企业成长策略法则 发表评论(0) 编辑词条

　　在经受了创业的艰苦，成功地建立起自己的公司之后，它的成长问题便自然而然地摆在了你的面前。很多人都以为，创业的初期对于公司的存活来说，是最危险的时期。然而，事实是，公司的成长阶段可能更显得危机重重，因为它往往是在创业者毫无准备的情况下突显出来的。那么，这一切是如何发生的呢？

　　公司草创时期需要创业者投人全部心力。也正因为他们太过忙于筹措各种事务，所以几乎没有时间对公司的前景做一番考察。他们往往没有意识到，一旦公司业务获得客户青睐，通常需求量就会明显大增。这样一来，公司业务与创业者都会立即感受到压力。

　　很多人认为创业者是“控制狂”。由于公司是他们用金钱和血汗一手建立起来的，所以自然不愿意授权给他人。他们相信没人能比他们做得更好。这显然并不正确，事实上创造机会并整合资源以开创新事业的技巧，与拓展事业的技巧不尽相同。业务的成长需要专业的管理技巧，通常创业者要聘请一些人才以补其不足。

　　至少，拥有一支由经验丰富的专业人士组成的顾问团，在公司的成长过程中提供指导，能使你获益匪浅。不过，你仍然需要雇佣另外一些人来制定公司成长的策略、监管及体制。完美弧度公司的格雷格·李文便清楚地认识到了这一点。该公司是李文与其父在波士顿创设的，生产棒球帽配件，分销至全美国350家以上的零售店及目录行销网。该公司最畅销的产品即是“完美弧度”，一种可以在棒球帽上形成弧度的简单配置。当该产品被市场接受且需求量激增时，李文便向许多比他更懂行的人请教公司的成长之道。他认为公司的成功正是归功于此。

　　创业计划是设立公司的重要因素之一，而成长计划更是业务拓展的关键。成长计划应包括公司整体的成长策略，特定的执行计划，以及执行时所需的资源。这些资源通常包括：为应付工作量的增长而加添的工作人手，为工作流程制定出标推化的系统或程序，设立管控机制，确定标准值和检查点以监控公司的成长。该项计划还必须详细说明你打算如何取得运营资本，以及如何为购置新机器与设备筹集资金。

　　扩展业务就像上战场作战一样，知己知彼，才能百战百胜。如果你不了解成长过程中可能遇到的各种障碍，就无法做出应对。道格拉斯·李文就得到过这样的教训。李文承认，他起初投资于新鲜莎曼莎鲜果汁公司的成本太高，令自己没有回旋的余地。紧接着，他又选错了目标市场，使得消费大众认为他的果汁价格太高。更糟糕的是，一位同行对手竟然卖出一批含有大肠杆菌的苹果汁，于是李文不得不和其他的果汁厂商一样投资购买昂贵的巴斯德式杀菌设备。所有这些灾难令李文的事业在一段时间内停滞不前，所幸他能坚持到底，才终于使得公司业务从1996年的280万美金上升到1997年的700万美金。

　　影响公司成长的因素有如下几点：

　　创业者的意图：事实上，有些创业者通常由于信心不足而选择不成长或缓慢成长。我们必须明白：除非真心想要扩展业务，否则是无法将该做的事做好的。

　　目标市场的性质：目标市场的规模及其购买力对公司成长的程度及速度会起制约作用。而通过全球市场营销或增加公司的产品、服务，则可以解除这类限制。

　　竞争的性质：选择哪些人作为你的对手，取决于你对即将进人的市场竞争空间的界定。如果你打算与规模更大、根基稳固的老字号硬碰硬，你就是在自找麻烦。最好是创造一个尚未有强势对手存在的客户市场空间，以便在大公司插足此项服务之前先站稳脚跟。

　　业界对于创新的态度：如果有幸身处于一个缺乏创新的产业，你就可以通过引进新产品或新作风的方式来取得竞争优势。反之，如果对于你所处的产业来说，创新是市场准人的代价，那么要挣扎生存就需要庞大的资金资源。

　　产业前景的可预测性：容易预测的生意自然好做些，但事实上却使得你很难突出自己而在市场上有所表现。反观像电讯这样波动剧烈的产业，却正处于急剧的变化而充满发展机会！而且通常来说，小公司从中得到的好处是最多的，因为它们的管理费用较低，所以较有弹性，能够因应市场所需迅速地调整营运轨道。

　　进入该产业的障碍有多大：你想介人的产业往往不是那么友善，已有一定根基的老手会在项目研发、厂房、设备以及业界规定等方面制定出一些高标准为新手的进人制造障碍。拥有核心技术的老公司只消拒绝授权让你使用该技术，就能有效地将你拒于产业大门之外。了解清楚哪些因素会对实现目标造成障碍，就可以在公司到达成长阶段之前成功地找出突破之道。

　　俗话说：“如果你不知道自己要去哪儿，又怎能确定已经到达目的地呢？”这句话也适用于成长中的事业。像麦克尔·乔丹这样的超级运动员，往往会在赛前将赛况在脑中．形象化。成功的企业家也是如此，他们会对公司的前景作出展望。

　　展望前景就像粘胶一样，通过一个共同的目标将公司里每一个人紧紧地维系在一起。詹姆斯·柯林斯及杰瑞·波若斯等人的研究固然说明了不做长期打算也能让公司赚钱，但是要想永续经营，展望却是不可或缺的。要想做出正确的决定就得按照展望所铺定的轨道前进。

　　问题在于，大多数企业家总是埋首于公司发展的日常事务，而忽略了前瞻未来。更糟糕的是，他们根本不清楚奋斗的方向。这是很严重的失误。先界定出某个发展目标，据此就能更好地作出各项决定。换言之，通过符合目标的决定将事业带人正轨。

　　前景展望的基础源于企业家的价值观，也就是柯林斯与波若斯所说的“核心价值”。它们代表着你的基本人生哲学以及信念。核心价值是长久坚持、不易动摇的信念。

　　如果你愿意改变既有的信念，那么，这个信念可能并不是你的核心价值。以下是一些企业主所提出的核心价值观：

• 绝对的正直（操守）是我们所深信不移的。
• 员工是我们最重要的资产。
• 我们会公平、诚实地对待每一位成员。

　　你为企业所确定的核心价值是极其庄严的。它们代表着你的企业，所以你绝不会做出有损于这些神圣价值的作为。例如，如果“员工是你最重要的资产”，你就不会认为他们无足轻重，没有权利发表任何意见。相反的，你会待他们为一个团队，让他们分享公司的成果。

　　此外，在界定公司其他的核心价值时，你就应该让员工参与其中。对于新公司来说，这个要求比较容易实现，因为在招聘时你或许就已选择了理念相同的伙伴。但是如果你的事业已经成立有年，你就必须让员工“接纳”你对事业所持有的价值观。

　　如果你依据自己的核心价值观来设定公司的发展蓝图，你的目标就很有可能实现。

　　许多企业在快速的成长过程中总会遇到困难，主要原因之一在于没有确立有效的制度及管控，即缺乏行事的准则及程序规范，也没有设置相互制衡的机制以保证公司没有偏离目标。缺乏这些因素，公司就可能失控。确立制度及管控的目的在于管理组织的各项活动，以确保公司在持续成长的过程中能达到预期的业绩。

　　时至今日，用以衡量进展的程序及标准在企业中更显重要，因为大多数企业所处的环境都是动态的、不断变化的。假设贵公司设定了100%准时交货的标准，但却没有一套制度进行持续的追踪及检核，那又如何得知目标已达成了呢？

　　另一种可能性是，虽然你已经为产品设立了品质标准，但你的一个大客户却突然停止订货，理由是质量不过关。这是怎么回事呢？事实是你的竞争对手已经提高了产品的品质，而你却因忙于企业经营而忽略了这一点。以往被视为高品质的产品现在被认为不达标，变化就是这么快的。所以要设立制度以检视市场状况，尤其要监视对手的一举一动，才能避免意外发生。

　　设定制度也可以帮助你轻松地管理复杂的组织结构。企业家往往忽略了一件事：公司内任何部门的一点小差错都可能会影响全局，而且可能让公司付出沉重的代价，甚至招致破坏性的后果。艾默瑞全球公司是一间获利丰厚的空运公司，但在并购了波若雷特快递公司之后却增加了组织管理的复杂性。由于艾默瑞公司对于管理庞大的公司体系准备不足，而且也没有设定出相应的制度进行管理，结果公司开始亏损，不仅成本增加，服务质量下降，还几乎破产。幸亏制度及管控机制及时设置，情况才有所回转。不过，该公司最终还是被统一运输公司并购了。 　　公司制度与管控机制可分为四种基本类型。实体管控包括存货管理、质量控制以及设备管理。在保持最低存货量的同时，还要具备及时满足客户需要的能力。除此以外，你还要不断提升公司的服务质量，并确保所需要的设备与机器随时待命。

　　人力资源的管控包括：建立完善的聘请、留用及解雇员工的制度，同时兼顾员工培训与发展。对信息资源的管控意味着掌握情报，以期维持市场竞争力，例如：销售预测、市场分析以及生产规划等。最后一个重点是财务管理，这会影响公司每一个层面，你要做到的有：管理公司的现金流量，掌握采购时机，以及有效监管应收账款等。健全的管控制度应设立标准，衡量绩效，通过两相比较检视，对不达标之处作出改进。

　　仅仅依靠创业者的实力与专业技能，在一定的时间里公司是能够正常运转的，然而，创业以及渡过初期难关的技巧与才能并不足以将公司推进到下一个阶级。当公司面临扩展，就会由小型企业发展成为中型企业，或者是由中型企业发展成为大型企业，这时就需要专业的管理技能；然而这些技能却是大多数创业者所不具备的，又或者坦白说不打算掌握的。

　　快速的成长往往带来威胁公司存亡的新压力。如果有效的制度与管控没有到位，成长便会逆转，使公司失控乃至受到实质性的伤害。在这个时候，只有那些在财务管理、市场营销、企业经营等公司核心功能运作方面拥有丰富经验的专业人才，才能实施有效的管理。也只有他们，才能建立起适当的体系、制度，使公司在更高水平的竞争领域具备能力，能与其他大公司争夺市场。他们还能够为企业主提供正确的策略，以便管控日益增大的需求量。

　　至于何时引进专业人才进行管理则是一个棘手的问题。新型的高科技、高成长的网络公司往往呈“曲棍球杆线型”成长（这样命名是因为该类型公司的成长曲线就像曲棍球杆）。这类公司在12个月内就会推动股票首次公开上市，所以一开始就雇佣专业人才进行管理，因为在超速成长的过程中是没有时间雇佣新的高层人员的。

　　而对于大多数其他类型公司的首席执行官来说，他们有充分的时间去判断业务是否已具备足够的客户量而进人快速成长时期。每个公司所需的关键客户量是不同的，但通常都以能否让公司业务达到一定的知名度来进行判断。关键在于及时把握这一客户量，以便为快速成长阶段着手做准备。

　　当然，雇佣专业管理人员也会有其弊端。斯蒂夫·里夫凯德就吃过这样的亏：在为他的定位于城市年轻一代的音乐与服饰公司找电影部门负责人时，里夫凯德选择了一位电影公司的高级管理人员，本以为这位大师能够很好地发扬他所创立的“小而美”的企业文化，没想到却铸成了大错—已习惯于一大群手下和豪华办公场所的大师使公司的支出大幅度上升，而收人却毫无成绩可言。由于选择错误，里夫凯德付出了500万美元的代价，公司的发展又重新回到了起点，虽然受伤不轻，但至少从中学到了教训。

　　最重要的教训是，在引进所需的专业管理技能的同时，要选择认同公司核心价值、不会将企业变成一间杂乱无章的中型企业的人员。公司管理专业化与培育、维持企业的精神文化是没有矛盾的，重要的是找到观念正确的合适人选。

　　如果要用一句话说出你的企业的竞争优势，你做得到吗？假如我就坐在你对面，叫你用一句话告诉我为什么我要和你做生意而不选择别人，你说得出吗？你也许会说：“我的竞争优势当然就是客户服务。”又或者说，“毫无疑问，我的优势是质量。”如果我告诉你这两种说法都不对，你会感到惊讶吗？我并不是说客户服务和质量不重要，事实上它们都是非常重要的。但是市场上也会有其他企业标榜这两点，那样你就不会有什么优势了。

　　所谓的企业竞争优势就是将你的企业同市场上的竞争对手区分开来的特点，它或许与产品和服务质量无关。例如对于西北航空公司来说，追求乐趣的企业文化正是他们的与众不同之处，他们使飞行旅程变得有趣。布赖恩·罗宾森之所以可以成功地对抗零售业巨人好事多公司，就在于他让消费者可以享受货仓式商场的价位但却可以少量购买，而且不收会员费。他的成功之处在于找出那些老大哥不愿做的事情，然后好好的去做。

　　要找出企业的竞争优势，你需要对所处的产业有一定的了解。每一种产业，无论多难经营，都为小公司提供了无数的机会来创造竞争优势。从现在开始仔细审视你的企业：为了把握即将到来的机会，你是否已经做好了必要的资源及产能的规划呢？当今的产业环境瞬息万变，因此，企业老板必须时时追踪各种变化，以便随时把握机会，夺得优势。

　　贵公司是否拥有业界少有的能力或资源呢？归根到底，如果每个企业都拥有相同的能力或资源，那就没有竞争优势了。因此，有些餐馆就与名人拉上关系，以便突出自己。

　　你是否设置有管理控制系统，或正式的层级汇报系统，又或是比你的对手更有力的科技手段以获取并处理资讯呢？这些或许比不上电影明星的签名吸引人，但许多小型企业又正缺少这项完善的成长管理机制。在法则12中我们将论述使用科技作为竞争优势这一问题，在此先提醒一句，在未来5年内，采用科技改善公司业务的流程，将是极为重要的竞争优势。

　　为了长期保持竞争优势，你不仅需要不断地察看产业环境中的机会与威胁，而且还要审视公司是否拥有足够的资源与能力，以便保持此项优势地位。你必须做好随时调整的准备。保持弹性也是一项重要的竞争优势。

　　有4种基本的成长策略，选择的正确与否是企业成败的关键。在这里我们将简单介绍这4种策略；而在以下的章节中，我们将会着重指出一些能够帮助小型企业健康成长的策略。这4种成长策略是：

1. 在既有市场中成长
2. 在业界内成长
3. 在业界外成长
4. 全球性成长

　　在既有市场中成长就是仅仅在企业所处的市场范围内争取更多的客户。例如，如果你在亚特兰大销售灯具，你会在转换阵地之前争取售出更多的灯具。这就是所谓的市场渗透策略，是典型的创业模式。你也可以利用许多不同的策略促成企业的区域性成长，例如授权其他产商销售你的产品或让其他地区的产商加盟。除此之外，你还可以挖掘既有的市场，研制出新产品或提供新的服务项目，销售给既有的客户。事实上，向既有客户增加销售量比争取新客户成本效益要高得多。

　　在业界内成长则要求你超越原有的客户基础，往纵向整合或横向扩展的方向发展。在纵向合并的策略中，你可以兼并某个供应商，而变成自给自足的状况。这项整合不但可以提供产品与服务给自家公司，还可以对外供应。另外一种方式则是以横向扩展的方式控制产品的配销。‘你可以通过零售店、邮递商品目录、业务员销售或网络销售，甚至并购你的经销商进行直接销售。

　　另一个在业界内成长的方法是吞并你的对手或相关企业，以便拓展新市场。例如，如果你拥有一间餐馆，你可以购买一间承办酒席的公司，那样你就能够为需要开办酒席的公司客户及团体提供服务了。

　　在业界外成长这种策略则牵涉到对企业核心竞争力以外的产品或业务进行投资或并购，通常是在找不到其他方法的时候才启用，不过有时也有例外。假如你发现你和员工需要经常出差与客户及战略合作伙伴会面，或许你会考虑购买一家旅游公司，这样既可以省钱，又能够更好地满足需要。这种情况很常见，有些人买下的业务，还可以充分利用原有生产设备多余的生产能力。

　　全球性成长是跳出饱和市场的一种方式。放眼全球市场，你或许可以找到新客户，以及产品应用的新方式，这样一来，连本地的产品销售量都有可能提升。关注法则19，那里有全球战略的介绍。

　　切记：不管你使用哪种策略，企业只会因你成功地满足了客户的要求而获得成长，这是任何成长策略中最重要的一点。

　　当一位企业家采取了同一策略而屡战屡胜时，大家都会争相瞩目。合并策略不是韦恩·胡定佳发明的，不过他却将此策略发挥至极致。从一辆垃圾车起家到建立价值数十亿美元的废弃物管理公司，从经营录像带出租销售到成就了数十亿美元的百世达娱乐公司，正是这一相同的策略起了作用。现在，他又决心要将二手车产业改头换面，因而成立了汽车王国，这将是他的第三个十亿美元级公司。

　　应用合并策略的最佳范例应属汽车产业。1898年，该产业在美国有2000多家制造厂；而今天却寥剩无几，这就是合并的结果，为的是要达到一定的市场规模以增强竞争力。在21世纪的今天，产业界的合并风吹得比以往有过之而无不及。

　　合并的方式如下：在某一特定地理区域内，由传统家族成员所经营的零星小本行业是收购者的主要目标。他们会先收购其中最好的一间公司，这类公司的市值通常约在美金700万至2000万元之间，而且历史悠久，管理完善，与社区关系良好。公司的拥有者往往被现金或人股条件所吸引而参与协助新业务的开发，甚至担负起为收购者寻找其他收购对象的重任。这样一来，每一区便自成一个利润中心，都拥有负责会计、采购等工作的集中控管机制。

　　合并策略不仅仅适用于像胡定佳那样的大亨。一位名叫托德·史马特的年轻人，选择并不吃香的产业，创建了完全拖运公司，拖运废弃车辆。他的业务发展得相当不错，很快就兼并了其他的拖运公司。1999年，他与一位合伙人成立了一间公司，并将其上市，希望能迅速合并整个拖运产业。

　　由于合并策略必须计算收购对象的市值，所以聘请律师及其他专家参与其中是非常重要的；这样才能避免错误，顺利合并。

　　另外一种快速成长的方式是所谓的组合单位式或网络式的成长策略，也就是与本企业核心竞争力之外的周边业务的公司建立长期合伙关系。例如：如果你的企业核心竞争力是设计和研发新产品，你可以将产品零件的制造、组装乃至行销、配送由其他公司承包。用这种方式运作，贵公司的业务成长就可以快速得多—在降低单位成本的同时更快地推出新产品。你也不用大量投资于固定资产，而可以把资金用在新产品的开发研制上。服饰业、电影业及电子业等许多产业早已采用了这一策略。

　　 快速成长而又不需独立承担投资成本的有效策略之一，便是实施特许经营。所谓特许经营，就是将你的整体经营方式卖给其他的企业主。你所提供的是一项产品或服务，以及既有的市场、打出名号的商标（商店名称）、会计及财务控制系统、营销计划、大批量采购及统一进行广告宣传的好处等。代销者只需自行负担设备、店面等的花费，并且付给你加盟费及特许权使用费。

　　大收获面包公司的狄伦·蒙大拿深信：特许经营是既能使公司业务快速成长，又能让老板自由自在到处旅行、享受生活的最佳方式。该公司之所以与其他实行特许经营的企业不同，是因为它鼓励加盟店发挥个性，唯一的要求是：面包必须都是新鲜出炉的，只有在供应食用时才予以切片。

　　在特许经营的过程中，企业家基本上是将其企业计划授权给受许人。同时还必须对受许人进行培训、协助其创业，并在其事业运作期间作营销以及质量控制等工作。

　　然而，并非每项事业都适合采用特许经营的方式。察看你的事业是否具有以下特质：

• 你是否拥有一间信誉良好、经营成功的模范商店？
• 你是否有注册商标？你的商店是否有统一的形象？
• 你的商品在不同的区域是否都销售得不错？
• 你的企业形态是否系统化，是否能够被快速复制？
• 你是否有经营手册，对企业的各个方面都有详细的记载？
• 你的财务报表是否显示公司有获利?

　　如果你对以上问题的回答都是肯定的，或许你可以实施特许经营。不过，实施特许经营也不是没有风险的，而且要做一大堆准备工作，有些人认为那几乎等于从头来过。首先，你就必须建立起一套系统，对未来的受许人进行审核及培训。你还得花上一大笔钱投资在法律、会计及顾问工作的成本上，以便准备一份完整的加盟说明书，清楚说明受许人的权利、义务以及风险。根据估算，35%的加盟业在开业后4年内倒闭。作为特许人，你必须管理并支持你的受许人，以便维系整体的经营成效。你必须不断地监控受许人的业务品质，因为它代表着你和你所建立的品牌。在今天，每12间企业中至少有1间实行特许经营，而每年有超过42，000家企业开始实行，这足以证明这项成长策略的效果。

　　有谁想过一间公司的成功与否可能取决于其自身的个性和特质？事实上，企业文化对于公司的获利及发展贡献巨大。研究人员对企业文化的定义并不一致：有些人认为那是创业者核心价值的外在表现，应该是持续不变的；也有人认为企业文化会随着公司组成人员的行为及态度而有所改变。无论你同意哪一个观点，企业文化乃是公司特有的经营方式，也是公司全体人员所创造出来的独特气氛以及他们的做事方法。

　　美国德州奥斯汀的一间零售店面—艾美冰淇淋店就深信提供娱乐是必要的。顾客在店外大排长龙，不仅仅等着买冰淇淋，还可以观赏店员在冰柜上大跳霹雳舞，或从唱着歌的店员手中拿到试食品。该公司的企业文化就是在工作中享受乐趣，它确实有效：艾美冰淇淋店现在已经扩展了多间店面。

　　那么如何定义你的企业文化呢？首先问自己几个关键性的问题：

• 你希望员工如何工作？融人团队还是单打独斗？
• 贵公司应对变化的方式是什么？
• 贵公司如何面对失败？
• 如何做出决策？由谁做出最关键的决定？
• 如何排定工作的优先顺序？
• 如何在组织内、外分享信息？
• 在决策方面，公司是以长期还是短期为着眼点？
• 公司如何确保员工的能力表现？
• 公司是否鼓励多元化发展？
• 公司如何对待员工？员工在公司的前景规划中扮演何种角色？

　　举例而言，一间采用团队合作、崇尚改变、能从失败中吸取教训、授权各层级作出决定并且能够自由交换信息的公司，与一间奖励个别行为表现、避免改变、逃避失败、限制信息流通以及决策由上达于下的公司是很不相同的。显而易见，前一类的公司比较具有弹性，能适应快速变化的环境。

　　企业文化的重要性在于它对公司的表现有重要的影响。如果公司成员共享核心价值，公司文化就更有重心，也较易达成目标。闭路电视制造商派尔可公司的企业文化就是建立于狂热的客户导向上。自总裁至装配线上的工人，随时随地都可以从他们嘴里听到“客户”这个词。每一个人都了解本身的工作对客户的重要性。

　　记住：企业文化的基础在于你所界定的核心价值，而且其影响是遍及全公司的。每一位员工必须真正相信这些价值及文化，才能使其扎根。健全的企业文化一旦建立起来，企业茁壮成长便不再是虚言了。

　　公司的成长是集体努力的结果，有时还需仰赖业界的其他公司。许多公司高层发现，与其他公司建立合伙关系，取长补短，更能加速业务的成长。这类伙伴关系称为策略联盟。而是否有策略联盟通常就是公司成长差异的关键所在。客户手工艺金属制造公司是美国伊利诺州的一间小公司，在80年代后期，该公司的主要客户是摩托罗拉。当时，摩托罗拉决定减少供应商的数量，而让保留的厂家成为事业伙伴。对于手工艺金属公司来说，它必须考虑与这家电子业大亨分享商业机密，或是要冒着失去这个大客户的风险。结果，它选择了建立伙伴关系，并且意外地发现自己大有收获，不仅从摩托罗拉公司那儿学到了改革创新的方法，而且随之也有能力为客户节省成本。事实上，该公司在10年内，年营业收人从600万美元上升至3000万美元。

　　良好的策略伙伴应该有分散的利益点，从而可以承担与小公司合作的风险，并且应具备合伙的经验，同时有多余的能力让小公司从中获利。

　　策略联盟有很多好处。因为你可将部分需求承包给其他公司，所以就能将所有的时间、资源集中在你的专长之上。如果你所选择的合作伙伴也是佼佼者，则整体质量的提高远胜于你独自所能成就的。更重要的是，如果你在业界有不少的合作伙伴，你就更具影响力，因为你可受惠于伙伴的月晕效应。结果是：你在与大型公司竞争时能增加胜算，而且可以在采购时批量买人。

　　另一方面，策略联盟也会遇到合伙关系必然面临的问题，即合作伙伴双方的企业理念或公司文化不合，一旦目标不能实现，摩擦就会时不时地发生。而且，当你所依赖的伙伴有许许多多客户时，你必须知道自己可能不是对方的首选，所以对方的回应速度也就不能如你所预期的。此外，任何企业老板都很难放弃部分经营控制权，尤其是给予别的企业；要伙伴达到你对品质、及时性及效率的要求则更可能是困难重重。不过，很多企业老板仍然发现：策略联盟的好处远胜于存在的问题。

　　今天，如果有谁还不知道科技已经使企业经营的方式发生了翻天覆地的变化，那他肯定是与世隔绝了。科技的影响可以从产业面貌、行径的改变中体现出来，它打破了长久以来存在于产业界间的藩篱，建立起崭新的、更具弹性的形式。成长中的小型企业在科技与资讯的获得渠道上，丝毫不比强大的竞争对手逊色。今夭，小型企业可以在网络经营上与AT&T美国电话电报公司这样的大公司平起平坐，而且表现出同样的声势浩大，同样的专业。

　　但是，当问到那些一般的小老板有否在企业经营中采用了科技时，他们可能会指着办公室角落里的个人电脑说：“有呀！”事实上，尽管75%的小企业老板都声称用上了电脑，但只是把电脑当作昂贵的打字机或计算器来使用。许多企业声称他们有网站，但大多数只提供了静态的信息。

　　当再问及这些老板的竞争优势时，他们总是做出诸如机会市场、客户关系及独特产品这样的回答。几乎很难听到企业老板利用科技优势来超越竞争对手的。为什么呢？答案就在于大多数小型企业的老板只将电脑看作是有效的几操作工具，而没有意识到它是未来事业取得成功的一项重要投资，这就犯了严重的错误。

　　研究表明，企业失败的首要原因在于管理不善，而科技策略的采用正属于管理方面的问题。科技使我们对企业经营的基本看法完全改观：我们现在的商务交易要求的是及时性，不但在信息的传送及接收上，甚至在信息的取得上，这种及时性是以前从未具备的。由于有了桌上电脑出版功能，我们要求有高品质的外观。而且，我们还要求做到在全球任何角落都能够进行交易。

　　对于小型企业来说，科技不再是一项可有可无的开支，而是一项策略投资。它能协助企业家将企业经营导向更轻薄短小的境界。这项投资与在设备、员工的投资一样，是基本配备。因此，确保你在科技方面的投资能够支持企业目标的达成是十分重要的，毕竟只有在与已界定的企业目标紧密联系时，科技才有价值。

　　在投资科技之前，你必须先了解你的企业模式的关键性决定点所在，然后才能找出支持这种模式的企业系统。在一开始的决策过程中，就应先了解科技对你的企业模式及市场占有率会有多大影响。运用科技策略可以：

• 加速产品开发；
• 加速组织及营运的过程；
• 取得并管理资讯；
• 取得并管理各种关系；
• 建立策略伙伴网络；
• 最重要的是，在竞争中生存。

　　在20世纪80年代，许多公司开始缩编，这一举动被认为是大公司为了增加利润不惜牺牲雇员所采取的措施。很久以后，人们才发现，那是因为公司意识到环境已经发生了变化。科技革命—大型电脑缩小为个人电脑，使得小企业也能取得这项科技—造成了企业环境的重大变革。事实上，美国麻省理工学院的一位教授发现：企业界雇员人数的减少与资讯科技投资的增长之间有着密切的联系。一般而言，小公司较有弹性，能够快速调整以满足市场环境变化的需求。

　　在管理公司的方式上也必须适应这一动态的新环境。以往在管理阶层与员工之间的多层级的组织架构，已被较少层级甚至没有中间层级的扁平组织架构所取代。这类较为扁平的组织可以更快地适应市场的变化。

　　库克专业公司是美国宾夕法尼亚州一间医疗诊断产品制造公司。它就是采用“制造单元”来建立弹性组织的。所谓制造单元是指各自整合的一群人及设备的团队，这个团队一收到指令就能够重新组合，满足特定客户的需求。

　　弹性组织使你能够在大公司称霸的市场中生存发展。由于公司小巧，应变能力强，在与层级井然的大公司较量时，便具备一定的竞争优势。你甚至可以找到自己特殊的市场定位，为想要快速适应市场变化的大公司提供服务。

　　刚起步的公司必须要有弹性，因为处于不确定的环境中，势必要快速适应环境才能生存。事实上，这一点倒是有利的：不但可以快速适应环境，更有能力作出改变。创立网景资讯公司的青年企业家马克·安德里森就是采用该公司的科技发现新的资讯、产品分配渠道的。更重要的是，因为他们首先发现了这些渠道，所以凭借着先到者先得的优势，在其他大公司尚未察觉到机会之前就控制了这些渠道。

　　麦克·格罗斯及兰迪·华伦认为既然未来无法预料，何不建立一间可以适应变化，及时把握机会的公司呢？在这个前提之下，他们创立了全球旅游国际公司。他们每年赚1,000万美元的成功事业是这么做的：以一群独立的代理商为骨干，这些人以介绍亲戚朋友的方式使得公司业务络绎不绝。他们所学到的可以帮助任何一行生意。关注你的客户，他们会告诉你下一步该怎么做。利用免费宣传来增加业务量。不断改变组织架构，在公司业务快速成长之前做好充分的准备。

　　归根到底，是谁在支付员工的薪水？就此而言，你自己的收人又是从哪里来的？或许你从未想过这个问题，而答案就是，客户才是老板，没有客户就没有生意。令人不解的是，许多企业对客户的服务只停留在口头上，他们声称要提供客户服务，但事实上只在不得已的情况下才考虑到客户。

　　今天，成功的公司都知道应在公司的每一个环节中听取客户的意见，从产品开发、设计到收费、交货等。他们不仅令客户满意，甚至做得更多，不断寻求能更好服务客户的方式。查尔斯·科可塔斯就深知与客户建立长期关系的重要性。他的客户刚好都有养狗，对这些人来说，宠物狗就像他们的孩子。认识到这一点，科可塔斯便为狗建立了一所有五星级大饭店水准的旅馆。这间位于美国康涅狄格州的旅馆叫做挚友宠物娱乐服务中心，主人出外度假时让宠物狗在那儿度假。狗的主人还可以透过中央登记系统来选择狗的住房、环境，而且还可以收到宠物的近况报告。

　　与客户建立长期关系需要时间和精力，而这将会改变你做生意的方式。许多企业老板也收集客户资料，但是他们如何处理这些资料呢？他们是否收集了非常私人的资料，使他们得以与客户建立关系呢？如果你只询问客户他们是在哪里、通过何种渠道购买到公司产品的话，你就无法得知他们真正想通过什么方式来购买你的产品，而这正是更为重要的信息。你也许会发现他们更希望在网站上购买，既省时又省力。这就是很重要的信息，因为在网络上服务客户的成本远比设置一间零售店的成本要低。

　　如果你希望在业务的每一环节中都能顾及到客户的需要，你就必须先回答下面几个深人的问题：

• 你愿意实现自己的口头承诺，把一些资金资源分配在寻求客户满意的服务上吗？
• 你愿意放弃短期获利而争取长期的客户满意度吗？
• 如果员工不遵循顾客至上的公司价值观时，你会开除他吗？
• 你会每次开会都讨论客户至上的观念吗？
• 身为老板，你愿意花很多时间在客户身上吗？

　　如果你能对以上的问题都做出肯定的回答，足见你已准备好让客户成为你的业务核心。当你真的这么做了，你就会发现不必在争取新客户上花费太多，因为你不仅留住了老客户，还找到了更多新的服务方式。

　　问起企业主他们面临的最大挑战是什么，相信他们都会这样回答：雇佣并留住人才。除非公司有财务困难，需要更多的资金维持基本的生存，否则应该优先考虑的便是寻求并聘用最佳人才。员工薪金不但是企业的最大开支，而且一旦你聘请了员工，就很难予以解雇，因此，事前应该多花点时间以确定自己没有找错人。

　　正如你从法则10所学到的，贵公司有其自身的企业文化，而此文化源于你对企业运作所持有的信念与核心价值观。为保持这一文化，你必须找到有相同核心价值观的人，才能与企业相融合。招募人才不是一件容易的事，而更令人意外的是，大多数公司在这件事上都做得很不好。企业主常犯的毛病是他们只为事招人，换言之，他们只重视应聘者拥有什么技能。其实，他们应该将应聘者的工作‘态度、主动性、沟通技巧及个性考虑在内。毕竟，员工每天共同相处的时间很长，如果他们拥有相同的理念，不是会有更好的表现吗？

　　聘用好员工的方式不少，例如在地方报纸上刊登广告、到学校招人、与职业中介洽谈，或短期雇员等，这些都是有效的传统招募方式。但是如何才能找到真正的人截呢？最好的两个方法是：请既有员工及业界其他人士予以介绍，或从地方社团中网罗人才。通过别人的介绍，你可以获得你最大的客户，为什么 不考虑用相同的方式来网罗人才呢？让你的员工知道你需求的类型，他们了解公司文化，就不太可能推荐不适合的人。此外，让业界其他人士也知道你的要求。通常你的供应商、经销商，甚至客户都能介绍适用的人给你。他们是不会自砸招牌推荐对自己有不利影响的人的。

　　如果公司老板不参加地方性的商业社团，例如商会、青年领袖组织及国际扶轮社等，就可能失掉重要的人才资讯来源。在这类组织的集会中，你可以从业界朋友那儿获得帮助，找到最合适的人才。

　　让人力资源顾问公司参与人才招募工作也是值得花费的方式。人力资源顾问可以提供有价值的建议，并确保你所做的一切合乎劳动法。招募、聘用优良人才是企业最重要的工作，因为员工是公司最重要的资产。

　　两名员工无故离职，为新店面装演所订购的6箱玻璃展览柜运抵时又毁损了，首饰仿制品公司的老板南茜·奥尔森不得不面对企业老板所惧怕的这种局面，财务状况陷人了困境当中。她能求助于谁呢？幸亏她在不久前为公司发展组织了顾问团，于是她找了其中两位来帮忙。其中一位是一间财务服务公司的总裁，成为奥尔森的临时财务长。另一位顾问则为她设计了一套崭新的广告促销活动方案。

　　唐·比弗与唐·史塔波费尔德利用顾问团的方式则大不相同。他们创立了纽比可公司—美国宾夕法尼亚州一间生产工厂废弃物清除设备的公司，他们是在筹资发生争议，时向顾问团求助的。

　　大多数公司都曾经对外求助专家的意见，而顾问团则可以在你需要的时候提供一个非正式的专家小组。有些企业家反对使用外面的专家，担心在某个程度上失去部分的控制权。但事实并非如此。在私营企业的体制下，无论是正式的董事会还是非正式的顾问团都是在为老板做事。在此要说明的是：当企业是法人组织时，就需要有董事会；董事会要为公司预备策略计划，还负责挑选及聘用高层管理人员。董事会成员是拿薪水的，所以许多公司用自己人，同时利用免费的顾问团，以听取较客观的意见和建议。

　　企业老板不想借重顾问团的另一个原因是，他们错误地认为外人不可能真正理解本企业。但是若无外人组成的顾问团，企业老板往往会目光短浅，墨守成规。一个人才济济的顾问团可以为停滞不前的公司业务带来新鲜空气，或者可以帮助企业老板规划公司未来的发展前景。在组织顾问团时，最好能吸收专业人士，例如：律师、会计师、银行家以及顾问，或其他公司的总裁。只要有某一行业中的专业知识或对其有深人接触，两者兼备的人都可以聘请。

　　建立高效的顾问团是颇费心思的，绝不可以草率而忽略了枝节。顾问团成员对公司的期望在广义上应当是近似的，但不需要完全一致。记住：让朋友或家庭成员加人顾问团将会招惹一大堆麻烦，他们不仅无法在决策方面为你提供客观的意见，而且一旦加人，就很可能难以请出去了。

　　不管你策划成长策略时考虑得多么周全，还是可能出现问题。由于无法对所有可能出错的事情做出预测，你得小心关注一些重要的危险信号，它们可以提醒你公司可能陷人了不良的状况。

　　让我们首先考虑一下管理方面的问题。企业家为了筹措资金，通常会大量借款。不幸的是，市场变数很多，经济环境、产品销售量、企业从供货商取得货品的能力都可能发生变化，一间靠大量举债经营的企业为了还清债务，就必须经历一段困难时期。如果哪个企业老板发现自己处于这样一种情况之中，要立即联系其债权人，尽可能申请延期，这样债权人才会认为你是有诚意地努力以免他们陷人倒闭的危机。其他管理方面的问题包括：

• 与顾问沟通不良；
• 缺乏财务报告的内容，这意味着老板并未分析企业经营的关键问题所在；
• 缺乏财务控制机制；
• 销售量的增长并没有带来利润的增长。

　　库存问题是企业发展态势不良的另一个原因。如果公司忽略了库存的作用，只保留着旧的库存记录，没有及时进行更新，则这间公司很可能遇上了大麻烦。如果你认为公司库存量的增长率超过了销售量的增长率，那你就必须想方设法，或是通过降价的方式减少库存，或是改用即时采购的方式控制库存。

　　美国马里兰州的一位承包商发现自己的成本管控机制不完备时已经为时晚矣。当他得到几个利润丰厚的投标时，却由于高成本而导致利润的降低。等他发现问题所在时已经太迟了，公司也只得倒闭。就算是再简单的生意也可能隐藏着非常复杂的成本问题，而这些问题足以造就或摧毁一间公司。肯·伍兹是美国加州帕萨迪那市一间名叫谷塔·爪哇咖啡店的合资老板之一，在经营这门生意之前，为了确保自己对公司业务成本有清楚的了解，他花了大约三年的时间，从咖啡豆到公司标志的相关方面都进行了研究。这样深刻地了解本行业促成了他的成功。

　　各行各业在成长过程中总会碰到一些突如其来的问题。你做好了准备，就可以将其影响减到最低，防止创业的热忱变成一场噩梦。如果你好好地规划，成长就会成为令人喜悦的经验，也证明了你的企业理念是可行的，同时还证明贵公司已被市场所接受。

　　当你的企业开始成长的时候，“有本钱才能赚钱”这句老话便是千真万确了。成长要花费时间与金钱，而且企业在维持正常运转的同时，往往难以另外拨出足够的现金来支持重要的成长计划。幸运的是，发展到这个阶段，你的筹资渠道比创业时期要多得多。但是，你还要明白筹措公司的成长资金应该做些什么，以免好高鹜远、不切实际。

　　筹集资金要注意三点。第一，你要花上两倍于预期的时间，原因无他，只是因为“给钱的人”永远不会比“要钱的人”心急。你应该有心理准备：先是花上几个月的时间去找资金来源渠道，然后再花上几个月等对方做完调查同意资助你，接着可能还需要等待6个月才看到对方的支票。关键是，不要等到需要资金到位时才开始筹措资金。

　　第二，即使你已经和一个公司谈了好几个月筹措资金的事，也要做好可能被拒绝的准备。事实上，这种被拒绝的可能性使你在与重要资金来源进行洽谈时就要寻找后备来源。

　　第三，必须准备好筹资成本。首先要考虑的是企业计划及财务报表的制作；如果打算募集产权资本，也许还要准备说明书或募股文件等。你还得付律师费、会计师费、登记费以及印刷成本和邮费。这些必要的开销是在企业老板获得任何资助前先要付出的。

　　如果你是通过上市的方式来筹措资金的，你还需要考虑一些隐藏性成本，例如：聘请投资银行家的费用、律师费、营销成本、佣金以及（美国）联邦与州政府的收费等等。所有这些开销可能高达股票总量的25%。其中一些可由股票收益来支付，但不少成本都必须在获益前预先支付。你可以从两种主要的筹资方式中选择：募股与借债。基本上，募股是一种将公司所有权给予那些承担无获利保障、无损失赔偿风险的投资人的方式，这些投资人可以是熟人，以后台老板的姿态或以私下参与者的身份出现的私人投资者或投机资本家。

　　倘若你选择了借债的方式，就必须提供公司或私人的资产作为抵押品以取得贷款，然后支付贷款的利息。可用于抵押的资产包括：设备、存货、房地产、房子或车子。一般来说，企业家多采取两者并用的方式。无论如何，有一件事你得记住：你必须为成长做好准备，即让手头上有足够的资金去支付资本筹措的成本开销。

　　一想到世界95%的人口和2/3的购买力都在美国之外，那便无怪乎今天美国的企业都在努力开拓海外市场了。当然，利用科技和网络，只要一按鼠标，事业就能拓展到另外一个国家，事实上任何企业都能打入海外市场。

　　进一步了解全球市场及其对企业成长可能造成的影响，是有十分充足的理由的。将业务扩展至美国市场以外意味着你并不只是依赖美国的经济又或是受到产业的季节性销售的影响。如果某一国际市场中没有你所销售的产品类型，你或许可以借此机会延长产品的生命。而且，你还可以利用国外供应商及其制造力达到降低生产成本的目的。

　　同时，即使你并不想拓展国际业务，也得对这一点有所认识：或许国际上某些企业想涉足你所在的美国市场。所以，你不能像鸵鸟一样把头埋进沙里，眼不见为净。你必须为国际竞争做好准备，甚至在你自己的后院里。

　　在达美乐比萨饼打算进军日本市场时，并无成功的先例可循。达美乐知道自己在美国的竞争优势—免费送货上门，对于日本人来说却是理所当然的事。因此，他采取了另一种策略，即针对日本人胃口小的特点减小比萨饼的尺寸，使用更为吸引的包装和宣传单以满足日本人喜欢礼物的心理。今天，达美乐在日本的销售量是在美国的两倍。

　　对大多数企业来说，它们最大的疑问不在于是否应该进人全球市场，而是何时切人才是最佳时机。而且，进人全球市场并不只是将现有的产品输向国外，它还与寻找新市场、新的买卖机会有关。在进人另一个国家的市场以前，你必须对该国的文化特性有所了解。国际市场专家道格拉斯·莱蒙特建议在以下4个基本方面进行研究：

　　1.哪些人会购买你计划销售的产品？这些人与国内的客户有何异同？这种产品是否适合该国的文化？

　　2.该国人民的价值观如何？什么东西对他们来说是最重要的？时间、质量、服务、还是价格？你是否有必要对产品进行改进以更好地适应其价值观？

　　3.市场发生改变时，你是如何得知的？该国人民接受新观念的时机是否已经来临？他们的传统观念根深蒂固吗？

　　4.你如何树立起公司的品牌，从而在市场上占有一席之地？在该国你是否遇到强劲的竞争对手？客户是否易于转移其对产品的忠诚度？

　　对于大多数企业来说，进人全球市场的时机应该是：在拥有了一定的国内市场，现金流量达到了相当的水准，而且在完备的制度及管控措施形成之后。

　　对于那些认为网络只是一种时髦玩意的人（甚至一些重量级的科技界人士也是这么想的）来说，是时候改变他们的观念，加入到经常使用网络、超过世界人口35% 的行列中来了。企业模式在不断的发展中，所以你仍然可能找到获得大成功的机会。但是切记，我们还是处在事业的最初孕育阶段，而那意味着如果你无法达到预期的销售量就得承受昂贵的代价。目前，大多数网络企业是通过网页广告来获取利润，而不是通过客户对产品的购买来获得。其他的企业则利用网络作为推销工具，借以增加知名度，还有些通过网络向客户和合作伙伴传递信息。

　　尽管网络与商务的联合已经有很多年了，但依然缺乏4规范的管理。有些规定虽然适用于某间公司，却不一定适用于另外一间公司。然而，网络能帮你找到客户是谁、客户在哪里。宣传你的公司最容易、最便宜的方法就是设立一个论坛，让客户可以在上面询问并获得答案。例如，美国线上公司就成功地设立了一个关于旅游的论坛。美国俄亥俄州哥伦布市的一间铁路特快公司，就是因为发布欧洲火车旅游信息且代售车票，从此生意一飞冲天。该公司还将公司名称加注在所发布的信息中，使得论坛的使用者加深了对该公司的印象及信心。－年以后，该公司以网络收益30万美元的营业额建立了自己的网站。

　　通过传递邮件的方式，也可以让你在未拥有自己的网页前在网络上占有一席之地。在邮件中登载有趣的文章或资讯，可以为你带来忠实的客户。同时，不时地为老客户提供新的东西而将他们留住。目标就是让你的客户回过头来找你，并且认为你的公司是业界内产品最齐全的公司。

　　大多数网络企业所面临的最大难题是吸引潜在客户的注意。网络上的网站不下百万个，尽管雅虎或Excite等搜索引擎可以在茫茫大海中为你找到目标，但是你也不能单靠它们来引导潜在客户，反倒是应该做到以下两件事来吸引客户：

　　1.在网络以外宣传、推销你的网站。在名片以及其他促销材料上印出你的网址。

　　2.将你的网站与其他兼容的网站连接在一起。例如：旅行社可以与度假中心连线，．这样一来，客户上了度假中心的网站，便可以直接连上旅行社的网站，订下旅游行程。当然，反之亦然。

　　网站应被视为与客户的另一种联系。网站的重要性是；与商品及服务相当的，它应该提供给客户在其他地方得不到的好处。

　　在20世纪80代，全面质量管理是热门的专业术语，从而衍生出一系列与组织管理相关的时髦词汇。其中大多数都于中途偃旗息鼓，唯有全面质量管理最终得到了认可而存留下来。全面质量管理，就是将最高的质量标准运用于整个组织之中，融汇于每一个环节。全面质量管理之所以无法在20世纪80年代得到发展，是因为大多数尝试实行全面质量管理的大公司在执行时总是零零碎碎地推进，而不是在整个组织运作中进行。今天，我们已经知道不能只将质量管理运用于企业中的某个环节，而必须统一运用到整个企业，因为任何企业都是一个不可分割的整体，牵一发而动全身。

　　也许最成功的实践者应属比尔·克里奇，这位四星上将在波斯湾战争期间，把全面质量管理贯彻在他的空中战略指令当中。克里奇将军认为全面质量管理有5个要素：

　　1.组织中每个人都认可全面质量管理程序。

　　2.产品是组织的聚焦点。公司中的每个人，从生产部经理到簿记员，都在合力生产一种对客户造成一定影响的产品，所以质量要求就由此开始。

　　3.产品生产的程序将企业各个环节统一起来，对组织的整体质量有重大的影响。

　　4.整个组织，包括每个员工，必须把重心放在质量上，而这一点需要通过具有弹性、有支持力的分权组织架构来达成。

　　5.领导能力是决定组织成功与否的关键，因为组织领导，即公司老板，代表了公司的精神、能力及前景。领导者必须使公司的发展走上正轨。

　　在克里奇这5点之外还有另外一点，就是客户。若把承诺看作5大要素的基石，那么客户就是把公司凝聚在一起的“屋顶”。当然，服务客户的承诺能将组织的所有资源都汇总起来，以达到这一唯一、至上的目标。如此，全面质量管理就做到了。

　　要在你的企业中实行全面质量管理，你必须把从产品的开发、制造、交货到收帐的每一个环节都确定下来。每个企业都是不同的，但是都包含一些固定的流程。一旦将这些程序确定下来，你就能提出一系列问题，以帮助自己找到改进质量的方式：

• 这项流程有什么问题？
• 我们现在处在哪一阶段？
• 问题的根源在哪里？
• 要改进这一程序，我们需要做些什么？
• 措施改善后有何变化？
• 如何持续已改善的情况？
• 下一步要做些什么？

　　以上简单的问卷能帮助你在整个组织范围内有效地统一实施全面质量管理，同时有助于长期保持这一管理状态。

　　在商业社会中，最刺激且最能感受到绝对权力的莫过于股票首次公开上市。当然，在当今的网络市场中，Geocities.com及Amazon.com等网络公司不但吸引了数以百万美元的投资资本，并且市值也高涨至数十亿美元，自然大家都一窝蜂地跟风上市。对于那些幸运的企业家来说，这可算是他们所经历的最精彩的探险，但对于其他企业主来说，即使没有遭受灭顶之灾，至少也是犯了巨大的错误。1996年，加拿大阿尔伯达省卡加力市的一间办公家具装潢公司史密德国际公司公开上市，并在一天之内集资了4,200万美元。但是4个月后，由于亚洲金融危机以及国际业务大幅下滑，该公司的股票从每股20美元一路下挫至5 美元。该公司裁减了350名员工之后，又引来投资者的极端不满，因此，史密德集资的4,200万美元顷刻间成了重凑 负。这个例子或许反映了公开上市公司的最大缺点，一旦上市，你首先就要对股东负责，而公司的目标只得退居第二。

　　由于美国证券交易管理委员会已把小公司上市的手续绷简化，成本降低，所以很多小公司都争相走上公开上市之路。上市是募集巨额免息资本的渠道，可以资助公司的成长与发展，付清债务或进行产品的开发。公开上市的公司在业界中也较具声誉和影响力，比较容易进行第二次股票发行以募集资金或以股票作抵押借款。而且，上市公司也因可以提供员工股票选择权而较易吸引人才。

　　不过，企业老板也应该仔细考虑一些负面的问题。经统计，上市公司的成功经营率是需要正视的问题。20世纪80年代，3，186间上市公司中，只有58%目前仍然在某些股市挂牌；更值得注意的是，其中只有1/3的股票价值高于当初的发行价。

　　公司上市成本昂贵，通常不少于30万美元，这个数字还不包括7%至10%的承销商佣金。上市的过程也是费时的；许多大老板都表示自己在上市的准备工作中大概要花上4至6个月的时间，而且每周的大部分工作时间都用在上市的相关事务上。

　　一旦公司上市，公司的一切行动都变成公开消息，公司的年度财务报告也不例外。同时，美国证券交易管理委员会也对财务报告有严格的要求。最后一点是：上市公司将承受极大的压力，为了满足投资者就必须在短期之内提供给他们一定的股利；结果或许不得不牺牲公司的长远目标。

　　公司上市与否是一个重要的决策，影响重大。正在考虑上市策略的企业老板应该向有经验的前辈请教，仔细斟酌利弊得失。如果保持公司文化，达成长期目标对你而言十分重要，或许你应该选择寻求私人投资者的资助。

　　让我们面对这样一个事实：接近99%的企业未能吸引专业投资公司的投机资本。无论媒体如何宣传、鼓吹，事实上只有一些特殊类型的企业才能吸引到它们，那是一些能在3至5年内获得极高回报的企业，而且往往处于高科技及生物科技领域。这不是一件坏事，因为企业家不得不放弃许多东西以换得投机界中的投资团体的青睐。

　　另外一个更为现实、更适合企业家的选择是找到所谓的“后台老板”。后台老板就是称为非常态风险型资本市场的一份子，而这类市场刚好聚集了美国数量最大的资本，资金量超过500亿美元。尽管他们势力庞大，似乎不难寻到，但事实刚好相反。他们不以传统的方式进行宣传，所以你无法通过传统方式找到他们。你只能通过人际关系网去找，参与一些社团组织，并且将你的需要告知你的主要专业顾问—银行家、会计师、律师等。这个过程十分费时，所以你应该在真正需要资金之前，早早便着手进行。

　　私人投资者并不完全一样，但他们有几个特性是共同的：他们通常是教育程度高的，40至50岁的男性，而且自身就是成功的企业家。他们总在住处附近进行投资，投资额在10,000美元至500,000美元不等。他们寻找的是新起之秀，同时偏爱制造业、高科技产业、能源及资源产业，还有服务行业等等。零售业与旅馆业由于失败率高而很少成为他们的投资目标。私人投资者喜欢成为快速成长中的企业的一份子，所以他们停留在同一项投资上的时间通常比投机资本家长得多。有利于创业家的是，这类投资者决策迅速，且要求不那么苛刻。

　　你可以在一些意想不到的地方找到私人投资者。例如，美国亚利桑那州史考兹代尔的盐湖比马·马瑞可帕印第安社区的总裁伊凡·马基尔就管理着一些投资资金。这些资金集中在与该部族愿望及目标一致，并且有环保意识的事业上。

　　私人投资者偏爱可兑换的优先股票，这种方式让他们可以在公司上市时将手中的股票转换成具有投票权的普通股票，又或者可在某一特定时间内，将所持的股票卖回原公司。另有一些投资人则偏向可转换债券的形式。这是一种债务票据，投资者可以收到利息，也可以在某一特定时段内把本金换成股票。

　　对于处于创业阶段或成长阶段的企业来说，私人投资者是资本来源的好渠道。他们很容易相处，因为他们往往本身就是一个企业家，理解你创业的辛劳。所以，重要的是现在就开始建立人际关系网，以便在需要资金的时候有所准备。

　　当今世界各国的联系越来越紧密，事情变迁的速度也越来越快，而且由于科技的应用，资讯也更加容易获得。大多数企业再也不能在稳定或一成不变的环境中生存了，今天，成功的企业必须不断地进行改变。

　　要在这样的环境中发展，你必须为自己的组织设定一个学习模式，开发出一套不断寻求新资讯并运用于企业经营的系统。彼得·辛吉在他的畅销书《第五规范》中强调，未来的强势企业应该是那些鼓励公司各级—从个人、团队到部门、组织不断学习的类型。

　　一个学习型的组织不只是关注信息的收集，那只是其中一部分的内容；更重要的是，应该把重心放在组织与个人的不断更新上。这种更新可以通过以下5种方式实现：

　　设立个人目标：组织中的每个人都有责任为自己设立发展的目标，诸如在众人面前大胆开口、学习一种新的软件程序之类的。无论雇员选择了哪一种目标，管理层有责任去帮助他们，通过培训、引导、支持等方式去鼓励他们。

　　通过现实的感知达成共识：由于经历、背景不同，每个人的世界观也不同。当你将许多人组织在一起，其实就是将许多不同的工作观念聚集在一起，这必然会引起冲突。管理层必须为雇员提供一个安全的环境，让他们在各抒己见的同时也学会更好地与人交流。

　　前景共享：在法则3中我们曾提到：前景规划是企业发展成功的一个重要组成部分。前景规划不是自上而下的指令，而是一股推动组织成员努力达成公司目标的凝聚力。某间科技公司的产品开发小组在公司面临危机时，被迫研制一种新型电脑。在此过程中，工程师发现关键的软件设计进度严重落后。为了挽救公司，这群工程师牺牲了自己的时间及健康，拼命赶工，一夜之间就完成了两三个月的工作量。这种努力合作的态度正是享有共同前景的最好证明。

　　在小组团队中学习：在小组中学习可以让个人超越私人的观点及信念，而与组织的统一目标达成一致。成功的学习型小组会成为公司举足轻重的角色，因为他们总是站在知识的前沿。

　　视组织为整体：公司的每一个成员必须将企业视为一个整体。员工必须了解他们的行动对企业的其他环节有何影响。建立学习型的组织不是可以一蹴而就的，它需要时间；不过，这项时间的投资却能帮助企业面对不断变迁的环境。

　　如果你的业务是以自己研发或授权的科技为基础，或者你拥有一间还处于初生阶段且极有潜力的网络公司，那么传统的经营模式就不适用于贵公司。如果你的产品是科技，则其应用周期就会不同于大多数的其它产品。

　　在引进新的产品，尤其是那些会在市场中掀起革命的产品时，首批购买者就是我们所说的“早期采用者”。这些人不断地找寻新科技产品，而且希望自己成为第一个拥有者。他们往往会参与科技研发者所称的“贝他测试”，以便在新科技产品上市前找出问题。这对于新科技产品的生命周期来说是一个关键的时期，因为在早期采用者发掘产品与该产品被市场广泛接受之间，正是杰佛瑞·摩尔所称的“断层期”。所谓断层期，是指主流市场对新科技尚无法完全认同，正在一旁静观其变的时期。如果早期采用者对新产品相当满意，并且口碑相传，市场很可能就会从旧科技全面转移至新科技，也就是新产品扬眉吐气的时刻了。企业一旦成功地度过了断层期，就可以开始寻找特殊利益市场。这时候必须尽可能找出更多的利益市场以达到临界质量（达成理想结果所需的数量），并维持其动力。正是对科技渴求的推动下，企业才进人了超速成长期。

　　尽管最易见到超速成长的行业多数是美国加利福尼亚州硅谷的电脑科技业，但在其他行业，如制药、传播、航空方面也可能有这种成长。摩尔把这段高速成长的时期称为“旋风”。在旋风期内，事情发展得非常快，如果企业事先未能做好准备，成长就可能逆转，不但无法满足客户的要求，更有可能被竞争对手超越。

　　有关超速成长，还有许多重要的问题有待探讨学习：

　　*想成功，就必须无情地打击对手。尽量使你的科技在竞争激烈的产业中成为标准，此外别无他法。

　　*必须尽快拓展经销渠道，即使短期牺牲客户也在所不惜。需求就摆在眼前，你必须满足市场需求。要尽量增加经销渠道。科技产品的价格下滑得很快，所以以量取胜非常重要。

　　*先集中精力处理流程方面的问题。你必须快速稳健地出货，并且留意各种问题。

　　*降低产品价格。如果你率先降低售价，就可能带来整个新的市场区隔。如果你没在适当的时候降低价格，你的客户就会被生产同类产品的厂商抢走。

　　也许，最重要的一点是：在到达超速成长期之前找到信誉卓著而又可靠的合作伙伴。公司的存在少不了他们的支持。