战略治理 发表评论(0) 编辑词条

　　战略治理的研究可概括为两种类型，即广义的战略治理和狭义的战略治理。广义的战略治理是指运用战略对整个企业进行治理，其主要代表是安索夫；狭义的战略治理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行治理，其主要代表是美国学者斯坦纳。战略治理是一个动态的过程，包括战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又包括若干个不同的步骤。

　　1、战略规划。具体包括如下步骤：⑴确定企业的宗旨或使命；⑵进行内外部分析；⑶设置企业的战略目标；⑷制定、评价、选择战略。

　　2、战略实施。具体包括如下步骤：⑴制定政策，即战略实施细则；⑵确定年度计划；⑶配套的实施体系和措施。

　　3、战略控制。在一定的评价标准下，将实际业绩与目标业绩比较，进行评价，得出评价结果。对这些评价结果进行运用。

　　4、战略修正。在战略治理的各个阶段和环节中都包含一个反馈和调整的过程，即根据每个阶段和环节的实际情况对前面各阶段和环节进行反思，并在此基础上进行适当的调整。

　　企业战略治理的对象：是对企业发展全过程的治理，是对企业整体的全方位治理。

　　企业战略治理的方法：不仅要靠严密细致的理性方法，而且要依靠经验，想象，直觉等非理性的方法。

　　企业战略治理工作的中心环节，是寻求企业内部资源能力和外部环境的动态平衡。

　　企业战略治理首先是企业家的战略治理，同时也是广大职工积极投入，参与的战略治理。

　　企业战略取得成功的要害是创新。

　　第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，为实现企业的持续生存和不断发展提供可靠的基础。

　　第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客，为社会，为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。

　　企业战略治理，无论是实践还是理论，与企业治理的生产治理，财务治理，营销治理，治理经济学等到其他学科相比较，产生比较晚。从企业战略治理理论发展的时间顺序来看，经历了三个阶段：

　　萌发阶段：萌发于本世纪30年代，30年代之前的企业治理主要是以提高企业内部生产效率，源源不断提供低落价的，标准的产品为主要内容的生产治理和成本治理。当时工业革命开始席郑全世界，西方工业国家的工业品市场急剧扩大，在为企业提供了巨大的发展机会的背景下，1938年美国经济学家切斯特`巴纳德国发表了《经营者的职能》，这本书使用了战略概念，提出了企业组织的生存和发展的必要条件这个课题，并对影响企业发展的各种因素和各种因素之间的相互关系进行了分析，归纳为对企业外部产生各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。在如何调动职工积极性这个问题上，巴纳德认为企业领导者的"产生道德创造能力和高水准确性治理责任"是企业生存和发展的核心因素。可以这样说，巴纳德是最早把战略观念引入企业治理的理论和实践的学者。

　　形成阶段：形成于60年代-70年代，70年代还一度产生过"战略热"。"二战"后，亚，美，澳洲许多国家经济迅猛发展，发达国家的企业几乎都面临车内市场国际化，国际市场更加国际化这样一个空前激烈的竞争局面，在不断的探索过程中，企业战略治理逐步形成。其标志是美国学者钱德勒于是962年发表的《战略与机构，美国工业企业史的考证》，1965年美国学者安索赔夫发表的《企业战略论》，1965年美国学者安东尼发表的《经营治理系统的基础》等几本忆的出版。70年代，日本企业的产品全面进入欧美市场，日本企业的成功被公认为是重视企业长期发展的战略以及战略治理所致。这一发现给西方企业战略治理的理论与实践以极大的推动，出现了几乎席卷全球的"战略热"。

　　深化阶段：80年代以后，世界格局进一步发生深刻变化，西欧，日本以及新学分制发展中国家都继美国之后登上了经济舞台，这种状况促使企业战略治理有研究出现了新的内容。(1)强调企业家要做战略思考，运用创新与企业家精神进行企业战略治理。(2)系统研究方法与经济分析相结合。(3)提倡企业战略治理与企业文化相结合。

　　由于历史的原因，相对于西方，我国的企业战略治理的研究和实践的起步比较晚，在市场经济不断向纵深发展的今天，加强企业战略治理，已经受到我国治理学界和企业家们的重视。

　　战略治理的作用主要体现在以下几个方面：

　　一是它能促使企业领导层密切关注外部环境变化，及时抓住机遇、规避风险。

　　二是它有利于企业优化配置内部资源，因为只有实施有效的战略治理，方可将企业的各种资源统一到企业战略之中，以避免资源分配与重点工作安排上的偏颇。

　　三是它对企业内部的高效运行起导向作用，有利于提高组织的协同作战能力。

　　四是它可以对企业员工产生激励作用，由于战略治理直接影响企业的命运和前途，职工在为制定战略献计、为执行战略出力的同时，也被战略目标中的共同愿景所吸引和振奋，从而激发士气，提高对企业的归属感。

　　一、 企业的经营战略治理

　　企业的经营战略治理包括企业的产品经营战略治理和企业酱经营战略治理，企业产品经营战略是指产品的营销策略等。战略治理把企业经营战略的实施作为主要内容，并在实施过程中，要对原有战略不断进行评价和调整。

　　二、企业的竞争战略治理

　　企业的竞争战略治理可以运用SWOT方法即SO战略，WO战略，ST战略和WT战略。SO战略就是利用企业内部优点去抓外部机会的战略；WO战略就是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略就是利用企业的优点去避免或减轻外在威胁的打击；WT战略是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

　　具体的企业可以衽的竞争战略有：1、总成本领先。要实现总成本领先就是要确保企业保持大的市场份额，股票公司部分单位即沿用该方法占有市场份额。2、差异化战略。在多数行业里，企业是还会和竞争对手提供完全一样的产品和服务的差异化被广泛应用于战略治理，在销售战略里可称为特色服务。3、集中战略。集中战略包括选择行业中一个细部或一些细部，并满足这细部的需求而且好于目标更大的竞争对手。

　　三、企业的组织战略治理

　　企业的组织结构是实施企业战略的重要手段，战略对组织结构起着决定性的作用。战略与组织结构的这种紧密关系，决定了企业必须根据战略的要求选择和建立组织结构。证券从业机构的组织战略目前忆逐步深化。

　　四、企业的人力资源战略治理

　　首先是企业家群体即企业家阶层的形成，作为企业战略治理者，推动企业战略治理的发展。其次是企业加强企业员工的培训，提高企业员工的素质，让职工积极参与企业的治理，促进企业战略的实现。

　　除以上主要内容外，企业战略治理还包括跨国经营战略，产品战略，投资战略，防守战略，文化战略，发展战略，市场战略，进攻战略，战略实施与战略变革等内容。

　　为企业的持续生存和不断发展提供战略治理上的保证，要有效地解决以下七大课题：

　　1、战略分析：从战略高度对企业所处的外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析，评价和判定。

　　2、战略方向：要为企业的生存发展明确企业目标，经营领域和战略方向，这三者结合，成为指引企业今后发展的方向。

　　3、战略部署：用以说明一个企业为实现其既定的企业宗旨，战略目标，在既宣扬战略经营领域范围内，所制定的战略经营态势和相应的资源配置方案。

　　4、战略优势：企业在较长时期内，在关系到全忆经营成败的方面所拥有的优势地位和优势实力或带垄断性质的行业优势。

　　5、战略方针：产品、市场、技术、财务、人才、商誉、治理等方面所制定出的长远打算。

　　6、战略组织：与企业战略治理相适应的组织结构和组织行为。

　　7、战略实施：指战略制订之后交付实施的治理，根据实施方案所采取的工作步骤。

　　战略治理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用和战略评价。

　　战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

　　战术运用——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略治理的行动阶段，实施意味着动员雇员和治理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及治理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略治理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的治理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

　　战略评价——这是战略治理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以治理者需要及时地了解哪一特定的战略治理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审阅外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证实天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

　　通过大量深入切实的研究和分析，发现当今企业在战略治理上大致存在以下突出问题：

　　1、对市场环境和竞争格局变化快缺乏正确的熟悉和深入的分析。

　　2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化。

　　3、缺乏明确的，切合实际的战略目标。

　　4、缺乏明确的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其是在企业高层人事变动时）。

　　5、企业的发展战略流于表面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解。

　　企业战略治理问题的解决方法

　　针对企业战略治理存在的以上问题，谋略网研究出了以下切实有效的解决方法：

　　1、对市场和竞争状况作更多的分析。

　　2、全面了解和调查竞争对手。

　　3、进行企业内部优势和劣势分析。

　　4、进行可信的市场猜测。

　　5、对业内同类型优势企业的比较分析和成功经验的分析。

　　6、制定可供选择的发展战略及目标。

　　7、为企业实施发展战略提供支持。

　　在整个战略过程中，渐进性特征始终制约着战略的规划、实施、评价三方面的活动；在战略治理实践中，渐进性对于动态地驾驭企业战略的推进具有指导意义。

　　一、企业战略治理渐进性特征的内涵

　　战略治理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。

　　美国闻名的战略治理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高治理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。

　　可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清楚地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用治理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的治理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。

　　由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。

　　通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的治理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。

　　综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。

　　渐进性特征对企业战略治理的内在制约表现在战略治理渗透于企业的日常经营治理中。战略目标不是一蹴而就的，战略治理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。

　　总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略治理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。

　　二、渐进性特征的制约因素

　　企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。

　　其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的猜测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。

　　其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。

　　其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。

　　其四，企业文化。企业治理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略治理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。

　　三、渐进性战略治理的几点注重事项

　　渐进性特征的实际意义在于，企业战略治理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略治理已经渗透到企业的日常经营治理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的熟悉。根据渐进性特征的内在要求，处于治理核心地位的战略治理可以从如下方面采取措施。

　　其一，构建有效的战略治理体系。战略治理体系，是指各种企业资源、治理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略治理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略治理为中心的新型治理模式。战略治理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的治理格局。从整体上考察，战略治理体系的治理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略治理体系的建设，实现对企业战略的科学治理。

　　其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常治理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。

　　其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。

　　其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略治理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。

　　“战略”之前是“文化”根据国外理论研究，西方企业强调企业文化目的，在于的把企业的价值观念变成企业成员共有的价值观念，通过共有的价值观念进行内化控制，使用权企业成员以这种共有的价值观念为准则，自觉监督和调整自己的日常行为，借以增强企业的内聚力、向心力和能动力，齐心协力去实现企业的战略目标。企业战略实施的每个阶段都是为了实现企业该阶段的战略目标，而企业通过每个阶段战略目标的实现，最终都是为了完成企业的使命。因此，企业文化中的企业使命为企业战略的制定提供了基础性依据。

　　从企业战略治理的框架来说，使命引导战略目标，而战略目标引导整个战略方案的最终确定。企业文化对企业制定战略有很大的影响。一个企业的价值观是该企业对内部和外部各事务与资源的价值取向，是企业在长期企业价值观念指导下的共有价值观，是选择企业行为的指导性方针。优秀的企业文化是企业经营战略制定并获得成功的重要条件。它能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且因其鲜明的个性，更有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。

　　在企业战略治理研究中的“文化学派”，将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。“文化学派”认为战略制定是集体行为的过程，建立在组织成员共同拥有的价值购和信仰之上。以组织成员的意愿为基础，即以特定的文化为指导，企业的战略围绕企业文化制定形成。西方及发达国家优秀企业的发展表明：企业的战略决策只有得到经过多年培育和发展的文化软因素的支持才能行之有效。企业的发展战略必须同企业的文化相互协调研究表明，企业的战略调整必将引起企业文化的变革，而这种变革又是基于企业文化基础上的变革。企业文化的各个方面渗透到公司的各职能领域。假如企业的战略可以利用本企业在文化的优势，那么治理者往往可以迅速和轻易地实施战略。若企业的文化不能提供支持，战略的转变则可能无效而达不到目的。企业战略只有与企业文化相互协调才能促使企业战略的顺利实施，所以在企业制定发展战略要充分考虑其现有的文化以及文化的发展趋势，使此二者相互包容、相互协调，才有利于企业的发展。不同战略类型下的企业文化特质每个行业都存在待业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异。如制造业的文化就有它行业自身特点。从治理方面说，它比较严格。质量的治理、生产效率、纪律性等。而一些新兴产业则更多地注重宽松的环境、员工的创新性以及相互之间的交流。因此企业在制定战略时，非凡是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。

　　不同的企业具有各异的文化特质，企业想改变原有的企业文化需要付出代价，甚至去重建文化。当然企业文化也不是一成不变的，积极而有效的企业文化的培育必须以企业战略作为基础，所以研究不同企业战略下的文化特质就显得很重要。一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化只有较大的刚性，而且还具有很强的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。

　　增长型战略下的企业文化特质部分企业以高速成长作为指导，强调企业的超速发展。这种类型的企业战略一方面需要市场作基础，一方面需要有相应的企业文化作支撑。扩张型企业的工作热情，促进生产效率的提高，但也可能会造成企业的盲目发展、过度开发企业资源及社会资源，造成激进式的发展，无法正确实施企业战略。

　　稳定型战略下企业文化特质选择稳定型战略下的企业一般采取稳步前进、逐步扩张的发展模式。市场需求稳定，企业机制成熟。这种企业倾向于稳中求胜，内在的文化以保守作为主要基调。此类文化对一些行业是有利的，企业可以在稳定中求发展。但是对一些具有高速成长要求的高科技产业行业来说，这种防御性的文化特质可能影响企业的快速发展，导致企业丧失斗志，经历不起冲击。企业治理者及战略制定者思想保守都可能导致企业的保守，对有风险和不熟悉的领域不敢进行尝试。

　　紧缩型战略下企业文化特质当企业所处环境出现问题或是欲撤出某领域的时候会采取紧缩型战略，一般主为这是消极的企业文化影响下的战略形式，采取此策略的企业很可能处于衰败期。因为对前景的不看好，企业领导者及战略制订者的行为会对公司的文化有消极的影响，而这种文化的消极与紧缩型战略又相互作用。战略实施、控制和变革中企业文化的重要作用企业文化在战略实施中的影响企业文化是战略实施的重要手段。

　　企业战略制定以后，需要企业的全体成员积极有效地贯彻实施，正是企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，影响着广大的消费者，成为战略实施的很重要手段。正因如此，“文化竞争成为经济竞争的核心”的观点被普遍认同。在战略形成后的实施过程中，企业文化的作用主要表现在两个方面：一方面，企业文化具有很好的导向作用，这是由人的本性所决定的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，就需要企业文化引导大家如何齐心协力往前走。另一方面，企业文化具有很好的约束功能。约束员工，既应通过制度的治理，用制度来约束。同时也需要一种文化的治理，通过共同的舆论导向、共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

　　以上功能是企业文化最核心的功能，这些功能可以很好地推动企业战略的实施。企业文化对战略实施的影响表现为执行战略的自愿性，战略制定者通过企业文化氛围将企业愿景渗透给每一个员工，而由于企业战略从一开始制定就受企业文化的影响，所以员工也相对轻易接受企业的发展目标，当企业的愿景成为员工的信念和追求时，企业的事业就成了员工的事业，也就是说企业战略通过文化的渗透成为员工共同的追求。企业文化与战略变革当企业文化与企业战略相吻合时，就可以推动整个战略的顺利实施。然而，由于企业的外部环境在不断改变，企业的战略也必须随之不断地调整，相应的，就需要进行文化的变革。另外，企业的并购重组过程中也要注重文化融合的问题，这样才能支撑企业新战略的有效实施。

　　企业文化要为实施企业战略服务，同时又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略并要求企业文化与之相配合时，由于企业文化的变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力。因些在战略治理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。企业文化在战略控制中的作用战略控制可以通过规章制度、计划、要求等去实现，但不如共同的价值观，信念、行为规范更有效。价值观、信念及行为规范可以形成人们的自觉行动，达到自我控制和自我协调的目的。企业文化对员工的控制基于他们对企业的依附，而不是完全依靠激励或监督。拥有共同价值观的企业的员工会自动调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。员工主支的自我控制、员工间的非正式监督与不涉及具体细节的组织准则结合在一起，会使员工比在正式制度下更愿意服从，控制员工行为就会比只有正式控制制度更有效。

　　以文化建设促进企业战略治理企业文化对企业战略的制定具有举足轻重的作用，对企业的健康发展的作用更是不可替代。在企业文化逐渐成为企业核心竞争力的时代，加强企业文化建设，培育适合企业发展的文化氛围对企业有着至关重要的作用。企业需要培育良好的企业文化，制定合适的企业战略。在企业的发展中一旦二者有冲突，就要对文化槿者战略进行变革。重视和保存现有企业文化中那些优秀的、利于企业长久发展的部分，为企业提供良好的发展环境，使企业最终取得更高效益。