驱动市场战略 发表评论(0) 编辑词条

　　传统的市场驱动理论认为消费者能够清楚地表达自身的需要。因此，企业只要深入调研消费者需要和为界定明确的细分市场提供差异化产品或服务就能取得成功。企业相应的措施就是通过市场调研，明确消费者需要，寻找目标市场，并以适当的产品来满足这种市场需要。

　　然而，在当今的企业中，有这样一类企业，他们创建了新市场并通过业务创新使现有行业发生了革命性的变革。其实，他们已经形成了一类有别于市场驱动型企业的企业，他们是驱动市场型企业。

　　驱动市场定义为，为企业通过影响产品、市场和行业层面的价值创造过程而领导行业环境演进中根本性变化的战略。驱动市场战略认为，消费者的认知能力是有限的，在当今市场激烈的竞争下，消费者在产品的技术性和专业性方面具有盲点，同时，又易受周围购买环境的影响。因此，消费者需求具有引导性。企业可以影响消费者的需求和偏好。驱动市场型企业通过与别人不一样观察事物，因而往往做出与别人不一样的举动，他们的理念常常引发大众的怀疑，而他们却认为这值得追随，并力图通过创新成为市场的惟一，他们洞察潜在的、成长的消费者需求；为消费者提供全新的商品价值，由此淘汰与之相竞争企业的商品。他们通过重写游戏规则，从而革命性地改变竞争格局。

　　彼得·德鲁克曾说过：“企业有且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生收益，其他所有职能都是成本。营销的创新性必须更强，但创新的方式必须有助于组织实现不连续跳跃，必须发现未被服务的市场，开发变革性的新价值主张。创建新的价值传递机制，从而可以提供更多的商业模式及商业概念的创新。

　　驱动市场型企业必备的条件：1．驱动市场型的思维模式；2 宽容的企业文化；3．有创新精神的员工；4．畅通的流程；5．重新配置的渠道。每一项具体的内容以表格的形式列出，见下表：

表1 驱动市场型企业必备的条件

　　著名的营销学家菲利普·科特勒曾指出：企业的营销能力有三种层次，最低的层次是反应式营销，即对消费者表达出来的需要做出反应；中问层次是预见式营销，即根据环境变化预见消费者将要产生的需要，并对此做出反应；最高层次是创造式营销，即通过创造消费者未曾要求甚至未曾想象的产品来创造市场。驱动市场战略应用到企业的营销方面，有两个重要的创新内容：1．向消费者提出新的价值主张，实现跨越式的不连续的创新价值；2．创造企业特有的业务经营系统。

案例一：

　　传统的全面服务型高端家居店的目标是城市中心的中年人，相反，宜家重点瞄准年轻人和年轻家庭。针对这些，宜家通过非连续跳跃式的创新来为消费者提供高价值的产品，而消费者支付的价格则是较低的。宜家家居的成功正是在消费者价值中实现了不连续跳跃，同时降低了消费者为享受这些利益所做的牺牲和妥协。它创造了一种大大超过消费者预期和现有需要的产品或服务经验，从而使宜家的营销模式与众不同。下面是宜家的价值曲线

　　宜家家居建立了一条新的价值曲线。它把产品价格、设计费用、库存成本、店铺位置费用及运输成本全都降低在行业标准之下。因为宜家使用的是具有成本意识的自有设计，可互换的零部件，大容量零部件制造，零部件库存(并非昂贵的成品库存)，相对廉价的次要位置和简单的展示设施，平板状的家具设计便于消费者自己动手运输，将运输和安装留给消费者，因而低成本产生了宜家的低价格。同时宜家卖场的设计按照客厅、饭厅、工作室、卧室、厨房、儿童用品的顺序排列。这种顺序是从消费者习惯出发制定的，客厅最为重要，饭厅是人们处理日常事务的地方，家庭办公室紧随其后，卧室是最后一个大型家具区。这种展示方法有利于给客户一个装饰效果的整体展示。这样，消费者不仅能选择自己喜爱的家具，还能参考宜家的布局风格，以便回去装饰自己的房子。所以，宜家为消费者创造了超越消费者想象的价值。而传统的家居业采用昂贵的设计费用，劳动密集型的手工制作，成品运输和库存，昂贵的销售位置(大多数在繁华大都市的中心地带的大型商场内)精心的展示和高昂的配送成本。因而，他们的家居价格必然高于宜家，所以，传统家居业的商业模式的总成本高于宜家。宜家创造了独特的游戏规则，改变了行业基础，获得了竞争优势。

　　驱动市场型企业现在还主要出现在发达国家或成熟的市场经济中，我国作为一个发展中国家发展市场经济，需要企业转变机制和经营管理战略。现在，大多数企业希望运用的是市场驱动战略。

　　1．我国不少行业的高速成长期已经结束，市场需求量比较稳定，竞争性的市场格局已经形成。因此，市场竞争激烈。厂商为市场份额的增长，不惜开展一系列的销售活动，使得行业平均利润率持续下滑，企业增长缺乏后劲。要扭转这一局面就要导入驱动市场战略。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场战略能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈。开辟新市场，让企业在相当长的时期内在没有竞争的市场上获得高回报。

　　2．我国经济的发展既取决于大型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。如果中小企业仍然按照已有的，由大型企业或先行企业制定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上争夺市场份额，而不去以洞察力识别新市场，打破既定的市场细分格局，构建创造性的渠道体系，是很难做大做强的。一般来讲，驱动市场更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更为有利。

　　3．自从我国加入WIO以后，我国各行业的进入壁垒将逐渐减弱。新进入企业需要驱动市场战略，去构建独特的营运模式为消费者提供超越现有产品或服务的价值才能在市场中打破僵局，重塑产业的组织结构，在进入的行业中占有一席之地。

案例二：商务通的营销

　　1998年12月18日，第一台商务通上市，在商务通的电视广告中，对产品进行了最为基础的介绍：“这个电脑能手写”。恒基伟业认为，一直以来，PDA(个人数字助理)产品都没有一个明确的定位。圈内的人士不重视它，毕竟比起PC，它的功能太单一；而圈外的人又不懂它，觉得它操作复杂，性能低劣，价格又太高。因此产品进入中国近十年，市场表现始终不见起色。恒基伟业在1999年做得非常多的就是教育市场的工作。告诉消费者为什么需要这个东西，在哪些方面需要它。恒基伟业把PDA描绘成无线通讯时代商务人士必备的信息储备工具。由于恒基伟业不断地向消费者做着同样的解释。PDA广告片收到的效果极好。首先，它打动了销售商，恒基伟业的销售代理队伍在短短几个月中就从几十家发展到几百家。其次，消费者也被打动了，公司力争2O万台的销售目标，不到半年就实现了。

　　商务通之所以获得成功，是因为以下几点：

　　1．理念一旦确定，驱动市场型企业的销售业务不在于销售，而是转向教育消费者，让他们了解并懂得如何消费他们的变革性价值主张，恒基伟业通过行业细分，使市场定位在商务人士这一消费群上，通过培养、教育、引导这一潜在的消费者群，使他们了解到商务通就是为他们设计的信息储备工具，从而，使公司的销售额大幅度提高。

　　2. 几乎所有的驱动市场型企业，通过重新配置渠道，都促进了组织结构的创新，产生了独特的业务系统。恒基伟业正是利用开拓和渗透渠道策略获得了成功。

　　(1)引播：企业通过促销策略和广告来吸引和影响中间商建立销售渠道。

　　(2)中转：选定若干中问商采用先建临时渠道再建固定渠道过渡的办法。

　　(3)特约：企业以优惠条件特约有影响的中间商经销商品，如以优惠价格供应商品，优先满足特约商的货源等。特约是开拓和渗透新渠道的重要策略和方法，而且具有特殊的稳定性能。

　　1．消费者需求包括现实需求和潜在需求两个层面。相比于市场驱动型企业，驱动市场型企业更加注重消费者潜在的深层需要。而非消费者的现实需要，通过这种方法，企业会发现很多市场空间，扩大了企业的发展空间。同时，领先占领了市场，提高了其他企业进入该领域的壁垒，大量企业的介入导致了行业内部激烈的市场竞争。只有驱动市场型企业认识到要满足消费者的潜在需求，从而迅速赢得市场地位。

　　2．通过早期使用者传播，产生品牌威望。由于驱动市场型企业提供跳跃的消费者价值，许多消费者将会把公司的新产品告诉其他人。早期采用者会引起轰动，产生品牌效应，而这正是驱动市场型企业所梦寐以求的。其结果是驱动市场型企业在广告上花钱很少；与竞争者相比，这些企业的广告支出与销售额之比非常低。

　　3．通过教育引导潜在消费者，赢得销售增长。创新产品概念要赢得市场需要一个过程。这一过程的核心不在于销售产品而在于教育消费者，让消费者认同这种产品，认识到这种产品的价值并愿意使用这种产品。只要消费者的潜在需求被激发出来，就能在短期内开发出相当大的市场。同时，驱动消费者潜在需求的企业也往往能在消费者心中留下难以磨灭的印象。

　　驱动市场型企业采取全然不同的发展战略，他们通过开辟一个全新的市场空间而彻底摆脱大批竞争对手。驱动市场型企业采取革命性的营销战略，改变行业的游戏规则，打破行业细分，具有前瞻性的市场感应，他们从独特的角度看问题，制定新价格点，教育和引导潜在消费者，重新配置渠道，超越预期的消费者服务，变革性的创新产品开发。

　　成功的企业从来不采用模仿战略，他们都有一个有别于竞争对手、有特色、让对手感到出其不意、并能击败竞争对手的积极的、主动的战略。日本索尼公司创始人盛田昭夫曾写到，“我不销售产品，我创造市场。”这正是企业快速成长之道，是企业维持领先优势之道。在每一个行业，有影响力和控制力的居于领导地位的公司更是如此。

• [1]高爽. 浅析企业驱动市场战略(J). 黑龙江对外经贸，2007年8期：76-78