中国招商银行 发表评论(0) 编辑词条

中国招商银行网站:http://www.cmbchina.com/ 英文

　　招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。自成立以来，招商银行先后进行了三次增资扩股，并于 2002年3月成功地发行了15亿A股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。2006年9月又成功发行了22亿H股，9月22日在香港联交所挂牌交易（股票代码：3968），10月5日行使H股超额配售，共发行了24.2亿H股。目前，招商银行总资产逾8000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中，资产总额位居114位。

　　经过20年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。目前在境内30多个大中城市、香港设有分行，网点总数400多家，在美国设立了代表处，并与世界80多个国家和地区的 1100多家银行建立了代理行关系。

　　20年来，招商银行以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行。为中国银行业的改革和发展作出了有益的探索，同时也取得了良好的经营业绩。根据2006年半年度报告，招商银行人均效益、股本回报率等重要经营指标位居国内银行业前列。近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣。

　　招商银行坚持“科技兴行”的发展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。招商银行于1995年7月推出的银行卡——“一卡通”，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举；截至06年6月，累计发卡量已近4000万张，卡均存款余额逾5000元，居全国银行卡前列。1999年9月在国内首家全面启动的网上银行——“一网通”，无论是在技术性能还是在业务量方面在国内同业中都始终处于领先地位。2003年6月，“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖的领奖台，这是中国企业首次获此殊荣。2002年12月，招商银行在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡，2007年1月，发卡量率先突破1000万张，占有了国内双币种信用卡市场超过三分之一的份额，成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。

　　招商银行秉承“因您而变”的经营理念，在国内业界率先通过各种方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。招商银行在国内率先构筑了网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子服务网络，为客户提供“3A”式现代金融服务。根据市场细分理论，招商银行在继续做好大众服务的同时，致力于为高端客户提供量身定制的“一对一”的尊贵服务，不断提高金融服务的专业化、个性化水平。2004年8月，招行又率先在国内建立了“客户满意度指标体系”，为管理质量和服务质量的持续提升提供了有力保障。

　　在稳健快速的发展中，招商银行坚持“效益、质量、规模协调发展”的战略指导思想，大力营造以风险文化为主要内容的管理文化，规范化的经营管理为国内外监管机构的一致公认。在国内同业中，招商银行较早地实行了资产负债比例管理、审贷分离和贷款五级分类制度，建立了比较完善的稽核内控体系，同时成功地在全行推行了储蓄、会计业务质量认证，获得了英国BSI太平洋有限公司和中国船级社质量认证公司颁发的ISO9001质量体系认证书，成为中国国内第一家获得 ISO9001证书的商业银行。由于注重防范风险，招商银行的资产质量得以不断优化，按照五级分类口径，不良贷款率为2.30％，是国内资产质量最好的银行之一。

　　面对经济金融全球化带来的机遇与挑战，招商银行将以“力创股市蓝筹、打造百年招银”为目标，以改革创新为动力，加快推进经营战略调整和管理国际化进程，不断增强核心竞争力，努力把招商银行建设成为有知名品牌、有鲜明特色、有较高社会认同度的现代商业银行，实现股东、客户、员工长期利益的最大化。

　　招商银行企业文化

　　招商银行的企业文化(以下简称：招银文化)是在招行18年艰苦创业的历程中，在日常经营管理的实践中，在全行干部员工认识不断提升的过程中总结提炼出来的。从初创期创新导向的“创业文化”到目标导向的“规模文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文化”演进，招银文化内涵和外延，内容和形式都与时俱进，不断得到充实和提高。

　　第一阶段 1987-1993.11文化萌芽期，创业文化

　　成立之初的招商银行具有明确的愿景——“做真正的银行”，并且有强烈的历史使命感 ——“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。“吃苦在前、享受在后”、“拼搏、奉献、创新”、“敢为天下先”和 “以苦累为荣”等这个时期提出的口号集中反映了招商银行文化萌芽期的企业价值取向是拼搏奉献、创新和客户至上。而在制度层面，当时的人力资源制度体现出与文化精神层面较好的契合，主要表现在：一，在招聘中体现公平竞争；二，严格的考核和晋升机制；三，比较注重人文关怀。

　　第二阶段 1993.11-1999.3 文化发展期，规模文化

　　随着总行从蛇口搬到深圳，招商银行进入了高速发展期；而受到那一时期全国金融行业高热的感染，不可避免的具有强烈的规模扩张的冲动，形成了规模文化。这一阶段招行的愿景是做“国际化的大银行”，价值观则是“以业绩论英雄”、重结果不重过程。个人工作业绩与收入、晋升紧密挂钩，注重业务发展速度、规模和短期效益，相信“发展是硬道理”。服务意识进一步得到加强，于1997年提出的“拼搏、奉献、创新”成为招银精神的核心内容；在经营理念上创新意识非常突出，而在风险意识上相对欠缺，管理比较薄弱，业务管理制度缺乏统一性，并很自然导致了团队与全行协作的不足，相对缺乏人文关怀。

　　第三阶段 1999.3-2002.4 文化变革期，风险文化

　　随着行长更迭，以及领导团队对高速发展累积大量风险的反思，招商银行开始在价值取向上，强调风险管理是银行永恒的主题，把风险文化作为企业文化的重要组成部分，重结果更重视过程，严格按规章制度办事，培养从实际出发的扎实的工作作风，效益重于规模，长期重于短期。为统一思想，招商银行还提出处理好管理与发展、质量与效率、股东、员工和客户的关系、制度与文化、长期效益与短期效益五大关系。

　　第四阶段 2002.4上市至今 文化整合期，管理文化

　　随着上市成为公众公司，招行提出银行“因势而变”的理念、一三五铁律、“效益、质量、规模协调发展”的 科学发展观及经营战略转型的思想，成为国内 商业银行业的思想领袖。招银文化的精神层从“铸造中国民族银行业精品，宁可降低速度也重视资产质量”，向“打造股市蓝筹，塑造百年招银”的目标转变。

　　目前，招银文化包括四个层次：

　　精神层〔核心层〕：主要指企业的愿景、使命，核心价值观与企业理念，企业精神和作风，是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和行为文化。

　　制度层(中间层)：主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构等。

　　行为层(表层)：是形成制度层和精神层的条件，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务，以及风俗、仪式、故事和英雄人物等方面。

　　社会层(企业文化的对外传播)：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，也包括企业对社会的态度。

　　具体而言，招银文化的精神层由九大部分内容组成。招银愿景——力创股市蓝筹，打造百年招银；招银使命——为客户提供最新最好的金融服务；核心价值观——服务、创新、稳健；经营理念——因势而变，因您而变；发展理念——效益、质量、规模协调发展；人本理念——尊重、关爱、分享；全局理念——全局至上，和谐为美；招银精神——挑战、自省、奉献；招银作风——严格、扎实、高效。

　　18年来，在面对日趋激烈的市场竞争、日渐艰难的经营环境、日益凸现的金融风险，全行上下齐心协力求生存、求发展的艰苦努力中，企业文化发挥了不可替代的巨大作用。正是由于有了优秀的企业文化，招商银行才造就了一支优秀的员工队伍，才创造了令人瞩目的出色业绩。2004年，招商银行荣获“中国企业文化建设十佳单位”，这个荣誉从侧面显示了招行企业文化建设的突出成就。

　　招商银行按照“深化改革、提升管理、加快创新、稳健发展”的指导思想，锐意进取，开拓创新，实现效益、质量、规模协调发展目标。2003年末全行折付人民币资产总额5038.9亿元，比年初增加1322.3亿元，增长35.6%；折付人民币自营存款余额4068.9亿元，比年初增加1025.9亿元，增长33.7%；折付人民币自营贷款余额3074.8亿元，比年初增加1005.5亿元，增长48.6%；资产质量持续向好，按五级分类口径的不良资产余额和不良率分别比年初下降27.2亿元和2.84个百分点；实现净利润22.30亿元，比上年增长28.6%。同时，国际化发展迈出新步伐，美国代表处顺利开业，一批引进国际先进管理技术的重大开发项目全面启动，并先后获得“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”等多项殊荣。

　　产品创新

　　公司银行业务方面，成功地推出了国内第一个公司银行业务品牌“点金理财”以及网上企业银行4.0版、银关通等一系列新产品。其中“点金理财”客户日均存贷款分别达到1966亿元和2106亿元，网上企业银行交易笔数柜面替代率超过15%，比上年提高了1.67个百分点。个人银行业务方面，进一步充实了 “金葵花理财”的服务内涵，相继推出了本外币受托理财、金葵花——太平洋保险等产品和快易理财人工交易及各种信息资讯服务，并在国内首次发布“金葵花理财指数”，提升了专业理财形象。截至年末“金葵花”客户总量达4.58万户，存款总量近500亿元。同业银行方面，研发并推广了福费廷、两岸通产品与业务，启动了与招商信诺保险公司的业务合作。同时，率先在国内开办了企业年金业务。

　　市场营销

　　遵循“客户是最大的财富”的营销理念，招商银行有针对性地开展了一系列富有特色的营销活动，特别是在非典肆虐时期开展的“非常时期、非常营销”，促进了业务的稳步发展。公司银行业务方面，建立了重点战略客户绿色通道实施办法，加大了总对总、分对总的营销力度，在中央财政国库集中支付及多项银企合作招标中均成功中标，与美国通用电气公司等签订了总对总及全面业务合作协议，累计授信额度达391亿元，实际使用215亿元。个人银行业务方面，“一卡通”发卡量继续保持快速增长势头，累计发卡量超过2750万张；信用卡新增发卡62万张，全年消费金额超过32亿元，创造了VISA、MASTER国际组织大中华区会员银行首年发卡新记录；个人外汇实盘买卖交易量居全国商业银行第二位，个人贷款、银证通等业务也实现了大幅增长。同业银行业务方面，积极推进客户和业务结构的多元化，外资银行生息资产及同业存放余额较上年增长2倍，金融机构资产受让业务累计发生额增长11倍，代销招商安泰基金34亿元，托管资产余额45 亿元。

　　资产负债管理

　　从2003年初开始，对人民币贷存比管理方式做了重大调整，以指导性比例取代指令性计划，变行政调控为利益引导，并实时加强一般性贷款投放控制，开办贷存比有偿交易调剂余缺，有效地推动了高效益资产的增长；适应利率市场化改革步伐加快的新形势，加强了利率管理与指导，有效地控制了资金成本，促进了贷款利率的平稳上行，其中外币贷款利率较年初提高约0.2%；抓住时机推动票据业务稳健发展，全年办理贴现1892亿元，同比增长26%，实现利息收入同比增长17%，债券投资在有效规避风险的基础上，实现收入同比增长 14.7%；面对凸现的流动性风险，采取了一系列调控措施，通过科学调度资金和灵活调整结构，成功化解了资金压力，较好地满足了信贷投放及贸易融资需求。

　　风险控制

　　2003年招商银行改革了总行三级审贷工作制度，强化了风险控制委员会的宏观决策职能，并在5家分行试点支行设置审贷官制度，促进了风险控制能力和审贷效率的提高；按照贴近市场、保持弹性、体现差异的原则，制定实施了具有较强操作性的信贷政策指引，个人资产业务得到了优先发展，公司贷款重点投向优质制造业中的骨干企业，交通、能源等基础产业中的龙头企业，以及国际业务量大、综合实力强的批发零售企业，信贷投放结构进一步优化；根据市场变化，严格管理，审时度势，成功防范和化解了农凯系、吉通等集团客户贷款风险，并有效地控制了行业风险和票据业务的操作风险；清收工作卓有成效，对一批重点户的清收工作取得重大突破，全年累计现金收回不良资产12.87亿元、账销案存资产1.03亿元。

　　内部控制

　　年建立了总、分行两级内控评审会制度，针对内控管理中存在的突出问题，定期进行分析诊断并部署改进措施，推动了全行内控管理和风险防范工作的深入开展；针对操作风险，标本兼治，组织实施了“防患固本”工程，加大了自查自纠和综合整改力度；开展了三项执法监察，对呆账核销及资产陈案进行了责任认定和清理，对相关责任人员进行了处理；加大了稽核检查力度，并重点开展了对新机构、新业务、新产品和风险突出业务活动的稽核检查；积极推进总行机关、全行风险控制系统和信用卡服务系统的贯标工作，并顺利通过了英国BSI的外部审核；加大了案件堵截力度，全年堵截外部诈骗案件32宗，避免经济损失4.2亿元。

　　信息化建设

　　招商银行在完成网上银行4.0版、两地一卡通、中间业务平台等269个业务系统上线运行的同时，全面启动和加快了管理信息系统建设。与穆迪、IBM、 SAP等国际知名公司签约开发了内部信用评级、资产负债管理及资金转移定价、财务和人力资源管理系统；核心业务系统完成基础平台、主要业务的开发和新旧系统客户信息的对接；办公自动化系统“一事通”完成了一系列子系统的开发工作，并已开始投入使用。此外，进一步加强了系统运行管理，确保了AS/400业务系统和骨干网络的稳定运行，金融电子研发中心项目也正式破土动工。

　　人力资源管理及企业文化建设

　　招商银行以实施人力资源管理咨询项目为契机，初步建立起较为科学的绩效管理体系，实施了更加客观、规范，更具激励作用的考评机制；强化了干部选拔使用的竞争激励机制，进一步加大岗位轮换力度；继续深化客户经理制建设，建立了稽核、交易员和审贷官专业职务序列，进一步调整、优化薪酬结构；研究工作进一步加强，并获准设立博士后科研工作站；加强培训工作的统一管理和督导，全年举办一、二级培训班1365期，受训人数总计6.8万多人次；聘请北京大学教师为顾问，对企业文化进行了系统的诊断、梳理、总结和提炼；在全行范围内评选并隆重表彰了100名明星和10家明星支行，激发了全行员工争先创优的热情；组织向云南贫困地区捐款捐物、零钱慈善募捐、向中国红十字会捐款800万元支持抗击非典等社会公益活动。

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