。查找信息、潜心思考一个月之后，黄晓庆拉出一个计划：“我说，我们现在做接入网很成功，但如果我们不做交换的话，我们就会死掉，这是我当时提的第一个观点。随即，我当时又提出第二个观点，如果我们要做交换的话，我们绝对不能做电路交换，因为我觉得我们打不过国际上有名的企业，打不过当时国内的巨(龙)、大(唐)、中(兴)、华(为)、金(鹏)五朵金花。然后我就提出相应的观点，我说一定要用IP的技术，但那个时候属于‘邪门歪道’，绝对是‘邪门歪道’！于是我就给计划起了 ‘WACOS’这个名字，是英文疯狂的谐音。”

　　当时UT斯达康找到国外著名的厂商，找到华为、大唐，希望合作基于IP技术的软交换系统，但都被否决。不仅如此，UT斯达康内部也存在不同的意见。

　　当黄晓庆在公司会议上提出这个设想的时候，很多人依然认为那根本不可行。“我 1996年提出这个观念的时候，基本上没有人认同，那个时候在网络上打电话，完全是天方夜谭，后来到了1998年的时候出现了网络长途电话，尽管声音不好，但是至少有人在试了，我们就决定把基于IP的软交换作为一个创新，也是一场赌博。”

　　当时公司里坚决反对这一技术的，也包括务实风格的周绍宁。周认为在公司尚不壮大的时候，投入大量资金研发新技术，并不现实。“但幸运的是：最后我们融到了500万美金，也说服了周绍宁，决定要做。”今天被认为是UT斯达康“算命先生”的黄晓庆语气中也带有一丝成功后的自豪。接着，他又谦虚地补充道“周一旦看到这是好东西，时机成熟，就不遗余力的推，他做销售比我强”。

　　现在，UT斯达康作为国际软交换组织的发起人,已将软交换技术成功应用于iPAS、 mSwitch、3G等很多产品，占全球商用的软交换产品市场份额第一，并增强了UT斯达康的核心竞争力。说到每次“压宝”都很正确的诀窍，黄晓庆首先承认这是运气，然后非常认真的说：“把市场需求、技术实现的可能性、成本等几个因素综合考虑，是做决定的基础。”

　　性格迥异的聚合体

　　在UT斯达康内部，很多人都认为UT斯达康的成功源于几个创业者性格的互补。在很多人的描述中，陆弘亮是一位儒家君子，无私宽厚、言出如山，颇有大哥风范，同时他还是一位资本高手，成为UT斯达康发展的主心骨；吴鹰是一位睿智的大销售，他善于处理各种关系，特别是对政府的关系处理游刃有余，同时由于技术背景出身，他对于市场更为敏感；周韶宁是一位好管家，办事缜密，常常强调“魔鬼就在细节”，同时性情坦诚耿直，虽然有可能对你大发脾气，但却并不记恨在心，颇有性情中人的味道；而黄晓庆在技术上很有天分，为UT斯达康的技术领先立下汗马功劳。

　　像这样的故事还有很多，或许正是UT斯达康创业者们这种开朗豁达的心态，才带给整个UT斯达康公司一种融洽的气氛，一位UT斯达康员工告诉记者，即使遇到工作中的难题，甚至不开心的事情，他依然会很相信最高层能给一个公正的结果。

　　如果分析UT斯达康的创业者，他们与中国另外两家著名的电信设备提供商华为、中兴的最大相同点就是创办者是华人；最大不同便在于：UT斯达康的创业者大都是留学生，而这种留学、和在国外企业工作、生活过的经历、自主创业的经历，更容易地把中国人的聪明才智与西方的企业管理结合起来，而这或许则是UT斯达康“东方智慧、西方创新”管理特色的根源，以及很讲中国的人情味，又不失严格量化的风格。UT斯达康的创业者们虽然经历不同，性格不同，但共同的留学经历以及爱国热情和想干一番事业，为民族、为社会做贡献的梦想使他们凝聚在一起。他们之间的不同点，反倒成为性格互补、优势互补、吸引更多精英加盟的坚强内核，以及弘扬团队精神的基础因素和高层管理团队如此稳定的原因。

　　升起UT斯达康之帆

　　2004年海南的公司年会上，拓展培训公司应UT斯达康的要求设计了一个非常有意思的项目，制作UT斯达康之帆。

　　“那时候，每个团队都被分得一块小布条，然后按照要求，绘画上图案和颜色。最后大家才发现，那是一块大的船帆。当时，那个高达十几米的UT斯达康之帆升起的时候，心里真的很激动，我禁不住流泪了。”吴鹰在回忆着那次令他难忘的海南之行，迷人的蔚蓝色的海岸，留下的不仅是一段记忆，更多地是感情，以及对团队精神的深刻理解。

　　随着，UT斯达康规模的不断扩大，很多创业时期的员工也走上了领导岗位，同时一些后来加入UT斯达康的员工也担任了重要的高层管理职务。

　　王琼曾经是UT斯达康的早期员工之一，她最先进入斯达康，后来被斯达康介绍到贝尔实验室，后来又加盟UT斯达康，但是她曾经离开过，“虽然我是学通信的，但是我一直想学一些管理的知识。于是报考了法国的一家著名商学院。“当时也想过，我离开了，可能就不会再回来了。”

　　王琼在即将毕业之前的实习期间，某一天突然接到了吴鹰的电子邮件，“信里只有短短的一句话，就是让我有空给他打个电话。”当吴鹰接到王琼的电话之后，表达了希望她继续回到UT斯达康的意愿，同时希望她能帮助UT斯达康考察一下欧洲的3G市场。

　　曲线国际化战略

　　UT斯达康是一家总部在美国，并在纳斯达克上市的公司，但是他却是以中国为家乡市场发展起来的，而如今在UT创业者们的故乡发展起来的UT斯达康，又正准备起航回到世界。出国、回国、再出国……UT斯达康走出独特的国际化曲线。

　　UT斯达康不仅仅把销售领域和技术服务扩展到世界范围，同时也更多地吸引了国际化人才的加盟。UT斯达康在国际化战略上采取了内部成长、收购、兼并相结合的方式。

　　2003年3月以后，UT斯达康先后收购了COMMWORKS及韩国现代系统通信(HYUNDAI SYSCOMM)公司、加拿大TELOS科技公司，逐步打造CDMA业务核心。

　　而这也仅仅是并购的开始，真正的重量级收购，是2004年6月份对美国AUDIOVOX移动业务的收购。1.651亿美元的价格刷新了此前UT斯达康的收购记录。透过这一连串的收购，我们可以看到UT斯达康正试图构建一个完整的CDMA解决方案。加上今年3月份，UT斯达康与高通就专利问题签署了商用许可协议，这就意味着，从核心网、基站、终端以及专利，UT斯达康已经从体系架构上，做好了迎接3G时代的准备——UT斯达康需要找到一条走出小灵通时代的平稳通道，吴鹰说，到明年，小灵通在业务中所占比重，将下降到50%以下。

　　与其他国内通信设备商比，UT斯达康的优势是在短时间内进入了日本、美国这些发达国家。今年9月23日，UT斯达康获得了日本电信签订价值2.9亿美金的iAN8000综合接入设备合同。此前，UT斯达康已在日本获得2亿多美金的销售额。

　　在2004年，UT斯达康史无前例地把国际化定位为年度首要任务，扩大出口的重点放在宽带领域。根据公司预测，今年全年的海外营业额将达到6亿美元，全年业绩预期为30亿美元。吴鹰希望，明年的海外营业额达到20亿美元；按照2005年总营业额43亿美元计算，将海外市场的比重增至四成以上。

　　但是，UT斯达康在中国的两个最强势的竞争对手——中兴通讯和华为，也都有着雄心勃勃的海外计划。三家公司在产品和市场上有相当的重合。据悉，中兴今年的海外营业目标为12亿美元，明年为20亿美元；而华为今年的目标为20亿美元，明年更是高达40亿美元。因此，UT斯达康面临巨大的挑战。

　　夯实基础：优化组织结构 提升服务、质量

　　UT斯达康的管理团队清醒地意识到前进中的困难与不足，因此把2004年公司大会的主题定为：质量、服务、国际化。“没有优质的质量和服务，公司很难实现下一步的战略目标。”UT斯达康(中国)有限公司总裁兼首席运营官周韶宁把这种危机感不断传达给员工。为了提高质量和快速响应，UT斯达康实施“流程再造”，在做供应链管理时，特地请来国际著名的爱森哲公司做顾问。

　　杜玉宽所率领的技术支持队伍，在系统化、科学化、年轻化上不断探索，还将派出一部分有经验的人服务国际市场。

　　吴鹰曾多次强调公司面临的最大挑战是管理。在提高人的管理上，采取了加强培训，和吸纳优秀人才的措施。在管理硬件手段上，UT斯达康实施ERP(企业资源计划系统)商务解决方案的“凤凰计划”，一个整合了生产控制、物流管理和财务管理的综合管理平台已经在UT斯达康全球网络中同时运行。

　　最近公司又宣布。将在2005年1月实现组织结构调整，以更快地支持研发、销售、客户服务等。

　　理想的升华

　　UT斯达康在高速成长的同时，一直非常注重用真实业绩回报股东、回报客户、回报社会；特别是体现在诚信纳税上，自2000年起，对国家综合税收贡献累计超过60亿元人民币。多次被国家部委评为“纳税优秀企业”。UT斯达康还积极热心公益事业，抗洪救灾、赞助希望小学和治沙等。在2003年非典期间，UT斯达康不仅联合北京通信捐赠价值1300万美元的小灵通手机，还选派技术人员在小汤山医院迅速建起小灵通网络，使医护通信变节，减少了交叉感染。

　　UT斯达康曾获得美国《商业周刊》“成长最快企业”、美国《财富》杂志“全球25家成长最快的企业”之一等多项荣誉。在今年四月荣获“中国最受尊敬的企业”后，周韶宁提醒大家：只有做到诚信、创新、对社会有贡献，才能真正受到尊敬。

　　2004年11月，UT斯达康已明确地提出：公司近几年的目标将是：1、加强流程和管理，从而能够以最快的速度提供高质量和高性能价格比的，具有全球竞争性的产品，更好的为客户提供服务，真正实现“客户成功，我们成功”的理念。2、提供更多的，受市场欢迎的产品。3、全球化。

　　在UT斯达康们的梦想中，曾经出现过要做华人创办的世界先进的通信企业。后来，演变成UT斯达康公司成长的长远目标是：成为世界一流的通讯制造商和最受尊敬的企业。这个字面意义上的转变体现了理想的升华，突破“华人小我”，胸怀“全球大我”！

　　采访的最后，吴鹰告诉记者：“曾经大家有个梦，就是要做世界级的电信企业，在创业之初我们就谈到这个问题，甚至我们还谈到如果企业做大，做大的时候要怎样，对待员工是好一点，还是更抠一点，这个从办企业的角度来讲没有对错，但是我和陆弘亮第一次见面就谈到这点，我们都觉得要尽量对员工好一点，我想我们各方面的一致，以及高层管理团队成员人生观和哲学观的相似，促成了UT斯达康的今天。”