他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。
1971年，德西和他的助手使用实验方法，很好地证明了过度理由效应的存在。他以大学生为被试，请他们分别单独解决诱人的测量智力的问题。
实验分三个阶段：第一阶段，每个被试自己解题，不给奖励；第二阶段，被试分为两组，实验组被试每解决一个问题就得到1美元的报酬；第三阶段，自由休息时间，被试想做什么就做什么。目的存在考察被试是否维持对解题的兴趣。
结果发现，与奖励组相比较，无奖励休息时仍继续解题，而奖励组虽然在报酬时解题十分努力，而在不能获得报酬的休息时间，明显失去对解题的兴趣。第二阶段时实验组的金钱奖励，作为外加的过度理由，造成明显的过度理由效应，使奖励组被试向用获取奖励来解释自己解题的行为，从而使自己原来对解题本身有兴趣的态度出现了变化。到第三阶段，奖励一旦失去，对态度已经改变的被试，没有奖励则就没有继续解题的理由，而控制被试对解题的兴趣，没有受到过度理由效应的损害，因而，第三阶段仍继续着对解题的热情。
这个实验说明，过度理由将对在每个人的身上都发生着作用，人们为了使自己的行为看起来合理，人们总是喜欢为发生过的行为寻找原因。在寻找原因的过程中，还往往是先找那些显而易见的。如果找到的理由足以对行为做出解释，人们也就不再往更深处追寻了。
在开头所讲的故事中，老人提供了一个虽然说服力并不强，但是却对孩子有足够吸引力的理由，把这些孩子引入了一个心理学上的小小误区，使得他们如果只用外在理由（得到报酬）来解释自己的行为（吵闹），那么，一旦外在理由不再存在（没有报酬了），这种行为也将趋于终止。
在日常生活中，我们常看到这样的现象：家庭生活中的妻子和丈夫常常无视对方为自己所做的一切，因为“这是责任和义务”，而不是因为“爱”和“关心”；一旦外人对自己做出类似行为，则会认为这是“关心”，是“爱的表示”。同样，亲朋好友帮助我们，我们不觉得奇怪，因为“他是我的亲戚”、“他是我的朋友”，理所当然他们会帮助我们；但是如果一个陌生人向我们伸出援手，我们却会认为“这个人乐于助人”。
过度理由效应的存在给我们两个启示：
第一，不要止步于任何外部理由，而要深入发掘外部理由背后的原因，哪怕这种理由看上去是一种无稽之谈。
一天，一个客户写信给美国通用汽车公司的庞帝雅克部门，抱怨道：他家习惯每天在饭后吃冰淇淋。最近买了一部新的庞帝雅克后，每次只要他买的冰淇淋是香草口味，从店里出来车子就发不动。但如果买的是其它口味，车子发动就很顺利。
庞帝雅克派一位工程师去查看究竟，发现确是这样。这位工程师当然不相信这辆车子对香草过敏。他经过深入了解后得出结论，这位车主买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。原来，香草冰淇淋最畅销，为便利顾客选购，店家就将香草口味的特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；而将其它口味的冰淇淋放置在离收银台较远的地方。
深入查究，发现问题出在“蒸气锁”上。当这位车主买其它口味时，由于时间较长，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。买香草冰淇淋由于花的时间短，引擎还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。
第二，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过于充分的外部理由。
处于管理岗位的人都会发现，奖励的刺激会在某种程度上促使别人保持高涨的热情，对于处于低潮中的人尤其如此。但是如果在很长一段时间里保持不变，就会使奖励成为工作的过度理由，一旦失去外在奖励或者奖励无法满足其需要时，结果就会反而不如从前。
激励是一种策略，更是一种艺术，它应包括精神上的沐泽，而不是单纯的物质刺激。使一个人持续不断的努力，应该激发其内在的动力，而不能只靠外在奖励。
心理学实验证明，表扬、鼓励和信任，往往能激发一个人的自尊心和上进心。但奖励的原则应是精神奖励重于物质奖励，否则易造成“为钱而工作”、的心态。同时奖励要抓住时机，掌握分寸，不断升华。管理者如果希望自己的员工努力工作，在给予恰当物质奖励的同时，还必须让职员认为他自己勤奋、上进，喜欢这份工作，喜欢这家公司，而不能简单地把工作与待遇挂钩。
走近互联网巨头Google公司的总部，人们会发现这里丝毫没有大公司那种紧张严肃的气氛，所有的员工看上去都很放松。他们享受着许多公司不具有的特别待遇，比如可以在公司里接受免费的按摩、可以打乒乓球、游泳或者到一间冰淇淋“吧” 里去小憩一会儿，还可以免费吃到由大厨用有机原料作的饭菜。不仅如此，雇员们还被鼓励将其五分之一的工作时间用于任何形式的户外活动。这种休闲、甚至散漫的工作状态，在一些批评者看来是网络泡沫经济的显著表现，但Google却正是靠着这种方式，成功地将一批年轻的技术精英凝聚起来，并使其能量得到最大限度的释放，从而为公司赚得大把钞票。
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