赢利模式 发表评论(0) 编辑词条

赢利模式(Profit Model)

　　赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。

　　企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构，企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务结构反映的是企业内部资源配置情况，商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。业务结构直接反映的是企业资源配置的效率，商务结构直接反映的是企业资源配置的效益。

　　任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构，但并不是所有企业都盈利，因而并不是所有企业都有赢利模式。

　　赢利模式分为自发的赢利模式和自觉的赢利模式两种，前者的赢利模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但赢利模式不明确不清晰，其赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的赢利模式，是企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。

　　在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身赢利模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找到赢利模式的幸运。

　　研究企业赢利模式，有必要借助有效的分析手段，我们在长期研究成功企业的赢利模式时，归纳和总结了企业盈利模式分析和设计的五个要素，几乎所有企业的利润模式都是以某一个或两个要素为核心的各要素不同形式的组合。

　　利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源，好的企业利润源，一是要有足够的规模，二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解，三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。

　　利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一要针对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，三要为企业创造价值，有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性，或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。

　　利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入；利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。

　　利润家是企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人，他往往是企业家本人，也许是企业家的盟友，或许是职业经理人。

　　企业需要选择一个适合自己的赢利模式。那么，怎样才是成功的赢利模式呢？由于各行业宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定赢利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。美国埃森哲咨询公司对70家企业的赢利模式所做的研究分析中，没有发现一个始终正确的赢利模式，但却发现成功的赢利模式至少具有3个共同的特点。

　　首先，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的赢利模式。

　　其次，胜人一筹的赢利模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来建立利润屏障，提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销“一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事，这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

　　第三，成功的赢利模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把赢利模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。

　　总之，成功的赢利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样界定顾客、界定客户需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容吸引客户以创造利润。优秀的赢利模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

　　“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”

　　　　　　——[美]阿尔文·托夫勒

　　趋利，是企业对自身、对他人最基本的假设，可假如当越来越多的人奉献资源、创造价值却并不索酬甚至倒贴钱时，这对我们企业将意味着什么？

　　企业作为生产者生产出成品提供给消费者借以换取收益，也是我们最基本的逻辑，可假如这两者的刚性界限不复存在了，这对我们企业又意味着什么？

　　杀红了眼的中国企业家们也许常常会在梦中，惊喜地发现自己脱离了红海，找到一片波澜不惊的蓝海。蓝海之梦不足为奇，但是如果有人畅想着以上看似荒诞的场景，你会不会觉得他已被竞争逼疯了？

　　非也，而是他率先地摸到了一场人类经济模式变革前的脉相。未来的机遇，就是为这些勇敢的梦想者准备的。

　　因为他们会不遗余力地发现不计报酬的“产消合一”者（prosumer）--那些为了自己使用或者自我满足而不是为了销售或者交换而创造产品、服务或者经验的人。

　　2006年，未来学家阿尔文·托夫勒在《财富的革命》一书中预见：“产消合一”即将大爆炸，我们正置身于全新的经济空间。产消合一大潮的来临，将意味着涌现越来越多的“免费午餐”。

　　而帮助企业发现这些“免费午餐”，即是此次策划的意旨所在。

　　那么如何发现那些免费的午餐？很简单，请无边界地思考3个W：Why、How、What。

　　Why，消费者为什么愿意成为不计报酬的“产消合一者”？

　　How，企业通过怎样的手段或工具来帮助消费者实现“产消合一”？

　　What，企业期望这些“产消合一”者的免费参与为企业带来怎样的收益？

　　作为企业管理者，如果你能率先抢答出这三个W，从而唤醒你的客户去做自己的“产消合一者”，那么你对手的未来，就可能将陷于万劫不复。

　　一部卡通片里一位总裁骄傲地吹嘘：“假以时日再加上运气，我们就会培训我们的顾客来为我们搞制造和运输啦。”但这已不再是一种迪斯尼式的噱头。事实上，通过提高产消合一的手段将劳动外部化、社会化，已在我们身边各个领域悄然发生……

　　而这，也正是我们想要呈现并提醒您的。

“产消合一”改变了什么

　　“产消合一”居然打破了生产者与消费者在一个时空里的界限，用大工业时代的眼光看，这简直不可思议。但“产消合一”却并不是一种全新的事物，这与互联网不同。相反，它是一种非常古老的社会行为--其“倡导者”阿尔文·托夫勒对此直言不讳。比如做家务。

　　那么，我们又何需大惊小怪？托夫勒告诉了我们三大理由：第一，如今它的规模总量竟然如此庞大。第二，如此庞然大物长期以来竟如此遭到忽略，以致GDP对其视而不见！第三，支撑我们那些看得见的经济行为并须臾不可缺的基础，恰恰正是隐形的“产消合一”。

　　由此，我想进一步与大家共同思考的是：将生产与消费兼于一身的“产消合一”，究竟与已完全被时代抛弃的“自给自足”自然经济有什么本质不同？这个看似学术探讨的命题，或许有助于洞察：“产消合一”对于我们这个时代，对于我们企业，究竟意味着什么……

　　显然，自然经济的“产消合一”所服务或影响的仅限于家庭甚至自身，是封闭式的；而今天我们呼吁各界关注的“产消合一”，则是完全向社会，乃至向全人类开放的。我暂且将21世纪的“产消合一”称为“无边界群体的个性化投入”。

　　“投入”作为核心词，表明了“产消合一者”的本质目的是参与和付出，而非索取或交换。“无边界群体”则是IT技术所带来的人类社会行为的一次巨大变革：一方面信息对称使得人们的个体需求可以迅速获得共鸣、形成规模。另一方面这个需求的规模范围又由于IT技术可以无边界、无障碍地弥散到全球各个角落，并且自我滚动和膨胀--这是前无古人的。而“个性化”则显然是网络时代的典型特征。

　　于是人类在21世纪“产消合一”的动源变了，方式变了，影响变了（托夫勒一口气就列举了12大影响），其经济价值与社会价值更在传播与互动中被几何级膨胀了--早已远远超越了做家务。

　　这一切，当然要归功于包括互联网在内的技术突飞猛进。但我更有感触的是：随着人类物质财富积累达到一定程度，已经和必将有越来越多的人，像马斯洛的需求层次论所指出的那样，完全出于自身成就感、价值感的精神需要，将自身资源毫无保留地投入到非营利事业中！而这，不仅是大工业时代所没有，而且是整个人类历史都前所未有的……

　　“产消合一”大潮中孕育着如此之多的“前所未有”，也必然孕育着大量“前所未有”的空间与机遇！而接下来，需要的就是有人用洞察力与想像力，去捕捉，去发掘！是的，这里只有空间，而没有答案。

　　面对“产消合一”如此广阔无垠的蓝海大潮，以赢利为本的企业，你看到了什么？想到了什么？……你准备好了吗？

（一）产消合一——发现新的赢利模式

　　在传统行业里，产消合一如何为企业“开源”？

　　无论是第几次浪潮，第几次财富革命，最终，利润都将青睐有着良好的经营模式和管理模式的企业。

　　管理模式着重于成本控制、效率最大化。经营模式着重于发现利润区，并创造新价值。

　　在两种模式里，产消合一者能做什么？尤其在那些为创新而烦恼的传统行业里，如何发现新的利润区，为消费者创造新价值？答案是：真正走下去，走到消费者中间，发现他们最大的不满、最大的担忧、最好的期望，帮助他们解决担忧达到期望，他们便会不计报酬地为你工作。

　　让产消合一者组装

　　一个被广泛验证的模式便是DIY（自己动手）。

　　爱动手的人喜欢自己制作小饰品，组装小电器和家具。不过，现在这些东西已经不能满足DIY一族的要求了。日本一家公司就抓住了这个商机，制造了一款可以由个人组装的汽车K4--造型取自1930年代的F1方程式赛车。购买这样一辆小汽车，人们拿到手里的是发动机、座位、方向盘等500多个零部件和一套安装工具。车主需要自己动手组装汽车。

　　K4车大小相当于两辆摩托车，全部组装完毕最快需要大约40个小时。能够亲自动手组装，并且见证爱车的诞生过程，让许多汽车爱好者兴奋不已。

　　根据日本现行的交通法，K4可以在除高速公路以外的其他公路上行驶，它的最高时速是55公里。目前K4的售价为7600美元，如果顾客选择没有上漆的车身，价格还可以降低到6500美元。

　　与此类似，上海有一家鞋店也推行了“组合式”战术，货架上陈列着7种鞋跟、9种鞋底，鞋面的颜色以黑白为主，搭配的颜色有50多种，款式有近百种。顾客可挑选出最喜欢的各个部位，然后交给店员组合。只需等上十几分种，一双符合顾客个性的新鞋便可到手。

　　瞧，消费者自己创意、自己享受自己的设计，不仅没有获得商家的创意付酬，还为此支付了较高的购鞋费用。

　　皇明集团董事长黄鸣对《中外管理》这样想像服装厂的新赢利模式：厂家可以向全球或社会来征集个性的涂鸭（画画），消费者画完后，交给厂家印制，进行个性化制造。在网络时代，这种模式可能更容易一些，人们可以在网上交付。

　　对于那些希望有更大挑战的人们来说，现在流行的动手工具袋可以让产消合一者制作各种产品，如：电吉他、电脑、高尔夫球杆、帆船、木屋别墅，甚至还可以建造能参加飞行表演的整架飞机。

　　在这种寻找赢利模式的过程中，企业首先要假设消费者不仅仅是需求的专家，更是设计、制造以及如何购买的专家。他们的想像力会帮助企业提高生产力。

　　DIY显然与体验经济密切相关，绝大部分的DIY式产消合一者是为了体验一种成就感和乐趣，而不计报酬地劳动。

　　但是，千万不要以为：产消合一=体验经济。事实上，基于产消合一的新利润区无处不在。各种各样的公司开始享受免费午餐的香甜，产消合一者则乐在其中。

　　让产消合一者贩卖

　　牛奶行业或许也大可运用产消合一进行一场新创富革命！比如蒙牛。

　　博客中国网的创始人方兴东对互联网业极其精通，他对《中外管理》说：Web2.0（第二代互联网）有一个主要的观点，就是要相信人民群众比你更聪明，人民群众比你更有力量，要到人民群众中去找答案。蒙牛应该通过互联网，向人民群众悬赏100万征集解决方案，然后，由人民群众评选哪个方案最好。这样，会有数以百万计的人贡献他们的智慧，成为产消合一者。而这件事如果操作好，肯定有非常好的、有巨大商业价值的方案出来，而且还会给蒙牛带来巨大的广告效益。

　　CCTV《绝对挑战》策划人刘戈已经给出了一个颇富创意的方案：“蒙牛会不会发动有经济能力的人自己买自己的牛，放在郊区的一个地方，由蒙牛管理，我就喝我们家的牛的奶，节假日的时候我要带着孩子去照顾这头牛。另外一头好奶牛一天可以产好几十斤奶，这个奶自己消费不了，蒙牛还可以帮助我卖给别人。也就是说我既满足了自己消费的需求，另外，我又变成了一种投资行为。”

　　按刘戈的方案，蒙牛不但要卖奶，还要卖昂贵的奶牛。利润区发生了转移，赢利模式发生了变化，在整个产业链中，蒙牛都可赚一笔。卖牛、管理牛、协助卖牛奶。当然，做这样的事情，蒙牛似乎是不屑的，倒是小企业主可以尝试投资。

　　◆案例：发动群众，最大的赢利艺术

• Why：消费者成就、体验
• How：互联网、手机、传统媒体
• What：平民价值货币化

　　自2004年以来，海选成为一个超级有魅力的词。

　　所谓海选，就是发动全民力量，成就一种赛事。在这种海选活动中，主办者充分激发了产消合一者的自动参与行为，从而创造了眼球经济，使传统的赢利模式发生了巨大的转变。

　　人民群众的力量是很难预测的，要么是没有人来，要么就是来的人远远超乎想像。所以，产消合一能不能带来滚滚财富，还是看企业社会动员的艺术。

　　1）超级女声

　　一次次的“海选”、“待定”、“PK”、“投票”，将超级女声比赛的残酷与激情同时无限放大。每一个参加海选的女声，每一个超女的粉丝都是产消合一者，他们免费做评委，免费为天娱打造明星，免费为湖南卫视聚眼球。有数以百万计的人被天娱和湖南卫视激发为产消合一者，不但不计报酬地为这场赛事鼓与呼，还拿出大把的银子进行短信投票。正是这些疯狂的产消合一者成就了一档有着4亿观众的电视节目，一档平均收视率超过央视“春晚”的节目。

　　而蒙牛，因为聪明地选择了产消合一者聚合的平台投放广告，成为了超级女声的另外一个赢家。

　　2）赢在中国

　　如果说，绝大多数参与超级女声的产消合一者并没有通过货币经济得到补偿，只是得到了精神上的满足和享受，而他们所带来的巨大的隐形经济价值被蒙牛、天娱、湖南卫视、中国移动等分享了。那么，聪明的《赢在中国》的策划却使产消合一者的价值货币化，并因这货币化更加促进了非货币经济的影响。

　　《赢在中国》由中央电视台发起，中国联通鼎力赞助，官网支持雅虎中国提供全程网络投票，其定位是寻找创业英雄，让具备商业潜能的英才横空出世。它包含动员、选手海选、网络展示、电视大赛等多个环节，最终由观众投票决出的五位优胜者将分别拥有由软银赛富、IDG、今日资本等三家国际著名投资机构提供的1000万、700万以及500万人民币的创业资金。

　　参与短信投票的观众中，将有750名成为其中意企业的原始股东，占未来企业15%的股权。观众是潜在的原始股东，也就是说观众在为自己的企业选老板。总制片王利芬对《中外管理》这样解释：“特别希望通过这个方式，让观众能跟进来，跟着这5个公司一起成长。”

　　如果托夫勒知道此事会怎么说？也许他会说：嗯，这种股权分配模式，无疑为“产消合一者”注入了货币元素。有形经济和无形经济之间正建立起越来越密切、越来越复杂的互动关系，在新财富体系中，隐藏着无与伦比的机遇。

　　在这场创业大赛里，软银国富、IDG、今日资本成为软广告投放的大赢家。

　　3）打造“群众栏目”

　　美国最早的一个产消合一电视节目叫“笑笑笑”，内容全部是家庭幽默片，来源则是观众自己。观众自己拍好家庭幽默镜头，然后送到电视台。而为了激发这些产消合一者参与，电视台每年都会颁发一个非常大奖，年度大奖可以得到25万美金。于是，全美国的人都把最幽默的片子送到电视台，电视台不出一分钱，得到了全美国最好的节目，坐享广告之利。

　　在国内，已经有电视台做出了类似尝试。中国教育电视台《国视DV》栏目就与微视频网站优酷网联合主办了一场名为“中国一日”的DV 选播活动，向观众征集自拍的DV作品。所有作品都由优酷网在线展示，中国教育电视台则在《国视DV》栏目中定期播出入选作品。和“笑笑笑”一样，为激发观众的热情，活动也设置了若干大奖。

　　也许，有一天类似的活动真的会像“超级女声”、“赢在中国”一样风靡全国，而作为企业，能选择的有两点：赞助或投放广告，机会绝佳，不容错过！

(二）产消合一——让用户参与“营销”增值

　　未来市场上产品价值的决定者，是消费者，而不是企业。

　　在未读到这本叫做《财富的革命》的著作之前，很多企业家和学者，早已经感觉到了这场即将到来的经济变革的山雨欲来之势。一些先知先觉者，他们已经开始未雨绸缪，在生产、营销以及组织结构方面，着手进行变革。

　　正在改变的制造游戏

　　从工业革命以来，社会生产的方式经历了几个阶段：

　　第一个阶段是标准化制造的1.0阶段。得力于大规模制造和流水线的出现，福特“T”型车得以大规模生产。其分摊的固定成本，以及更快的生产速度，使社会资源获得迅速的积累和扩张。

　　第二个阶段是大规模定制的2.0阶段。戴尔在线产品定制的出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。在大规模定制环节，用户开始有更多选择余地和更多的满足感。在企业与用户之间，也开始出现了互动。

　　第三个阶段，称为个性化需求的3.0阶段。更加个性化的消费者，以及伴随而来的“碎片化”市场--大众市场被打碎，重新分化组合。而像宜家这样的家居公司，通过标准化组件的生产，产品的组装开始从工厂车间向外部转移，交由用户自己完成。

　　在标准化的生产阶段，价值只是由企业向用户的转移。而到了大规模定制阶段，用户有了更多可选择性，由此带来更多满意度，用户实际上参与了价值创造的过程。到个性化需求阶段，这种用户参与价值创造过程的深度和广度，开始变得更加明显，用户甚至直接参与了价值的设计过程。

　　准备进入营销3.0时代

　　生产方式的演变相应带来的是营销的演变。

　　著名营销专家程绍珊先生认为：营销3.0最本质的地方在于，强调未来市场上产品价值的决定者，是消费者，而不是企业。企业需要确立更加客户导向的营销意识，围绕用户价值的实现来组织研产销的流程，并增加组织的柔性和开放性，使得在条件允许的情况下，在价值链的任何一个环节，都可以将消费者纳入其中。管理

　　◆案例：1）渠道变革：柯达自助式速印站

• Why：消费者方便、快捷
• How：自助设备
• What：降低渠道成本，增加使用价值，提供新商机

　　快捷再快捷，体验再体验

　　完成项目的林晓终于松了口气，他终于可以兑现对妻子的承诺，周末带着儿子去公园玩儿了。

　　这一天，林晓一家玩得非常开心，林晓用数码相机拍了两百多张照片。从公园门口走出，林晓按照惯例想开车15公里，到一家规模较大的柯达影印店冲印。

　　车子刚上路，儿子兴奋地指着车对面的街角，大声地说：那是速印站，我们就在那里打印吧。

　　林晓好奇地驱车来到柯达自助式数码影像速印站，将相机直接接入机器的服务端口，在触摸屏上自由选择和处理相片。林晓惊喜地发现：输出一张6寸数码照片只要11秒，即拍即印，并有多种服务选择，包括：数码相机和手机照片冲印、护照签证快照、个性化照片和光盘刻录。这种终端设备操作简易，具备语音操作提示，消费者可以轻松地通过触摸显示屏，操作整个冲印过程。

　　通过无线传输协议，消费者甚至可以在任何地方将手机、PDA或笔记本电脑中的照片通过移动通信网络传递到任意指定的自助相站上，再进行冲印。

　　或许有一天，自助式数码影像速印站的普及会像自动提款机的普及一样改变人们的生活：人们可以随时随地用数码成像设备拍摄，然后就近在这类数码影像速印站上进行打印。

　　与传统渠道是互补，更是互动

　　由于自助、简便、快速、占地面积小、单套设备的投资成本只有4万多元、投资少回报高等优点，从2004年以来，这种数码影像速印站的扩张规模每年都有双倍增长。同时，在站点的选择上，既可以依托传统影像冲印店，也可以设置在面向目标消费群的零售渠道，如：旅游景点、酒店旅馆、影院剧院、 IT产品或手机商店、展览馆以及大卖场等人流比较集中的地方。数码速印市场可能因此重新洗牌。

　　柯达（中国）投资有限公司数码及传统影像事业群北亚区市场开发总监孙伟伦向《中外管理》介绍：柯达数码影像速印站在美国和欧洲非常普遍。仅在美国市场，柯达就建立了35000个数码影像速印站。在全球范围内，柯达有超过80000个这样的数码影像速印站。柯达认为：自助式数码影像速印站为用户提供了一个创造性地展现自我的一个平台，同时终端用户使用数据的收集，使得柯达可以很快知道消费者喜欢什么、不喜欢什么，它缩小了柯达和消费之间沟通的渠道。

　　对于业界所顾虑的这种渠道是否会冲击柯达既有渠道的问题，孙伟伦认为：自助式数码影像速印站不仅不会降低柯达传统打印渠道的业务，对传统速印渠道造成威胁，反而会给柯达的传统渠道带来更多的业务和商业附加价值，为既有的渠道提供了新的商业机会，开辟了更多的赢利途径。

　　2）产品变革：让游客决定行程

• Why：消费者个性需求
• How：通过网络、赛制等手段邀请消费者参与产品设计
• What：降低品牌传播成本、扩大知名度、获得多种产品、增加赢利

　　越来越多的人选择通过旅行，缓解生活与工作的紧张。但事实上，旅行中有太多的不尽如人意，反而为旅行者增加了另一些紧张和不悦。

　　最为突出的是旅行社所认为的“好线路”，并不一定就是游客心中的“好产品”，“过路游”、“购物游”等纠纷事件时有发生。一直以来，中国的旅游模式基本上是一种“半军事化”的团队管理模式：不同的年龄、不同文化、不同爱好的人群组合到一起，一同安排行程、出游和住宿，甚至连几点起床、几点拿行李、几点到哪个景点，每一个环节，都要纳到一起来安排，于是注定引发游客的诸多不满，留下诸多遗憾。

　　但是，不满不正是最好的商机吗？原有的规则当真是颠扑不破的吗？

　　颠覆行业规则

　　针对这种现状，2006年9月下旬开始，云南大理旅游集团联手多家网络媒体，开展了以“魅力大理”为主题的线路自组合网络大赛。

　　此次活动一改以往由旅游景区和旅行社来设计旅游线路的传统方式，由旅游者根据自身的旅游习惯与个性化需求来制定旅行线路，让广大游客参与进行旅游产品的设计。

　　此次比赛的范围相当广泛，将大理白族自治州的所有旅游资源都进行整合，包括：大理古城、三塔、蝴蝶泉、苍山洱海、天龙八部影视基地等景点。面向不同的受众分别就经典线路自组合、探秘线路自组合、自驾线路自组合、摄友线路自组合、情人线路自组合、驴友线路自组合等主题组织大赛。

　　参赛网友可以根据自己的优势和旅行经验，选择自己比较熟悉和感兴趣的主题，提交相应的旅游线路设计方案，参与比赛。

　　一场双赢的营销创新

　　大赛主办方表示：之所以推出这样的活动，一方面是可以让旅游者更全面的了解大理，同时还可以让旅游者参与共同挖掘大理自治州丰富的旅游资源，为更好地管理景区做好准备工作。另一方面，通过“魅力路线”网上评选，可以汇集很多优秀的个性化特色旅游线路，同时还可以了解不同类型的游客对于旅游线路的偏好。

　　有了这样一些第一手的资料信息，大理旅游集团就可以有的放矢的做好景区旅游资源管理、开展有针对性的配套服务。

　　要知道，获取以上主办方所谈到的收益，皆因为众多的消费者免费提供了他们的劳动。毕竟只有极少数的“魅力线路”的选手胜出，他们能够赢得免费游大理的机会外，还有机会享受到普通游客少有的大理当地的高规格接待，并能获得大理旅游线路“荣誉顾问”的称号。这些只是主办方支付出的极少成本而已，而消费者得到的则是无形收益，即旅游质量、身心享受。

　　与此同时，中国国旅总社的“环球行”也已经在尝试“产消合一”式的产品项目：由“骨灰级”旅游爱好者牵头包办设计路线、计算成本甚至团员促销，以及收集、分发、讲述目的地风土人情资料等诸多原先旅行社的“本分”，而旅行社要做的就是认可与协助实施。据大理旅游集团董事长兼总经理和佳轶先生介绍：旅行社按照客户的特殊需求而为其量身定做旅游方案的做法，其实在国外非常普遍，其收入有时高达旅行社总收入的80%。

　　如果说柯达公司通过引入自助式数码影像速印站，将消费者纳入到了渠道的环节，实现了传递价值的“产消合一”，那么，云南大理旅游集团推出的“魅力大理”旅游线路设计大赛，则成功地将消费者纳入到了产品设计的环节。

（三）产消合一——降低“管理”成本，学会偷懒

　　有远见的企业，更多地应该以消费者为中心，去发现自己的核心能力，并将核心能力所辖之外的事情转移给消费者去完成。

　　让消费者更便利

　　“企业越来越会偷懒了！”营销专家李光斗对“产消合一”这一概念领悟极快，他说：“企业其实就是要想方设法、绞尽脑汁地将更多的环节交给消费者，将更多的精力用来做自己擅长的事。”

　　目前的超市已是偷懒的高手了--挑选环节转移给消费者，咨询环节则转给厂家的促销员，自己只剩下忙碌的收银员。

　　但是，超市的偷懒行为似乎没有止境，今天，在美国和世界的一些地方，一些超市会给顾客一个手握的装置，这个装置可以扫描顾客所挑选的每一个商品，并直接从他们的信用卡中扣除货款。也就是说，在那里，没有人工作。

　　让我们看看欧洲著名的Tesco超市。截至2005年年底，每周已有超过百万的客户采用自助结账系统，即消费者自行扫描、包装所购物品并付款。

　　Tesco效率总监AttilaWinstanley对此相当满意：“自助结账的客户人数每周都在增长。特别是在我们一些规模较小的店，约50%的交易都通过自助结账进行。”

　　Tesco超市因为偷懒节省了多少成本，没有人统计过。但另一个数据可引发你的联想：美国为了消费者存取款业务，原本每年需要有20万名出纳员；而在ATM出现之后，这些便由消费者的无偿劳动代替了。更何况，随着用ATM进行跨行取款业务和自助缴费、外币兑换等等业务的拓展，银行还获得了新的赢利点。

　　住酒店也能自助。看看君悦饭店吧，它已经在分布于世界各地共超过100家店的大厅内都设立了自助式服务亭，范围涉及订退房、报纸种类的选择、房间更换服务、餐厅订位服务、饭店周边设施服务的预约等等。

　　自助的魅力就在于这是一个双赢的模式，谁都能在自助中享受到利益。我们在谈到核心能力时，更多地是指向竞争者。而有远见的企业，则更多地应该以消费者为中心，去发现自己的核心能力，并将核心能力所辖之外的事情转移给消费者去完成。

　　让内部员工更开放

　　需要注意的是，运用产消合一进行管理创新不仅局限于企业外部，当企业的管理者将企业内部的上下游部门也分为“产”和“消”的时候，运用这一理念，同样可以实现企业内部的产消合一。

　　当一个公司的培训部把自己看成一个生产部门，其提供的培训就是它的产品，而培训的接受者--公司的其他部门，就是这一产品的“消费者”。调动这些“消费者”主动无偿地参与到提供培训这一“生产”环节中，除了可以节省培训部门的“成本”，更可带来价值的增加--知识、技能或规范的广泛、深入传播。

　　IBM全球信息科技服务部大中华区制造业事业部总经理李雅弼就曾经有过“产消合一”的经历。李雅弼对信息方面有些心得和体会，就自己对着摄像机把这些讲一遍，然后传到内部网上，并通知大家谁需要就可以去看，充当了义务培训员（详见本刊106页“独家策划”）。

　　这种企业内部的产消合一给企业的管理创新所带来的激发力或许并不比外部逊色。企业内部的每一个部门，事实上都在同时扮演着生产者和消费者的角色，对其上游部门，充分地贡献自己的智慧；对其下游部门，充分地调动对方的智慧，倘若每个部门都能如此，或许是一个企业管理的最高境界。

　　◆案例：1）麦当劳的新“员工”

• Why：消费者快捷
• How：自助服务机
• What：降低人力成本、提高管理效率、刺激反复消费

　　周五晚上，山西太原的王莹如往常一样直奔佰乐食。这是一家颇具时尚气息的中式快餐，也是她和男友固定的周五约会地。

　　轻车熟路地找到自己的老座位，男友已经到了，二人开始点餐。不过不需要麻烦服务员，桌旁就有现成的机器服务员，一个小小的触摸屏，连带着ATM。在屏幕上选中自己满意的餐点，轻轻按几下，现金或银行卡直接投入或插入ATM，稍等片刻，服务员便会把餐点和找零送上。

　　这个机器服务员的名字叫Kiosk，它相当于一台接入了局域网或互联网的小型电脑，一般由一个中央处理机、一台显示器和若干针对附加功能而设的外围设备（鼠标、键盘、触摸屏或ATM机）组成。同时，针对所要提供的服务，安装有量身定做的应用程序。有了它，顾客便可以轻松地进行自助式点餐服务。

　　这幅场景虽然暂时还属于想像，但也并非遥不可及。麦当劳已经做出了表率。

　　先行者的创源节流

　　从2003年起，麦当劳就开始在美国境内50家分店，使用Kiosk进行自助式点餐服务。通常情况下，这种装置被安置在儿童游乐区。从前，当孩子沉迷于游乐区时，家长很难走开去点餐，但借助这一装置，则可在照看孩子的同时自己完成点餐过程。

　　因此这一装置乍一露面，便深得家长之心。而它的“神奇”之处或许并不在于技术，更是成效--根据麦当劳经销商的计算，每份来自自助服务机的点餐单金额比非自助时平均多了1.2美元。很容易理解，独自面对菜单，不需要考虑身后的长队以及点餐服务员的焦急声音，消费者或许可以更从容地点取多一点食物。

　　如今，这一自助式点餐装置已经推行至麦当劳设于各地加油站的得来速餐厅，当18-24岁的年轻人来到这里，其中的75%都选择自己动手在计算机屏幕上点餐，也不愿面对一个常常听不懂的扩音器。

　　不能忽略的还有：新“员工”的出现势必将替代部分老员工。目前麦当劳在世界拥有超过30000家店，即使平均每家店节省三四位服务员，便可以少雇佣10万劳动大军。

　　快餐业的新引擎

　　不过，自助点餐装置也许并不适用于所有的餐饮业形式。

　　“餐饮服务的品质不仅只是点餐服务，而且点餐服务是服务者与被服务者双向沟通的过程，而不是顾客选择的单项沟通，这点是电脑所不能代替的。”山西江南餐饮有限公司总裁助理赵文杰对《中外管理》说，“餐饮服务的品质关键体现在服务者对被服务者的理解，能为被服务者及时提供其未明确要求但却需要的服务，才是高品质的服务。”

　　但是，无可否认，至少在快餐业，依靠增加利润收入、降低营运成本、增强顾客满意度等诸多优点，Kiosk已展现普及之势。WawaSheetz、汉堡王等都已纷纷引入这一新模式，而餐饮企业潜艇堡专卖店更是用数字说话：其运用这一装置之后提升的销售量达15%～20%。

　　尽管并不认为Kiosk可以完全代替人，但赵文杰仍承认：“未来饭店可以上这样的装置，只满足需要单向选择类的顾客需求。”

　　2）小贴士：Kiosk自助服务机的其他应用

　　Kiosk是提供产品或储存信息及提供媒体展示的自助式服务设备。可应用于医院挂号系统、冲洗照片与视讯短片点播系统，还包括：售票系统、餐厅点餐系统、交停车费、下载数字音乐、购买电影票与影像电话系统等等。这意味着，众多涉及此类的企业都可运用Kiosk实现产消合一，从而进行管理创新。

　　一切基于手机

• Why：消费者便利、快捷
• How：手机
• What：提高支付效率

　　春节即至，在为旅游期间的安全发愁？没关系，请掏出手机。

　　无需到指定地点，无需排队，只要发送一条短信，或者通过手机WAP上网，简单的拇指运动后，含保单号和密码的电子保单就会通过短信回执。

　　是否有点不可想像？其实这样的好事已经是现实。

　　早在2005年“五一”，就已有通过手机支付的投保业务开展，利用手机钱包，即将银行卡绑定在手机上，费用从银行卡中扣除；而到了2006年的“十一”，中国移动与太平洋保险公司合作推出的手机投保人身意外险则发展为直接从话费中扣除费用，更加便捷。

　　这种支付方式便叫做移动支付，是在交易活动中用手机作为支付手段，将所支付的金额直接计入移动电话账单中，或将用户的手机号和银行账号绑定，银行系统与手机短信平台实现通信接口，用手机对银行账号发出各种指令，从用户的银行账户上扣钱。由商业银行来做金融认证和安全系统，由运营商进行用户身份识别认证。

　　移动支付魅力无限

　　当然，移动支付也绝不仅限于购买保险。

　　最为人们熟知的莫过于通过手机在线支付购买电子机票。大概一张电子票能省20元人民币。2005年，中国民航运输旅客1.38亿人次，倘若全部用电子机票，仅节约成本便有将近3亿之多，委实不可小觑。

　　对于众多采用移动支付的企业来说，降低运营成本甚至只是一个小方面。好处还有更多。

　　比如：对超市、商场等人流集中的企业来说，移动支付可有效地提高支付效率；而因移动支付的便捷性，不但可以给消费者带来舒心感受，而且能吸引消费者达成更多的交易。另外，移动支付不需要收付现金，更加安全；而且多数是提前付款，自然能有效地避免坏账和烂账，还可以实现财务的集中管理。

　　不但如此，移动支付还是个多方共赢的美事。移动支付需要借助银行、运营商、商家的共同力量，因而三者都可从由此产生的巨大收益中分得一杯羹，而众多致力于支付领域的专业公司更是摩拳擦掌，一旦这一移动支付方式得以推广，整个产业链都将受益。所有的行业都有可能利用手机这个平台达到产消合一。

　　2006年6月27日，厦门尝试了综合式手机支付试验。范围涉及厦门市任何一个厦门易通卡覆盖的公交汽车、轮渡、餐厅、电影院、便利店等营业网点。而且，用户还可以通过手机屏幕读取易通卡余额并查询最近九笔历史交易，并通过浏览一个内建的WAPSite，查询能接受易通卡的商户范围以及消费者感兴趣的商品信息。有了移动支付，一切皆有可能--套用一句由奥运会衍生的广告词：我能。

　　去韩国和日本取经吧！

　　4亿手机用户和8亿银行卡用户的庞大数量，以及即将到来的3G，都给了移动支付巨大的市场空间，使这一行业成为“金山”。

　　但眼下，这一“金山”的潜力显然还没被充分挖掘。

　　“现在用手机支付购买保险，还处于尝试阶段，不够成熟。”曾推出移动支付购买保险的中国太平洋人寿保险股份有限公司的相关人员对《中外管理》说。

　　也许，我们可以去韩国和日本取经。早在2001年，韩国最大的移动电话运营商SK电讯就已联合五家卡类组织共同推出了名为MONETA的移动支付业务。用户只要将SK提供的具有信用卡功能的手机智能卡安装到手机上，就可以用手机支付费用。

　　而在日本，仅2004年-2006年两年间，移动运营商NTT DoCoMo已售出2000万部支持移动支付的芯片手机，支持的商家已超过9000家。

　　移动支付是个复杂的产业链条，涉及机构较多，需要各个环节的联合启动。或许也正因为如此，《中外管理》在采访中感受到：当前商家对此的热情还远没被充分调动起来。但当前的不成熟，并不意味着未来前景的暗淡，反而更考验企业的眼光。

（四）产消合一——帮你寻找下一座“产业”金矿

　　“产消合一者不仅将个人的爱好变成了企业，他们还兴办或者帮助兴办了整个产业。”——阿尔文·托夫勒

　　方兴东和他的博客网一直被互联网人士认为是个奇迹：仅用了一年时间，员工由1人发展到350人，拥有近千万用户，千万美元的风险投资要求进入……如此迅速的发展速度令人瞠目。而现在的方兴东已经开始筹划明年在纳斯达克完成IPO了。

　　博客网正是利用了众多用户渴望实现自我的心理，借助用户劳动成果聚揽人气迅速窜红的。“我只是提供一个平台，生产者与消费者都是用户，剩下的事情就很简单了。”方兴东坦言。

　　这仅仅是产消合一创造的巨大财富中极其微小的一部分，还有更大的商机和财富等待着人们的挖掘。

　　互联网：最大的金矿

　　互联网的互动性早已经注定了这里将是产消合一实践的最佳场所。回顾已经功成名就的新生代互联网传奇，就可以发现他们成功的背后，都有产消合一的影子。

　　Youtobe被Google高价收购，得益于其充分发挥用户主动性，用户制造内容、用户消费内容，仅仅一个视频交互平台，就在短短的十几个月内为两位年轻的技术员换回了16.5亿美元的真金白银。

　　而Napster公司的成功更是早已被众多网民称之为奇迹。肖恩·范宁为了满足自己需要发明的音乐软件，使全球8000万用户可以自由的交换歌曲，带来了月下载量超过28亿次的网络音乐风暴。腾讯QQ、微软MSN之所以能迅速拥有巨大的用户群，也是得益于用户免费为其宣传的力量，随之而来的就是巨额的广告收益。

　　还有许多可能即将被称为奇迹的公司在互联网中积蓄力量或者等待机会。依靠用户上传名片资料换取积分以扩充自己资源库的名片网，希望调动用户积极性、发挥用户主动性建设“网上家园”的奇虎社区网，凭借用户智慧扩充内容的SP增值服务提供商空中网……他们也在等待着产消合一将要带来的难以预计的财富。

　　无论是基于某项技术的Youtobe或者Napster，还是完全依靠用户力量而摸索前进的博客网、奇虎社区，都是无一例外的产消合一理论受益者，尽管他们可能对于“产消合一”的概念还不是非常明确，却都已经在身体力行的依靠产消合一挖掘财富。正如托夫勒所言：“产消合一者不仅将个人的爱好变成了企业，他们还兴办或者帮助兴办了整个产业。”

　　未被遗弃的制造业

　　产消合一并非只有基于互联网才能发挥作用，在传统行业特别是制造业中，它同样带来了巨大的财富机遇。当企业认识到消费者的巨大能量。并且能够调动消费者参与生产的时候，新的行业必将诞生。

　　产消合一使企业减少了生产环节中许多不必要的劳力成本，但为了保证给消费者提供令人满意的产品或服务，势必采取一些更节约的方法来替代被取代了的劳力成本。于是，新的机会出现了。

　　最普通的例子就是前文提到的自动售货机。于是，一些企业放弃了竞争激烈的家电、机械加工，转向开发这类中介机器并且受益匪浅。

　　对他们而言，产消合一将他们从血雨腥风的“红海”竞争中拉了出来，并且提供了一片广阔的“蓝海”供他们驰骋。把握住机会的企业成功的在第三方的位置实现了产消合一的又一价值。

　　产消合一还在众多的领域中提供意义深远的商业机遇，比如：在超级农业生产、按客户要求定制的医疗保健、纳米技术、奇特的新式能源、流动的支付制度、快速市场、新型教育、非致命的武器、台式电脑生产、可程序化的货币、风险管理……再加上各种令人眼花缭乱的商品、服务和体验。这些领域什么时候会带来效益，什么时候会实现最大价值现在虽然不得而知，但是只要会发现新需求的存在，就会发现原来没有被确认的产业和部门的存在。产销合一，已经指出了通向下一座金矿的道路。

　　◆案例：1）疯狂的网络音乐

• Why：消费者兴趣、分享
• How：互联网
• What：诞生一批网络新贵、传统行业发现新的创富机会

　　ND（NetCD，即网络唱片）对于很多人还是个陌生的名词。然而在这两个简单的字母背后，已经创造出了巨大的财富。它不仅促使传统唱片业走向没落，更让人们认识到一个新产业的力量。

　　没有精良的制作，无需繁杂的发行，一个创意、一首歌曲、一位歌手、一张“网”，就是网络音乐的全部。与博客一样，网络唱片同样是产消合一在互联网中的成功的实践。从用户中发掘资源，在用户中赚取财富，是他们共同的特点。

　　三种动物带来的音乐革命

　　刚满19岁的网络歌手阿正2006年年初签约飞乐影视集团（下称“飞乐”），目前刚录制完自己的第一张MTV《今年我18岁》。“我毫不怀疑他会取得成功。”飞乐总裁钟雄兵对阿正充满信心。

　　而与飞乐最早签约的两位网络歌手香香和杨臣刚，此刻正在飞往北京的路上，去为自己的新专辑做宣传。

　　“香香的身价至少2000万元、杨臣刚的身价为3000万元。”钟雄兵如是说。而一年前，阿正、杨臣刚、香香等网络歌手都还在网络世界里神游。

　　作为中国唱片业内的知名人士，钟雄兵在2004年年末就发现了网络唱片的火爆前景，一段时间，钟雄兵每天的工作就是看各大媒体的歌曲排行榜和各大网站中的歌曲下载率及点击率，结果发现前三名基本没有变化：杨臣刚的《老鼠爱大米》、香香的《猪之歌》、庞龙的《两只蝴蝶》。单在2005年，这些网络歌手给飞乐在唱片上所带来的收入就达3000万元。

　　以《老鼠爱大米》为例，这首歌的彩铃创下单月下载量600万次的记录，1200万元的收入相当于70万张传统唱片，这只“老鼠”更是挤进ITUNE全球音乐下载排行榜。但是其最初的制作成本，不过一台电脑、一个耳麦，加上一套盗版的音频处理软件。这一年，被众多业内人士称作“中国数字音乐元年”。

　　香港导演张坚庭对网络音乐有这样的评价：网络歌手有了随意的创作、有了群众的认同，唱片公司就没有了权力，这是“音乐的革命”。借助互联网和彩铃，一些新生的音乐制作公司正在从网络唱片中获益。他们发现了用户的巨大能量，认识到从用户中发掘财富才是生财之道。

　　产消合一背后的巨大市场

　　有资料显示：2005年，我国数字音乐市场规模达到36亿元，2006年将扩大到50亿元，而传统音像制品2005年销售金额仅为25亿多元。

　　“没有几个艺人的唱片还能达到以前的销量。”华谊兄弟音乐副总经理赵青说。他更把网络唱片不严肃的艺术态度看作是罪魁祸首。但在指责新媒体的同时，传统唱片商们也强烈地感受到，同样是新媒体的彩铃正给他们带来巨大的商机。网络唱片的大行其道也让许多曾为网络下载影响唱片销量而发疯的唱片公司突然意识到：“原来网络也能帮助我们赚到更多的钱”。毕竟用户的需要就是价值。

　　网络歌曲的成本比较低，歌曲本身不需要包装、开销；作曲、编曲、写曲，可以由一人完成，虽然这些网络歌曲的旋律笨拙、编曲简单，但歌词的趣味及唱腔给人带来了新鲜感。所以这种最初纯粹为了满足自我娱乐需要的音乐形式风靡华夏。

　　中国唱片总公司广州公司总经理罗天平向《中外管理》介绍：近年来，以数据流形式传播交易的非物化的唱片业务蓬勃兴起，全世界传统唱片业务已经连续4年下滑，代表着中国音像市场晴雨表的“广东音像城”2005年营业额较2004年下降了40%左右。

　　而据了解，《两只蝴蝶》在两个月里无线下载和网络下载达到近1亿次。而此前，我国任何一个物化载体的单节目销量都没有达到1000万片，网络为其提升了10倍以上的销量。技术进步带来的市场增量效益显而易见。而其背后，是用户产消合一实现自我价值带来的无尽商机。

　　2）开辟制造业的蓝海

• Why：产消合一行为的工具、技能
• How：制造
• What：开创制造业的新商机

　　对于那些为自助服务“服务”的企业，产消合一带来的是巨大的财富。

　　已经没有人再怀疑产消合一的巨大能量，传统的制造业也不例外。终端销售企业与消费者之间基于产消合一的交互已经在许多行业实现，随之而来的是许多新兴行业和企业的产生。

　　“为产消合一者和提供产消合一平台的企业提供产消合一的工具”是这些企业追求的目标。

　　自助服务带来的机会

　　作为全球自动柜员机(ATM)，自助结账，互动式服务亭，航空和酒店自助登记以及相关自助服务解决方案的领导厂商，美国NCR公司近日宣布：与Pitney Bowes公司签订合作协议，联合开发一款交互式服务亭。新产品除常规应用功能外，还可用于自动称重、自动投递、自动打印运输标签。

　　NCR自助服务副总裁及总经理MikeWebster先生告诉《中外管理》：“自助式运输将为零售商和邮政机构提供更低成本的渠道，借此吸引更多客户并创造全新的赢利商机。当今社会，自助服务无处不在，且不断呈上升发展趋势。凭借稳定便捷，无需耗时等待的优势，自助服务已经成为消费者处理日常事务乐于选择的模式。”

　　同样看中自助服务这块蛋糕的还有青岛的一家企业。这家最早依靠为澳柯玛自动售货机配套生产外壳的工贸企业，2004年开始寻找“为自助服务的道路”。“销售企业为用户服务，用户为企业节约成本，那么我们就为他们提供平台。”该企业负责人牛杰民如是说。《中外管理》从这家以生产机场电子客票机、自动售货机为主的企业了解到：由于市场定位准确，来自全国各地的订单应接不暇，该企业规模扩张迅速，资产已逾千万。

　　这两家企业的成功，都得益于产消合一所倡导的自助服务的盛行。对于企业而言，自助服务可以使企业降低成本；对于消费者来说，可以是他们更好的体验自己动手的乐趣，同时也节省了开支；对于那些为自助服务“服务”的企业，产消合一带来的是全新的财富。

　　发现蓝海，发现财富

　　传统制造业竞争之惨烈不言而喻。逃离“红海”、发现“蓝海”是每一个制造企业的梦想。开发从未开发过的领域，意味着可以在未来的竞争中占据先机，率先挖到下一桶金，而产消合一的盛行正提供了这样一个机会。

　　把某些必须提供的服务功能转嫁给消费者--让他们不计报酬地完成某些工作，从而降低运营的成本，并有可能由此生发出新的商业机遇。

　　一个比较传统的案例是，银行设置了自动取款机，让消费者自愿地去完成取款的交易，而此前，银行必须有出纳员来完成这个工作。在美国，消费者每年在自动取款机上“不计报酬地”花费280亿分钟，银行业因此少雇佣20多万名全职的出纳员。与此同时，全球几百家专业的自动取款机厂商应运而生。

　　2006年12月初，《中外管理》杂志记者带团访问日本时，就曾在日本的几家小餐饮店的门口，使用过自动点餐机。

　　由于一家店只有一台点餐机，顾客仍需要排队等候。

　　可以想像，能够放在每个桌面上的小型点餐机，因为可以更便捷更放松的使用，会受到顾客和餐厅的热烈追捧。有商业眼光的人应该主动开发这种便捷小巧的点餐机，必将创造新的创富神话。

　　因此，大多数企业在调动起消费者产消合一积极性的时候，一个新行业--为产消合一服务的行业产生了。更多的新兴行业会得益于产消合一，“为服务提供服务”将使更多的企业发现一片蓝海。