终端销售点 发表评论(0) 编辑词条

　　终端销售点是指商品离开流通领域,所进入的消费领域发生地。对于消费品而言,它是零售地点；对于生产资料而言,它是送货站。终端销售点是企业实现自己经营目的的前沿阵地,企业产品能否最终销售出去以及能否最终实现理想的经济效益,都直接与终端销售点的选择和经营有关。因此,作为分销管理的第一步就是选择最符合企业产品或服务特点的终端销售点,然后通过有效管理实现销售目标,否则,从企业到终端销售点的整个分销工作都将会成为低效甚至无效劳动。

　　终端销售点就是企业的商品最后转移到消费者或最终用户手上的发生地,或者说是目标市场的直接服务点。终端销售点的选择关系到企业把商品销往何方、运往何地、向谁销售,继而关系到商品最终能否销售、实现其价值和使用价值。因此,对于一个企业来说,进入市场组织商品销售的第一步,就是选择终端销售点。

　　(一)、选择终端销售点的原理

　　市场营销原理告诉我们,进入市场之前,首先要进行市场细分,选择目标市场。这是市场营销的重要原则之一。目标市场,即目标顾客,他们是谁?这是市场营销者首先必须明确的。只有决定了谁是目标顾客,才能弄清楚他会有什么需要,才能弄清楚他需要什么商品,进而才能弄清楚在何时、何地去向他销售他所需要的商品。

　　在商品分销活动中,也必须坚持目标市场(目标顾客)原则。坚持这一原则,就是要根据目标顾客的需要提供正确的商品；根据目标顾客需要的时间,在正确的时间销售商品；根据目标顾客需要发生的地点来决定在哪里销售商品。终端销售点选择,就是根据目标市场原则来组织商品分销的一种计划活动。

　　选择终端销售点,就是要打破过去那种“姜太公钓鱼,愿者上钩”式的、漫无目标的销售方式,把商品送到消费者最愿意光顾、最容易购买的地方去销售,让顾客能够及时购买、方便购买。

　　正确选择终端销售点,对于扩大商品销售具有重要的意义。通常消费者的需要具有明显的时效性,只有在需要发生的时候,人们才有强烈的购买欲望。如果有关商品能够就近、方便地购买,他们的需要就能够及时予以满足。

　　由于消费者需求个性化、多样化,终端销售点的选择也要考虑消费者的购物心理。对终端销售点的选择主要取决于：

　　1.顾客对最方便购买的地点的要求；

　　2.顾客最乐意光顾并购买的场所的要求；

　　3.商品最充分展现、让更多人认知的地点要求；

　　4.树立商品形象的地点要求等。这些要求具体反映在终端销售点的选择中,要求根据目标市场的特征及竞争状况、企业自身的经济实力、产品特点、公关环境、市场基础等特点,以及企业外部的市场环境、竞争对手状况、市场购买力水平等因素,经过综合权衡选择出直接面向顾客的分销点。

　　(二)、根据消费者收入和购买力水平等来选择

　　购买力水平是“市场”的重要构成要素之一。顾客的购买力水平高,则不仅对某种商品购买量大,而且购买的商品档次高,人们愿意出高价购买质量高的名牌商品。如果购买力水平低,不仅商品的档次上不去,而且档次低的商品的销售量也很有限。消费者的购买力来自个人收入,因此也可以说,收入水平的高低是指导企业认识商品购买者、指导企业选择终端销售点的重要依据。

　　不同收入水平的消费者对商品购买的地点的选择和要求是不一样的,因此,企业销售产品或服务,首先要考虑的就是它所面对的消费者群体的定位。因此,企业在选择终端销售点时,必须考虑到不同地方的个人可支配收入以及个人可任意支配收入的水平。在竞争者数量不变的情况下,如果该地区的收入水平较高,则企业进入该地区设立销售点的必要性和可能性就大,反之,如果收入水平不高,购买力弱,则宜谨慎。

　　一般来说,收入水平较高、购买力较强的消费者的选购品相对较多,而且愿意到规模较大、装潢漂亮、声誉较高的商店购买,即使那里商品卖得比别的商店贵一些,也不在意。而那些收入水平较低、购买力较小的消费者,则表现出不同的购买行为特点。

　　当然,在考虑收入水平对终端销售点选择的约束时,企业还要注意到自身所经营商品的特点。如果是一般的大众消费品,而市场的进入难度又不是很大的话,则可以考虑在不同的收入水平地区(包括城乡)都可以广泛设点；反之,如果是较高档次的非生活必须消费品,则一般应考虑在那些收入水平较高的地区设立销售点。

　　尤其是,对于某些日用性高档消费品,如衣服、家具等,就可以在那些收入水平较高、人口较为集中的大中城市设立专卖点。否则如果没有一定的销售额作保证,则专卖店就很难维持下去。

　　此外,企业在设立销售点时还要考虑到的一个问题是,那些收入水平较高的地区,其经营费用也相应较高,从而风险也较大,因此,企业是否设立终端销售点以及选择何种形式,必须考虑自己的整体实力。例如,在某些收入水平较高的地方,作为终端销售点的零售商尤其是一些大型商场往往要向厂家收取“产品进场费”、“上架费”、“条码费”等费用,如果企业因为这些费用影响到整个经济效益,那么,还是另辟它途较好。此外,并非所有的商品都一定得在商业中心区建点才有利于销售,因此,这里必须考虑一个费用收益比问题。

　　(三)、根据目标顾客出现的位置来选择

　　让消费者一旦发生需要就能够方便地购买,意味着“商品必须跟踪消费者”。不论消费者出现在哪里,适合于满足消费者产生的需要或购物欲望的商品就要同时出现在哪里。这就要认真研究消费者可能的活动范围,在每个地方他们可能产生的需要和购买欲望是什么。

　　一般而言,目标顾客经常出现的地点有：居民区,商业街,学校,医院门口,游乐场,车站,码头,公园,休闲处,工作场所边缘,交通干线等。

　　(四)、 根据顾客购买心理来选择

　　不同顾客的购买兴趣、关注因素、购物期望等心理特征是不同的。顾客的购买心理直接影响到其购买行为,因此,如果不考虑顾客在一定条件、时间和地点下的购买心理,盲目选点,往往会产生不理想的效果。例如,在大学校园周围建高档时装店,就显然未考虑到大学生的消费心理,从而就难以取得理想的效果。

　　1.重质量心理

　　有这种心理的消费者在购买时特别重视商品的质量,要求商品取材讲究,加工制作精细、设计新颖独特,因此对某些化妆品、家用电器可选用百货商店等地方进行销售。

　　2.重品牌心理

　　有这种购买心理的消费者,重视商品的品牌,终端销售点的选择可以考虑设立专卖店或在大型百货商场中设立销售专柜的销售方式,“名品进名店”,突出品牌形象。

　　3.重价格心理

　　有些消费者购买商品时以追求商品的价格低廉为其特征。他们对价格特别敏感,收入需求弹性大,常常发现一般人不易察觉的价格差别。在选购商品时,要对同类商品之间的价格差异进行仔细比较,喜欢选购优惠价、折价的商品。企业的商品应进入平价商场、仓储商店及折扣商店。这些商品包括服装、鞋类、某些日用品。

　　4.重便利心理

　　对饮料、报刊杂志、食品、家庭日用品等商品,消费者由于经常购买,已形成一定消费习惯,因此购买时选购性不强,追求便利,因此企业要重点在居民区附近的商店、连锁超市进行铺货。

　　5.重服务心理

　　对家用电器、电子产品、通讯产品、汽车、计算机等耐用消费品,消费者购买后往往会要求提供一定的售后服务。因此企业要选择能提供一定的服务、并有良好声誉的中间商来销售产品,或者是对中间商进行一定的技术培训,使之能提供相应的服务。

　　6.防风险心理

　　企业要提供一定的售后保证,减少消费者的购买风险,如不满意就退货、退款,并提供一定的售后服务。这也要求企业选择有责任心、声誉好的中间商。

　　7.从众心理

　　在一个特定的时期内,消费者的需求是非常类似和接近的,在一个产品刚刚进入市场的时候,消费者的要求和标准相对来说比较雷同,并且消费具有十分明显的模仿性,一旦一个群体对某些产品形成需求,则社会上很快就会形成对这个产品的整体需求。根据这一消费心理,企业对某些产品要实行广而密的铺货,配合企业整体销售计划,使产品出现在消费者想购买的地方。

　　(五)、根据竞争需要来选择

　　一个企业在选择终端销售点时,无论从生存的角度还是从发展的眼光来看,都必须考虑竞争对手的情况,为此,要考虑的因素主要有以下几点：竞争对手数量、竞争对手策略、竞争优势策略、企业的战略目标、产品生命周期。

　　1.竞争对手数量

　　竞争对手的数量越多,选择终端销售点的难度越大,因为,它一方面意味着市场竞争会更激烈,另一方面说明市场需求离饱和边界越来越近,从而要求企业更加小心谨慎。当然,竞争对手数量多,同时也说明商品的普及程度相当高,这样,会造成渠道形式的多样化,从而也有利于终端销售点的选择。如对通讯产品来说,目前除了较为正式的小规模现代化通讯店面外,在百货公司,甚至在服装店、五金交电、日杂店内的“专柜”出售通讯产品。

　　2.竞争对手策略

　　常言道,知彼知已,百战百胜。企业在选择终端销售点时,必须研究和调查清楚竞争对手所采取的策略,然后再根据自己的实力和条件选点。一般而言,不应采取与竞争对手同样的策略,从而扬长避短,相互补充,使市场得以协调发展。

　　3.竞争优势策略

　　渠道建设要注意发挥企业的优势,如在国外品牌纷纷进入我国城市市场的同时,国内企业可发挥“本土”优势。力求在广大的农村市场建立起自己的分销网络和便捷的服务体系。

　　4.企业的战略目标

　　企业的战略目标是企业在一定时期内发展的总体目标。分销是实现上述目标的重要手段之一。例如,一个大型跨国企业的战略目标是为了占领新兴市场,则必须考虑中国、印度等大国的市场,因此,应集中精力在这些国家建立终端销售点。不过,分销并不只是被动地适应企业战略目标,它的制定与执行的好坏程度反过来会影响企业战略目标的实现。

　　5.产品生命周期

　　没有一条渠道或分销网络能保证产品在生命周期内永远保持竞争优势,因此,企业在选择终端销售点时, 必须考虑产品生命周期的变化、阶段和时间长短。例如,某些产品的早期采用者可能愿意通过成本较高的渠道购买,但对于后期购买者,他们更愿意接受低成本的渠道。如对时装来说,在介绍期,全新的产品总是倾向于通过专业的渠道来吸引早期采用者(如时装用品小商店、专卖店)；在成长期,随着购买者兴趣的提高,更大众化的渠道出现了,这些渠道提供的服务要比以前的少(如百货商店等)；在成熟期,随着增长率的降低,一些竞争者将其产品移入更低成本的渠道(大众商店)；在衰退期,随着衰退的来临,更低成本的渠道被引入了(如折扣商店等)。

　　(六)、根据销售方式来选择

　　销售方式主要是指企业销售产品时所采取的形式,它主要包括店铺销售和无店铺销售两种。在现代市场条件下,销售方式正出现多元化趋势,因此,企业在选择终端销售点时,既可采取某一类销售方式,也可同时采用多种销售方式,并使它们相得益彰。

　　1.店铺销售

　　这是指有一定的店堂和铺面、对消费者出售商品和提供服务的销售形式。选择店铺销售方式,着重于让顾客节约时间,方便购买。其店铺销售半径范围内顾客是主要的购买者,这些购买者称为“商圈”。商圈决策是店铺选择的主要变量。

　　2.无店铺销售

　　这是不需一定店铺或门面进行商品销售和服务的方式。它主要是解决了买卖双方交易中空间上的矛盾,无论顾客在哪里,无店铺经营者都能通过各种通讯、运输手段将产品送到他们手中,真正达到了无所不及、无处不在。

　　 终端销售点密度的大小直接关系着企业市场的整体布局的均衡状况,如果布点太稀,则不利于充分占领市场；如太密,则可能加大销售成本,而且销售效率可能大大下降,并加剧各销售点的冲突与矛盾。因此,如何维持终端销售点的布点的适度,成了密度决策的关键所在和中心任务。

　　(一)、终端销售点密度决策的任务

　　终端销售点密度决策的基本任务就是确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品,从而最大限度地提高产品分销的效率。评价一个企业终端销售点密度决策是否正确的主要依据就是企业产品的市场覆盖率与分销效率。

　　市场覆盖率高的地方终端销售点密度也就越高,因为如果没有足够的市场覆盖率,生产企业就难以实现其销售目标。市场覆盖率应该用细分市场来分析。有时虽然某一产品的全部市场覆盖率是令人满意的,但如果针对某一特定的目标市场来看就不那么令人乐观了。

　　分销效率主要是指企业产品从厂家到目标顾客手中的传递时间与速度。一个好的分销网络应该迅速将产品送到消费者手中,同时,输送和管理的成本应该尽可能低。如果企业建立的终端销售点网络能达到这一目标,就说明其密度是适度的。否则,就需要进一步改进。

　　具体说来,终端销售点密度决策的任务有以下三点：

　　1.保持企业各终端销售点的均衡发展。

　　2.促使各终端销售点的协调,减少各销售点的冲突。

　　3.推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。实质上,这就要求在进行终端销售点密度决策时,应注意企业市场发展的短期战略与长期战略的结合。

　　(二)、可选择的密度方案

　　企业根据终端销售点密度决策的任务,根据自身和市场环境的现状和变化趋势,可采取不同的密度方案。

　　1.密集分销策略

　　在密集分销中,凡是符合生产商的最低信用标准的渠道成员都可以参与其产品或服务的分销。密集分销意味着渠道成员之间的激烈竞争和很高的产品市场覆盖率。密集式分销最适用于便利品。它通过最大限度地便利消费者而推动销售的提升。采用这种策略有利于广泛占领市场,便利购买,及时销售产品。而其不足之处在于,在密集分销中能够提供服务的经销商数目总是有限的。生产商有时得对经销商的培训、分销支持系统、交易沟通网络等进行评价以便及时发现其中的障碍。而在某一市场区域内,经销商之间的竞争会造成销售努力的浪费。由于密集分销加剧了经销商之间的竞争,他们对生产商的忠诚度便降低了,价格竞争激烈了,而且经销商也不再愿意合理地接待客户了。

　　2.选择分销策略

　　生产企业在特定的市场选择一部分中间商来推销本企业的产品。采用这种策略,生产企业不必花太多的精力联系为数众多的中间商,而且便于与中间商建立良好的合作关系,还可以使生产企业获得适当的市场覆盖面。与密集分销策略相比,采用这种策略具有较强的控制力,成本也较低。

　　选择分销中的常见问题是如何确定经销商区域重叠的程度。在选择分销中重叠的量决定着在某一给定区域内选择分销和密集分销所接近的程度。虽然市场重叠率会方便顾客的选购,但也会在零售商之间造成一些冲突。低重叠率会增加经销商的忠诚度,但也降低了顾客的方便性。 3.独家分销策略

　　即生产企业在一定地区、一定时间只选择一家中间商销售自己的产品。独家分销的特点是竞争程度低。一般情况下,只有当公司想要与中间商建立长久而密切的关系时才会使用独家分销。因为它比其他任何形式的分销更需要企业与经销商之间更多的联合与合作,其成功是相互依存的。它比较适用于服务要求较高的专业产品。

　　独家分销使经销商们得到庇护,即避免了与其他竞争对手作战的风险,独家分销还可以使经销商无所顾忌地增加销售开支和人员以扩大自己的业务,不必担心生产企业会另谋高就。而且,采用这种策略,生产商能在中间商的销售价格、促销活动、信用和各种服务方面有较强的控制力,从事独家分销的生产商还期望通过这种形式取得经销商们强有力的销售支持。

　　独家分销的不足之处主要是由于缺乏竞争会导致经销商力量减弱,而且对顾客来说也不方便。独家分销会使经销商们认为他们可以支配顾客,因为在市场中他们占据了垄断性位置,对于顾客来说,独家分销可能使他们在购买地点的选择上感到不方便。采用独家分销,通常双方要签订协议,在一定的地区、时间内,规定经销商不得再经销其他竞争者的产品；生产商也不得再找其他中间商经销该产品。

　　(三)、 选择密度方案的评价标准与方法

　　一个企业在进行密度决策时,可参照的主要标准有如下几点：

　　1.分销成本

　　网络的成本可分为两种：一种是开发分销网络的投资；另一种是维持网络的费用。与生产成本相类似,开发分销网络的投资可看作是固定费用,而维持的费用可视为流动费用。二者构成分销网络总费用。选择密度方案时显然不能不考虑成本而盲目决策,不仅要控制产品销售成本的总体水平,而且要形成一种通过分销效率的提高而不断降低成本的机制。

　　2.市场覆盖率

　　除了那些在市场上刚起步的企业外,处于成长、扩张和成熟期的企业,在任何时候都不可能不考虑自己产品的市场覆盖率。可以说,覆盖率始终是企业密度决策时必须考虑的核心因素,因为它关系到企业的生存和发展。这就是说,企业在设计分销网络时,仅仅考虑降低分销网络成本是不够的。追求分销网络成本降低可能会导致销售量下降,而分销网络成本的适当增加也可能促进销售量的更大提高。因此,在一定条件下,企业为了提高销售额和市场覆盖率,甚至可能不惜加大成本, 以实现自己的销售目标。这是因为每一条具体的分销网络总是针对具体的目标市场。市场覆盖率提高意味着某条分销网络的销售能力提高,从而意味着企业产品生存和发展空间的增大,进而有利于企业的长期战略目标的实现。

　　3.控制能力

　　企业终端销售点密度决策是否正确的一个重要标准就是企业最终有无能力控制日益膨胀的分销网络。实际上,相当多的企业走向衰落就是起因于自己对终端销售点的失控,这种失控的后果不仅会使企业分销效益下降,而且还可能毁掉整个产品市场。总之,无论选择独家经销还是选择性分销都要求企业对分销网络有良好的控制能力。