内部转移价格 发表评论(0) 编辑词条

　　内部转移价格，又称"调拨价格"。就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。转移价格广泛地应用在企业决策制定、成本计算、业绩评价等方面。它与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。一般由进货价格、流通费用和利润构成。

　　其特点是只反映企业集团或公司内部各利润中心之间的经济联系，一般不直接与消费者发生联系；

　　不作为各种差、比价的依据和计算基础。内部转移价格是“封闭市场价格”的一种形式，而“封闭市场价格”是指买卖双方在一定的约束条件下形成的价格。

　　第一，内部转移价格的制定要有利于分清各责任中心的成绩和不足；

　　第二，内部转移价格的制定要公平合理，避免主观随意性；

　　第三制定内部转移价格要为供求双方自愿接受。

　　内部转移价格的类型主要包括：实际成本法、实际成本加成法、标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等。

　　目前，制定内部转移价格的方法根据不同的计价基础，大致上可以分为三大类：

以市场为基础的转让定价

　　在存在完全竞争的市场条件下，一般采用市场价格。采用市场价格法可以解决各部门间可能产生的冲突，生产部门有权选择其产品是内部转移还是卖给外部市场，而采购部门也有权自主决定。

　　如果与市场价格偏离，将会使整个公司的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，在我国现阶段，信息处理能力较低，市场价格的准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，市场价格作为内部转移价格有很大的限制。

成本为基础的转让定价

　　它包括完全成本法、成本加成法、变动成本加固定费用等方法。这里的成本，不是采取公司的实际成本而是标准成本，以避免把转出部门经营管理中的低效率和浪费转嫁给转入部门。这种方法应用简单，以现成的数据为基础，但标准成本的制定会有偏差，不能促进企业控制生产成本，容易忽视竞争性的供需关系。

协商价格

　　还有一类是位于市场定价和成本定价之间，即采用协商价格。

　　协商价格是以外部市场价格为起点，参考独立企业之间或企业与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。协商价格在各部门中心独立自主制定价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益和供需双方的利益。

　　这种方法运用恰当，将会发挥很大的作用。但在实际操作中，由于存在质量、数量、商标、品牌甚至市场的经济水平的差别使得与市场价格直接对比很困难。

　　同时它还有一些缺点，主要有三个方面：

　　一是由于一个部门经理通常拥有许多秘密信息，可能利用其他部门经理获利；

　　二是业绩指标可能由于部门经理的协商谈判技巧而扭曲；

　　三是协商会花费相当多的时间和资源。

　　我国资本市场比较薄弱，市场经济水平不高，市场发展不完善，外汇管制也没有完全放开。因此，不能完全照抄照搬国外的情况和经验，必须与我国特有的经济水 平相关联。

　　根据企业所处的市场环境、企业自身的特点和管理部门的目标来选择适当的内部转移方法。目前，在内部转移价格方面，国内采用的比较少，但也有运用比较成功的企业，比如我国钢铁行业中的邯郸钢铁厂、攀枝花钢铁厂在过去就运用得很成功。

　　钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，生产工艺环节实行高度集中的管理模式。

　　企业所采用的内部管理制度、成本核算和责任会计模式具有明显的行业特色。目前国内钢铁企业应用广泛的是邯钢模式，即采用“模拟市场价格、实行成本否决”作为半成品的转移价格。

　　攀钢从投产开始就制定了内部转移价格。由于市场变化很快，攀钢对内部转移价格进行了多次调整。攀钢现行转移价格管理制度是在多年实践基础上，经过多次完善而逐步形成的，主要由四部分组成：产品（半成品）转移价格，原材料、辅助材料转移价格，备品备件转移价格，劳务（收费）价格。其中，备品备件转移价格按照采购成本进行结算，其余由财务部门制定明确的价格。

　　可见我国企业在制定内部转移价格时，不应照抄照搬，应该从企业的实际出发，完善和规范内部管理制度，促使内部各单位改善经营管理水平，提高经济效益，实现公司利润最大化。

是完善内部管理制度

　　内部转移价格制度将成为公司的基本管理规范。

　　公司应充分挖掘内部管理潜力，加大管理控制力度，制定和完善经济责任制考核，强化监督，深化企业的科学管理。同时还应根据自身在本行业中所处的位置和外部经营环境的变化，结合公司经营发展目标，制定和调整公司的政策。

加强以市场为基础的内部转移价格

　　公司应对影响生产经营的主要产品，如钢铁行业中的生铁、能源及其他原材料的价格，根据市场价格编制企业内部转移价格，并定期进行修订，每次调整少数与市场价格差距较大的品种；

　　对于品种规格繁多、市场变化较快的小材料、备品备件则采取放开政策，让内部各部门适应市场的变化。

　　这实质上是以市场价格为基础，确定、调整内部转移价格，并非实际意义上的以市场价格确定内部转移价格，也不是完全按市场价格核算。

进行准确的业绩评价

　　通过把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给各部门更大的责任和压力，使各部门在有限的决策权之下，有了一定的自主权，并进行准确的业绩考核。

　　一、市场价格

　　以市场价格定价相当于在企业内部引入市场机制，能够较为客观地评价各个利润（投资）中心的经营成果。

　　对于“出售”部门：按市场价格转移半成品是其形成部门利润的必要条件。

　　对于“购入”部门：易于计量其对企业整体利润所做的贡献，同时，也有助于半成品和劳务的内部转移或外购的决策。

　　优点：“购入”的责任中心可以同向外界购入相比较，如内部转移价格高于现行的市价，它可舍内而求外，不必为此而支付更多的代价；“出售”的责任中心也是如此，应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多的收入。这是正确评价各个利润中心经营成果的一个重要条件。换言之，也就是在企业内部引进市场机制，使其中每个利润中心实质上都成为独立机构，各自经营，促使其更好地发挥生产经营主动性，最终再通过利润指标来评价与考核它们的经营成果。

　　二、以“成本”作为内部转移价格

　　从企业整体的决策角度来说，转移价格的制定应根据卖方的生产能力利用情况。如果卖方的生产能力没有充分利用（闲置），可以按变动成本转移；无闲置生产能力的卖方应以市场价格制定转移价格。

　　以变动成本作为转移价格的主要问题是：

　　（1）这种转移价格会使“购买”部门过分有利；

　　（2）由于对责任中心只计算变动成本，因而不能利用投资利润率和剩余收益对该中心负责人进行业绩评价，因而只能限用于成本中心；

　　（3）如果简单地将一个责任中心的变动成本转移给另一责任中心，将不利于激励成本中心经理控制成本。

　　为此，可以采用“变动成本加一笔补偿”的办法来制订转移价格。

　　可供选择的成本定价有:以变动成本为基础的转移价格、以完全成本为基础的转移价格、以实际成本或标准成本为基础的转移价格。

　　　1．以完全成本为基础的转移价格

　　缺点：采用完全成本制定转移价格不一定会使公司利润最大化。

　　优点：

　　（1）这些成本信息可从公司记录中找到；

　　（2）它使卖方获得贡献毛益等于完全成本超过变动成本的差额，这会在一定程度上鼓励卖方进行内部转移；

　　（3）与变动成本相比，如果转移的产品需要开发、设计工作，而这些成本被包含在间接费用中，在这种情况下，使用完全成本能够合理地计量到这些间接费用。

　　　2．成本加成制定转移价格

　　这里的成本可以是变动成本，也可以是完全成本。在半成品无外界市场，或者无法及时取得中间产品的市场价格时，一般普遍采用成本加成的价格替代市场价格。

　　　3．实际成本或标准成本

　　如果以实际成本作为转移定价的基础，卖方部门任何差异或低效率都会传递给买方部门。分离这些差异对买方部门是个复杂的问题。因此，在以成本为基础的转移定价方法中，常常采用标准成本作为转移价格定价的基础。

　　三、双重内部转移价格

　　定义：所谓双重的内部转移价格，是指对产品（半成品）的供应和耗用单位分别采用不同的内部转移价格作为计价基础。

　　采用双重内部转移价格的原因：

　　必要性：当转移价格的定价在交易过程中没有给卖方部门带来利润时，转移价格的定价将起不到鼓励卖方部门从事内部交易的作用。因此，为了较好地满足买卖双方在不同方面的需要，激励双方在生产经营方面充分发挥其主动性和积极性，可以采用双重的内部转移价格来取代单一的内部转移价格。

　　可能性：转移价格主要运用于业绩评价和考核，因而双方采用的价格无需一致，当然，在计算企业的总成果时，应扣除由双重内部转移价格之差所形成的“内部利润”。

　　采用双重内部转移价格的具体办法：

　　1．将以内部交易为主的卖方部门设计为一个成本中心。由于成本中心的经理一般只对成本，而不对收入负责。因此，转移价格定价不影响对部门经理的业绩评价。而买方部门则作为一个利润中心。

　　2．一个既有内部往来又有外部客户的供应中心，当经理有定价权时，确定为利润中心，当经理无定价权时，将其内部交易确定为成本中心。这样，评价外部交易的业绩时，可以把这个中心看作利润中心，评价内部交易的业绩时，则将其看作成本中心。

　　采取双重转移价格定价方法的优点：能够使卖方部门获利而买方部门仅负担成本，或者卖方部门以成本加一定的利润作为内部转移价格，而买方部门只支付该产品的成本部分，差额可以记录在一个专门的集中核算的账户中。这种方法为买方部门留下成本数据，且通过转移价格向卖方部门提供了利润，这就会鼓励内部交易活动。

　　四、协商转移价格

　　定义：以正常的市场价格基础，定期进行协商，确定一个双方可以接受的价格，称为协商的市场价格。

　　优点：协商的转移价格可以使部门经理如同独立公司的经理那样从事管理，从而保留了部门经理的自主权。

　　缺点：（1）在协商过程中可能会浪费经理人员的大量精力，而衡量业绩的最终价格也许取决于经理的协商能力，而不是从对公司最有利的角度考虑，从而达不到目标的一致性。（2）采用协商的转移价格可能发生公司的最高管理当局直接干预转移价格的定价情况。这将使部门经理丧失自主权，削弱分权管理的优势。不过，当转移价格的定价问题不经常发生时，直接干预的好处也许会超过其成本。

　　五、共同成本的分配

　　共同成本：主要指的是辅助生产部门为生产部门提供服务所发生的成本，这些服务使各生产部门，包括企业的管理部门共同受益。

　　传统的共同成本分配方法的不足：

　　【案例分析】

　　某公司1月份实际发生维修成本21 000元，实际维修小时共20 000小时（为第Ⅰ生产部门和第Ⅱ生产部门各维修10 000小时）。据此，1月份分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下：

　　分配率=21 000÷20 000=1.05（元/时）

　　应分配给第Ⅰ生产部门的维修成本：

　　10 000×1.05=10 500（元）

　　应分配给第Ⅱ生产部门的维修成本：

　　10 000×1.05=10 500（元）

　　2月份实际发生维修成本19 000元，实际维修小时共16 000小时（其中为第Ⅰ生产部门维修10 000小时，为第Ⅱ生产部门维修6 000小时）。据此，2月份应分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下：

　　分配率=19 000÷16 000=1.1875（元/时）

　　应分配给第Ⅰ生产部门的维修成本：

　　10 000×1.1875=11 875（元）

　　应分配给第Ⅱ生产部门的维修成本：

　　6 000×1.1875=7 125（元）

　　采用上述方法进行维修成本的分配，不能明确区分经济责任，正确评价和考核各有关部门的工作成果。　　　

　　改用所谓“二重分配法”克服传统分配方法的缺点，一律按预计分配率分配。