财务危机管理 发表评论(0) 编辑词条

财务危机管理（Financial Crisis Management）

　　财务危机管理是指组织或个人在财务运作过程中通过危机监督、危机预控、危机决策和危机处理等手段，达到避免和减少危机产生的危害，直至将危机转化为机会的过程。

　　财务危机管理有两大基本职能，即事前的预防职能和事后的处理职能。

　　1.财务危机管理的事前的预防

　　主要从以下两个方面进行：一是通过加强企业内控制度的建设来提高自身适应外部环境变化、抵御风险、防范财务危机的能力；二是经常做分析、诊断，加强危机预警，及时发现财务危机的征兆，以便及时采取措施

　　(1)建立健全企业内控制度预防财务危机的发生

　　完善的内部控制，对于防范财务危机的发生有着重要的意义。

　　（2)建立健全财务预警体系预防财务危机的发生

　　财务危机并非一朝一夕形成，而是有一个较长的潜伏期，因此，有必要建立财务预警系统，在财务危机的萌芽状态预先发出危机警报，使管理层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入破产境地。

　　财务危机预警通常是依据财务数据构建一个模型，以这种模型来完成对财务危机的预测和报警。

　　2.财务危机管理的事后的处理

　　（1）财务危机处理预案是指企业为防止财务危机全面爆发和减少危机带来的损失，事先制定的危机应对和处理方案。

　　（2）财务危机沟通是化解风险、争取机会的过程，是财务危机处理的关键。财务危机沟通主要通过媒体发布与对话、谈判协商、组织协调等具体方式，梳理、调节、缓和或化解以财务关系为主要内容的各种关系，以达到化解危机、转危为安的目的。

　　财务危机的“事后”处置尽管重要，对财务危机的管理仍然需要从“事前”预防、力求避免。一般来说，对财务危机的管理至少涉及以下几个方面。

　　1．合理的经营战略和债务结构

　　经验研究表明，企业财务危机的主要原因是管理的不善。企业的发展战略应当随着市场和企业外部环境的变化而不断调整。而一旦方向确定以后，就应当对公司业务范围和经营品种作出明确的界定。不应在不熟悉的业务领域大量地从事投资、经营或交易活动。对熟悉的领域，原则上不必绝对禁止积极的经营战略，但这种经营带来的风险必须是可控的：一方面可能带来盈利；另一方面如果失误，必须有足够的资金准备。

　　公司的财务管理应当着眼于整个资产结构和债务结构的调整和优化，着眼于大笔现金流量的匹配。资产结构和债务结构的协调是现金流量匹配的前提。只要抓住资产与负债总体结构方面的协调，再抓住大笔现金流量的匹配，一般就不会发生长期性质的财务困难。

　　2．恰当的现金流量规划

　　现金流量规划是经理人配置公司资源的重要内容和防范财务风险的基本手段。在市场竞争日益激烈的今天，企业追求收益的强烈愿望与客观环境对资产流动性的强烈要求，使两者之间的矛盾更加突出。

　　企业的经营战略以获利为目标，通常包括更高的经营规模、市场占用率和新的投资项目等内容，这些战略的实施需以更多现金流出为前提，一旦现金短缺，其发展规划无疑就成了“无源之水”。因而，企业规划与战略都必须以现金流量预算为轴心，把握未来现金流量的平衡，以现金流量规划作为其他规划调整的重要依据，尤其是对资本性支出应该“量入为出，量力而行”的基本原则。即使公司的发展与扩张采用了负债经营，负债经营的规模也应该以未来现金流量为底线。维持经营也罢，扩充发展也罢，现金流量规划是关键制约因素。

　　3．财务危机的预测和监测

　　对财务危机的预测通常是以存量为基础的和“粗线条的 ”。比如，使用多群组判别分析等统计方法对各种财务比率，包括流动比率、债务杠杆比率和盈利率等指标进行同行业比较和长期跟踪，可以对本企业财务危机可能性的大小作出判断。当然，这种预测并不是对危机事件本身的预测，而是对危机发生可能性大小的预测。这种方法常常可以在危机发生之前的一两年作出预警。

　　对危机的监测应当是实时的，以现金流量为基础的。有无对风险的实时监测，采用什么程度的风险监测系统，是公司客户、投资者以及市场评价公司信誉的重要依据。比如在国际银行业首先开发使用，受到巴塞尔委员会肯定和推广的VaR5方法就是一种先进的风险监测系统。VaR方法虽然侧重于金融性企业的交易业务，但使用这种方法可以计算不同种类和不同地区业务的总体风险，因而在原则上也适用于一般工商企业。最后，把各种可能的“情景”加入到现金流分析中去，就可以进行所谓“Worst case” 的后果分析。比如，在经济回落时期，企业利润和现金流入可能降低的幅度有多大？随着产出的削减，企业相应地减少预期费用的幅度有多大？需要多长时间来将流动资产变现？变卖固定资产需要多长时间？这些固定资产的销路如何？如果整个行业不景气，这些固定资产在最差情况下转手价值是多少？通过上述结果，就可以了解企业对财务危机的承受能力。

　　4．建立财务危机应急预案

　　财务危机对策方案的建立与完善，标志着企业内部控制管理体系是否完备和成熟。每一个企业都应当建立明确的、便于操作的财务危机应急预案，避免事前无计划、事后手忙脚乱的现象。应急预案的内容可能随着企业经营范围的不同而有所侧重，但一般应当包括处置财务危机的目标与原则（包括最高目标和最低目标，也可以是目标的序列）；与债权人的谈判策略；专家和组织；应急资金的来源；削减现金支出和变卖资产的次序；以及授权、操作和决策的程序等事项。

　　5．保持良好的信誉和企业形象

　　企业应当让债权人了解自己的诚信和竞争力，在日常经营中与之建立良好的信誉关系，以便共同迎接企业面临的机会与挑战，共同克服短期的困难。运营状况再好的企业，意外的事件发生时也需要临时地向银行借款，而企业和银行都不一定能预计到这些计划外借款的确切时间和数量。现实中的情况往往是，银行愿意向“不缺钱”的企业贷款。因此，同银行保持良好的信誉关系是明智的。当企业不需要借钱时，应当让银行了解自己的财务情况和现金流状况，以为自己今后的借款建立基础。一旦真正需要借款，便有可能按正常的条件借到所需数量的款项。

　　6．企业的所有制和组织结构

　　企业的所有制形式对其所承担的风险是有影响的。对于有限责任公司来说，股东对公司的债务只承担有限责任，即仅限于自己的出资数额。相反，合伙制企业和单一业主制企业的债权人不仅拥有对企业资产的追索权，而且拥有对企业所有者个人财产的追索权，单一业主所有制或合伙制企业的所有者是承担无限责任的。

　　小型企业由于资本水平较低而被认为具有较大的风险。但是，小型有限公司的债权人可以要求公司的主要股东对公司的债务提供个人担保。这样，对于债权人来说，有限责任公司就像单一业主所有或合伙制企业一样。实行个人担保虽然可以免费地为小企业提高信用级别，但将根本性地改变担保人的法律地位。如果公司经营状况恶化，就可能为担保人带来极为严重的后果。

　　企业集团的组织结构对于提高企业偿付能力和信用水平可以具有很大帮助。在大型企业集团，往往是各个分公司分别计划自己的固定资产投资，而融资则是从整个集团的角度来安排。由于融资成本与债权人所承担的风险正相关，这种方式利用了集团的信誉，可以部分地减少债权人的风险，因而降低了融资成本。这时，是整个集团的资产（而不是其中一个分公司的资产）在为分公司的债务提供担保。当然，这也就要求总公司对集团的总体风险负责并加以控制。

　　财务危机管理的维度是指管理危机的视角和角度。财务危机管理维度观认为，危机管理的维度主要有三个方面：时间维、策略维、制度维。

　　（一）时间维：依不同时间阶段企业进入隐性和显性危机管理状态。正常状态下企业处于隐性危机管理状态，在财务危机爆发时，企业处于显性危机管理状态。而目前企业的危机管理往往是指显性危机管理部分，显然，这样的危机管理是不完整的。

　　(二) 策略维：基于财务危机诱因和传导机制所做出的危机管理策略选择。根据不同的危机处理方法，我们将策略划分为中止策略、隔离策略、清除策略和利用策略。中止策略是指中止导致财务危机的相关行为和活动；隔离策略是对部分财务危机或者诱因实施隔离，避免损失的进一步扩大；清除策略是指清除财务危机的行为及带来的后果；利用策略是假借财务危机诱因的名义，创造某些财务危机管理的契机。

　　(三)制度维：为企业的动态危机管理提供有效的制度保证。从层次角度来看，企业制度又可以分成：高层决策、中层管理和信息系统、基层运营层和企业文化层四个层面。四种不同层面的制度和机制，分别为不同层面的财务危机管理提供制度保障。

　　财务危机管理的核心是建立一套程序化的财务危机管理体系。其架构包括以下几个方面：危机意识、预警机制、组织机构和处理方法。

　　（一）强烈的危机意识

　　企业要在战略高度上建立强烈的危机意识和先进的危机理念，并将之深深植根于企业文化之中，使得企业上下均能铭记于心。很多知名国际大企业都有很强的危机意识，譬如海尔的“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，华为的“生于忧患，死于安乐”，微软的“离破产只有十个月”，足以让所有的企业震惊。

　　（二）有效的预警机制

　　有效的预警机制能够及时发现企业危机的征兆和迹象，并将危机消灭于萌芽之中。它是企业管理危机的核心。形成有效的预防机制主要包括以下几个方面：其一，建立灵敏的预警指标体系，包括定量的和定性的预警指标体系；其二，建立预警指标的统计分析制度，并实行定期检查和随机报告相结合；其三，及时判断和识别危机信号，及早采取预防措施。

　　（三）专门的组织机构

　　企业要组建专门的组织机构。负责人应该由企业最高领导担任，成员应该包括各部门的负责人以及有关部门的基层管理人员。唯有如此，才能够在危急时刻统一部署、有效协调和良好沟通。该机构的职权是预防、发现和处理危机，确保企业的安全运转和稳定发展。

　　（四）正确的处理方法

　　“ 没有绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机管理”，“ 每一次危机的本身即包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子”。有了预警机制和专门的组织机构，还是不够的，还需要正确的处理方法。由于存在诸多不确定因素，企业面临的环境也是不确定的，所以企业财务危机也不可能百分百地预防和避免。一旦危机意外的发生，一套正确的处理方法就显得尤其重要，它能够尽量减少损失，尽快化解危机，甚至将危机转化为机遇。

　　 　　1.债转股

　　债转股是挽救企业财务危机的重要手段之一。国家通过组建金融资产管理公司，在依法处置原有商业银行不良资产的基础上，对部分企业的银行贷款，以金融资产管理公司作为投资主体，实行债权转为股权，从而把原来银行与企业间的债权债务关系转为金融资产管理公司持股与被持股的关系，将原有的还本付息转变为按股分红的现象。

　　债转股意味着国有企业资本金增加，负债减少，企业的债务利息负担减轻，财务费用及资产负债率降低，资本结构优化，这是企业扭亏为盈的一个重要物质基础。从而使债务企业经营者获得再次创业的机会。全国涉及金额最大的债转股项目——茂名石化公司114.2亿元债转股后，迅速扭转经营的不利局面，资产负债率从 79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企业更是一举扭亏为盈，实现效益3.6亿元。

　　2.企业出售

　　企业出售是挽救危机企业的重要形式和措施之一。企业通过市场价格机制，把企业现有部分子公司、部门、生产线、固定资产等出售给其他企业，获得生产经营所需资金，已缓解财务危机。

　　近期国内房地产市场不景气，一些大型房地产集团通过降价出售部分项目（楼盘或土地），获得资金为过冬积累储备的做法值得我们加以借鉴。

　　3.盘活债权

　　加快应收账款的回收速度，改善公司流动资产结构，是盘活债权的关键。国外运用已久的应收账款代理和应收账款证券化值得我们借鉴。

　　（1）应收账款代理

　　企业以应收账款的债权作为抵押向金融机构获得借款，筹集资金。金融机构按担保应收账款70%-90%的比例向企业发放贷款，并收取一定的手续费及利息。通过抵押方式融资，企业并未转让应收账款的风险，仍要承担或有负债责任，但对急需短期资金的企业来说无疑雪中送炭。

　　(2)应收账款证券化

　　将应收账款转化为金融市场上可以出售和流通的证券。由企业将应收账款直接出售给专门从事资产证券化的特设机构，该机构将所买的应收账款汇入其“资产池 ”，并根据应收账款的期限、业务来源等进行重新整合和包装，提升应收账款的信用级别；以经过信用增级后的应收账款为基础，向国内外证券市场发行资产支持证 ABS，从而使企业达到融资目的。

　　4.舍车保帅

　　“舍车保帅”的实质就是顾全大局，一些公司正是利用这种做法是公司重新获得生机。例如2002年美国世通公司的总裁伯纳特.埃贝斯被迫辞职，在破产保护之后，公司又获得了发展的契机。

　　5.战略转移

　　企业对市场变化的趋势、进程作出正确的判断，抓住时机，果断变革，及时而又灵活地做好“加、减”法，适时调整战略重点和主营业务，不失时机地创造市场。诺基亚公司以木材、造纸、轮胎、机械、电缆起家，公司由于苏联解体和东欧剧变失去大半个市场，陷入困境。1992年新任总裁推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将老业务压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视机生产业务，集中90%的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和发展，最终获得成功。

　　企业财务危机管理应当坚持以下一些基本原则：

　　一是承担责任原则。

　　企业出现财务危机问题了，对自己和利益相关者都造成了不利影响，既可能造成经济损失，也可能造成感情方面的伤害。这时企业应当勇于承担责任，不要再进一步伤害利益相关者。越是推卸责任，利益相关者就越不信任企业，企业的压力就越大。

　　二是真诚沟通原则。

　　财务危机发生后，由于财务信息不对称，各种负面消息四起，更不利于企业化解财务危机。但如果企业态度诚恳，真诚与利益相关者沟通，公开财务信息，就可以化解矛盾和冲突，给企业创造解决财务危机的人文环境。

　　三是快速反应原则。

　　即处理财务危机速度要快，发现财务危机的苗头就要及时想办法解决问题，不要等问题积累多了才去处理，那样往往花很大的代价也解决不了问题。

　　四是系统管理原则。

　　企业发生财务危机时，往往会顾此失彼，处理问题不系统，没有秩序。所以要用系统管理思想统筹解决问题。

　　五是权威证实原则。

　　企业发生财务危机时，有时自己怎么解释、努力都不能让利益相关者满意，这时可以考虑请有公信力的政府、协会或有实力的大企业出面帮助说话，做工作，重新赢得利益相关者的信任。

　　企业出现财务危机的重灾区是内外部债务不能及时偿还。内部债务不能及时偿还会影响企业生产经营的正常运转，外部债务不能偿还会引起债权人的诉讼，严重的话会导致企业破产。企业应当增强应对财务危机的能力。一个未经历过财务危机考验的企业，不能算真正成功的企业。如何处理好财务危机，并从不利局面中找到转化的契机，是我国企业财务管理人员应该补上的重要一课。

　　企业高级管理人员及财务管理人员一定要居安思危，制定切实可行的财务危机管理计划。这样一旦出现财务危机，可以化被动为主动。制定财务危机管理计划必须有可操作性，不能纸上谈兵；必须系统、全面、连续，应明确相关组织和人员的责权利；必须保持灵活性、前瞻性，不能僵化教条，重点在于灵活地解决关键问题；必须全员参与，否则出现了财务危机，计划也难以执行；必须建立在可靠的信息基础上，是在对内外部信息的认真分析的基础上做出的，并且大家对信息进行了共享与充分沟通；必须对细节加以关注，有时候细节也决定成败；必须有清晰的业务流程，即出现财务危机时，如何报告、沟通、应对、快速实施计划等；必须有主次之分，应当识别轻重缓急，即识别什么事重要，应当及时处理、解决，什么事可以缓一下；必须有预算，这个预算与企业全面预算一样重要，应当根据自身各方面的实力，确定一个预算额度，以便应对财务危机事件的发生；必须及时更新，这个计划往往是根据当时的特定条件制定的，企业环境变了，自身情况变了，计划也应当修订、更新，更多听听专家的意见，不断完善计划。