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竞争对手的成本分析 发表评论(0) 编辑词条

竞争对手的成本分析概况 编辑本段回目录

  竞争对手分析中的一个关键的组成部分是评估竞争对手的成本。一旦知道了竞争对手的成本,企业就有可能预测今后的价格水平和竞争对手行动,评价所要采取的战略潜力。

  竞争对手成本分析涉及以下步骤(见下图):

竞争对手的成本分析

        图:竞争对手成本分析步骤

  1) 分析推动成本的战略性要素;

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
[编辑]

  (2) 非平均化成本;

  (3) 模拟竞争对手的成本模式。

竞争对手成本分析具体步骤 编辑本段回目录

一、分析推动成本的战略性要素

  企业经营过程中有些活动对成本的影响较大,其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位,因此,企业只要抓住与竞争对手进行成本分析,就可以起到事半功倍的作用。一般讲,对成本影响较大的因素有:产品设计;要素成本;劳动生产率;销售数量;企业的生产能力等。了解企业和竞争对手在这些因素上的差距,企业就可以有的放矢地确定竞争战略

  1. 产品设计

  ① 产品设计产品成本有什么影响?

  ② 设计功能多、部件少或重量轻的产品有什么优越性?

  2. 要素成本

  ① 基本要素成本在多大程度上影响产品的最终成本?

  ② 将生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处?

  3. 劳动生产率

  ① 行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同?

  ② 造成不同的生产率原因何在?

  ③ 在劳动力成本低的国家生产有何益处?

  4. 销量

  ① 总销量对成本有什么影响?

  ② 有什么成本可在业务或职能上摊销

  ③ 大型生产设施对成本有什么影响?

  5. 生产能力

  ① 有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本?

  ② 有无因为没有充分利用生产设备(即生产能力)而导致的不利成本?

  6. 重点

  ① 如果加强对生产或销售渠道的关注,能否带来成本优势?

  ② 投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些?

  ③ 是否应集中火力向某一顾客群体推销?

  这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本要素的相对重要性。

二、非平均化成本

  企业在计算成本时一般是按产品品种计算的,而实际上产品在不同地区出售给不同的用户,因而忽视了地区、用户上的差别,也就是忽略了影响成本变动的因素。因此,在与竞争对手进行成本分析时,有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。

  这个过程涉及三个主要部分:

  ① 按产品及顾客群体类别分析成本。即如果企业的产品同时出售给批发商零售商和用户,企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。

  ② 有意歪曲成本的分配,避开日益脆弱的分据市场。处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况,因此,在成本分析时应予剔除。例如,产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售,成本肯定相对较低,如果不剔剔除这部分市场的影响,无疑会使企业的总体成本水平降低,从而掩盖了实际存在的问题。

  ③ 按实际情况,区别对每一分据市场的服务,并相应定价。即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格,以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本

三、模拟竞争对手的成本

  模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。可以从四个方面进模拟:

  ①模拟产品种类。即假设本企业生产其竞争对手产品,成本会如何。产品不同,对技术和生产工艺的要求也不同,通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。

  ②模拟生产地点。如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产,成本如何。生产地点不同,企业获得各投入要素的地点也就不同,投入要素的价格和运输费用都会发生变化,因此,这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。

  ③模拟劳动生产率。即如果企业的劳动生产率与竞争对手的相同,成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率,因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的过去生产率方面的成本。

  ④模拟生产规模。如果本企业的生产规模与竞争对手相同,成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响,这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。通过生产规模模拟,企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。

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