目录销售 发表评论(0) 编辑词条

目录销售（Catalog Sale）

　　目录销售（Catalog Sale）日本称之为“邮政贩卖”。它是消费者通过查阅“目录购物商场”定期发行的购物目录，拨打“商场”话务中心的电话订购，再由专业快递公司提供快捷优质的送货上门服务,后付款的购物方式。

　　目录销售是一种销售成本低、覆盖面广、信息传递速度快的销售方式，在国外已经取得了普遍的成功目录销售，实际上是将传统的商业销售向现代化的国际互联网销售转变的过渡阶段。它将以其独特的促销方式和新颖的销售手段，对传统的零售业发起强有力的挑战，并将在中国市场变革的大潮中脱颖而出。

　　目录销售于50年前在经济发达国家中率先兴起，如今已成为国际社会比较流行的新型商业形式。根据美国1980和1990年代两次经济萧条时期的经验，目录销售和仓储超市是两种能够在经济不景气中唯一取得成功的零售业形式。随着国际互联网的出现，目录销售已经从邮寄印刷品发布商品信息发展成为利用因特网进行在线商品信息传播的方式。

　　目录销售并不像看上去那么简单。时代的变化要求这一老的销售模式不断创新，以迎合消费者的新口味，并适应信息技术的快速发展。今天的目录销售模式已经呈现出以下发展趋势：

　　时尚化

　　对于中国消费者来说，通过目录采购商品成为时尚人群的购物方式。就目录册子本身而言，其外观和传达的信息也在日趋时尚化，在展示产品的同时植入了时尚理念。 例如美国的 Anthropologie百货连锁店，它的目录不会展示太多产品，而更像杂志，每页展示一件商品，再讲几个小故事，没有太多文字。显然，这种迂回策略很是聪明，先迎合消费者的价值取向，再传播产品信息，通过这种方式建立起来的消费偏好，往往比较牢固，而且容易转化成购买行动。

　　信息化

　　IT和通信技术要求目录销售必须注重信息化进程。目前，包括红孩子在内的许多公司开始关注营销数据库的建立和收集。目录销售的执行者们期望能够收集尽可能多的客户和潜在客户的数据，并在此基础上邀请专业的数据公司对采集之后的信息进行管理和分析，以保证更精准和高覆盖的目录投放。除了自身数据源积累和依赖第三方数据源，企业还通过市场活动吸引潜在客户参与。

　　融合化

　单一的目录销售已经不能满足消费者多元化购物的要求，目录销售公司正在借助互联网来推动其自身发展，刊+网的形式已经蔓延到麦考林、红孩子、小康之家等目录销售公司，这些网站除了用于网络直销外，更重要的一点是给消费者营造一个互动平台。 对有些公司而言，目录销售超越了本身的渠道意义，成为他们促进销售额和品牌传播的手段。例如， eBay向数以百万计的美国人邮寄一份 32页的精美产品目录，介绍部分网络零售商的优质商品，以此来吸引顾客上 eBay网上商店购物，帮助网络零售商的网站获取新客户。而家居巨头宜家也将目录销售放在很高的战略地位。在中国市场，宜家每年会推出 5本新品手册，在展示部分商品的同时其实是在向目标消费者传递一种生活方式和生活理念。

　　目录购物与消费者习惯的在商场购物的主要区别在于：

　　1、在家购物，便利快捷：在今天竞争激烈的社会中每个人紧张工作之余，全周的劳累，需要在周末得以养息，逛商场购物已经成为一些人的生活负担，因此，目录购物是现代社会更好地为消费者服务的全新方式。

　　2、品种齐全，相互衬托：在琳琅满目的目录购物商品中，不仅有生活必需品，也有来自法国、意大利、日本等国外的各种精品。商品与商品之间相互衬托，大大增加了不同层次的消费者的选择余地。

　　3、看的仔细，挑的满意：定期发行的购物目录配有彩色照片、详细文字介绍，增加了消费者对商品的了解和感官效果。消费者在家中慢慢观看和挑选，再拨通订购电话订购商品，再也不需要在嘈杂、拥挤的商场里匆匆忙忙地挑选商品了。

　　4、直观方便，服务周到：送货人员将订购的商品送达后，消费者一般拥有7天的冷静期，如果不满意，可以将商品退回设立在各大商厦的客户服务柜台。

　　5、了解用途，物尽其用：据统计，在发展迅速的商品市场中，有12．5％的商品功能、用途不被消费者所了解。即使是营业员也无法将商品的特点一一讲述清楚。目录销售详细的商品介绍弥补了这一缺陷，这是传统商业销售所望尘莫及的另一个优势。

　　目录销售在消费不振的大环境下，能为生产商开拓销售市场提供一种较佳方案，其优点主要有以下几点：

　　1、提高了商品的展示时间：根据市场调查结果，每个进入大型商厦的消费者对成千上万件商品看到的机会仅有1／12730，在每一件商品前停留的时间仅有十几秒钟。而销售目录在消费者手中可以停留几个月甚至更长的时间，他们可以仔细地了解每一件商品。

　　2、增加了商品购买的或然率：消费心理学认为：消费者对商品的需求存在相当大程度的随机因素，由于销售目录长时间地停留在消费者手中，因此，增加了消费者的或然购买率。

　　3、广阔的覆盖率：据专家预计，理论上目录销售具有全国2．5亿的人口覆盖率，这是任何一家大型商场不能相比的数字。

　　4、规避商业风险：目录销售商与生产商、代理商的合作采用直接销售方式，避免了生产商和代理商的多环节经营风险。

　　5、节省销售费用：广告宣传、店面促销、POP、店面宣传统统合成为目录制作成本，节省了市场销售费用。

　　6、增加资金周转：费士购物商场目录销售采用一次性买断方式与生产厂商结算，提货付款，一次结清，没有欠款，没有呆账，没有三角债，不占压资金，生产商不承担商业风险。

　　目录就是硬道理

　　2004年6月，徐沛欣创立红孩子之时，母婴用品市场上已经崛起丽家宝贝和乐友。为了避开直接竞争和节省成本，红孩子没有设立门店，而是决定通过目录直投这种简单、清晰的模式进入母婴市场。

　　用户是谁，在哪里，对于目录直投十分重要，母婴市场产品用户具有明显的特征，红孩子最初把目标锁定在妇产医院及社区里。“红孩子的用户是孕妇和婴儿，用户比较容易找到。只要让他们拿到我们提供的免费刊物就可以了。”红孩子合伙人李阳说，在社区做活动效果最好，传播速度非常快：“我们每期印刷15 万册左右，对老用户免费赠阅，而平常每天索要刊物的新顾客有一二百人。”

　　红孩子把目录作为立足的根本，无需负担店面租金是目录销售的一大优势，加上直接从厂家进货，省去了中间环节，降低了经营成本。据了解，红孩子有专门的目录编辑部，每个季度更新一次目录，目录除了商品展示外，还增加了实用信息。一本目录印刷费用为5元多，加上邮寄费，差不多7元钱，一次印刷几万本，仅这个门槛就把很多竞争者挡在了门外。

　　其实目录销售是一种传统的销售方式，但在徐沛欣看来，父母们常用的孕婴产品是非常稳定的，用目录查找比较方便，而通过网络查询购买，至少要六次点击，比较适合对产品的深度查询。而且，目录广告在投放时有一个精准渠道，比如医院里的妈妈们，这在红孩子的前期推广上起到了非常重要的作用。目前，红孩子根据产品线制作母婴、化妆、家居等产品目录册，通过医院、社区、合作单位、个人邮寄等渠道，定期免费发放到全国各地的会员手中，已累计发放了1000万册。红孩子每个月有80%以上的订单是通过电话销售获得的，这充分证明了目录广告的价值。

　　通过目录销售，到2005年年底，红孩子成为北京母婴用品目录销售市场上的老大。目前，红孩子是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴儿用品和奶粉在北京最大的终端销售商，比如，其雅培奶粉的销量就占了雅培总销量的50%。

　　深耕目录价值

　　对于在北京市场打下一片江山、目前正在全国进行扩张的红孩子来说，扩大市场“规模”，可以对既有客户进行价值深耕。 　　“2007年之前，红孩子重点是做规模。如今，在北京市场站稳之后，在深耕既有市场的同时，红孩子开始拓展其他市场。目前，目录和呼叫中心仍然是红孩子获取订单最主要的方式。互联网订购，去年比例超过10%，仍是比较小的一部分，不是核心业务。”曹飞说。

　　但是，红孩子网站还是开通了，除了用于网络直销外，更重要的一点是给消费者营造一个互动平台。这也是红孩子维护已有客户资源、提高客户活跃度和黏性的重要的方式之一。

　　在红孩子网站上，开辟有会员交流板块，内容广泛，父母们不但可以交流产品使用感受，还可以交流育儿经验，获得育儿、美容、烹饪等家庭生活的实用信息。妈妈委员会是红孩子从初创时期就成立的一个网上社区组织，经常性地组织年轻母亲感兴趣的各种活动，提高参与度。2007年5月，红孩子又把消费者组织起来，成立了红孩子父母委员会，红孩子父母委员会有权决定如何处理消费者对红孩子的投诉。“由委员会出面解决问题，一方面减少顾客在出现问题时的解决成本，另一方面也加深了顾客对红孩子的信赖。”

　　“在会员内部深耕价值，提高他们的黏性和活跃度，可以培养核心会员。”曹飞说。深耕会员价值也是很多奢侈品会员组织常用的方式，但两者有着根本的不同：奢侈品会员组织的会费往往是企业主要的盈利来源，所以它们更重视已有客户的价值深挖，是小众营销的概念；母婴产品这样的大众消费偏于长尾效应，规模越大，价格才能越低，因此，选择合适的话题引起会员的兴趣和关注是非常重要的，提高黏性意味着提高购买的可能性。”当然，目录绝非红孩子唯一的制胜法宝。

　　夯实目录销售的“基石”

　　“其实，做目录销售和做零售企业没什么区别，但是目录销售对IT的依赖性更强，核心在于供应商系统、物流系统、结算系统、订单系统。”曾在商场做过管理、有着丰富零售业经验的徐沛欣介绍说，红孩子目录销售和网站销售的比例是9：1，产品多达2万多个库存单位（库存控制的最小单位），产品目录在全国的发行量为98万份，这些花花绿绿的产品宣传册吸引了60多万个活跃会员。

　　红孩子计划在2009年开设24家分公司，把北京模式复制到全国各地，IT系统将把精细化的管理控制延伸到各个地域，供应商、物流、结算和订单系统互联互通，形成一个完整的闭环。目前，红孩子上游的6000多家供应商中，将近40%已经与其进行了系统对接。这些供应商通过红孩子的信息系统可以查询大量的市场数据，包括市场占有率、用户分析，其数据甚至细致到了用户购买产品的次数、收入、住址等，这些含金量极高的数据可以帮助供应商作出正确的市场决策。

　　这种方式颠覆了消费者传统的购买观念，吸引了原来只能通过传统渠道购买的客户。“因为我们没有产品，红孩子建的就是一条家庭购物高速公路。在进货方面，如果是进口产品，我们必须从供货商那里拿货，我们没有进出口权；国内产品，我们同厂家直接合作，由厂家安排相应的供应商供货。”徐沛欣说，“我们的理念是帮助供货商降低供货成本，把这一部分让给顾客，增加供货商的市场占有率，这是供货商看得见的。同时，红孩子不收进场费，账期比较短，又有全国物流支持，可以合理分配物流时间，这就使得供货商的产品在渠道内的时间越来越短。”

　　建立自己的物流体系，并在北京推出24小时配送服务，这是红孩子配合目录营销的独特竞争策略。在此之前，北京母婴用品目录销售的配送时间都是 48小时。其实，自建物流体系的好处不仅在于此。国内消费者通过目录购物，都喜欢货到付款，而外包物流公司往往在收到货款后，按账期将资金打入委托方的账户。“尽管自建物流体系一次性投入较大，但是管住了资金，而且有利于提升运营效率。”

　　其实，目录销售在国内并不是新兴的商业模式。早在十几年前，小康之家、麦考林等目录销售品牌便进入中国，它们最初并不被市场接受。当初徐沛欣拿着钱从供应商那里进货，所有供应商都对红孩子所采用的目录销售模式持怀疑态度，但如今各地供货商都已经成为红孩子的朋友。“在零售业中，目录销售属于技术密集型，IT和通信技术的广泛应用大大提高了它的运营效率。”徐沛欣道出了近几年目录销售升温的重要原因。的确如此，短短3年多时间，靠着一本本产品手册，红孩子从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京市场的老大，2007年的销售额为10亿元。“今年肯定会比去年高出很多，具体数字要保密，但增长率不会低于200%。”徐沛欣说。