渠道冲突管理 发表评论(0) 编辑词条

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　　渠道冲突管理是指分析和研究渠道合作关系，对预防和化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。渠道冲突的存在是一个客观事实，在任何产品或服务分销过程中都是不可避免的。专家研究表明，并非所有的渠道冲突都会阻碍企业的发展，存在适当的冲突还能在一定程度上增强渠道成员的忧患意识；而且在特定条件下，某些冲突也有助于激发渠道成员的创新性，提高渠道效率。

　　对于渠道冲突Louis W.Stern、Adel I.EL-Ansary和Anne T.Coughlan(2001)认为渠道冲突指的是某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。有很多学者对渠道冲突产生的原因进行了探讨。西方渠道行为理论认为渠道冲突有三个根源性原因:渠道成员的目标(目标不相容);他们对现实的理 解(感知差异);他们认为自己的领域是什么或者他们应当行使自主权的区域是什么(领域冲突)。

　　从管理学角度看，流通渠道中维持一定的冲突能够提高渠道绩效水平，但是，有效地实行冲突管理并制定适应性策略，更能够保障渠道正常运营．提高渠道效率。

　　1、建立制度化管理机制以控制早期冲突

　　企业的冲突管理仅寄希望于渠道成员之间的约束、自制是不现实的，而应在组织制度层面形成一套积极处理冲突的预防、协调机制．以实现对渠道冲突高效的管理。

　　(1)建立人员互换机制。

　　在渠道一体化的情况下，渠道成员之间通过互派人员来加强沟通．例如企业与经销商之间互相参与对方的渠道优化管理会议和方案论证来增加彼此的了解．从对方角度考虑问题．在共同目标导向下处理冲突

　　(2)成立渠道成员委员会。

　　这一机构由企业高层管理者代表及选举出的分销商或经销商主管组成．定期讨论渠道内的各种问题和对策．这样更易涉及一些被忽视的冲突隐患。

　　(3)完善信息系统和沟通机制。

　　渠道合作成员之间建立信息传递机制．通过优化信息技术．共享优势资源．营造一个各方直接交流的平台．从而改变渠道成员之间的信息不对称情况．有助于消除渠道内部的误解和冲突。

　　(4)建立专门冲突处理机构。

　　企业应成立一个负责处理渠道成员抱怨的专门机构．主要着眼于冲突的微观层面．注重对具体突发事件的处理，并能积极做好媒体、质检局、消费者协会等相关部门的公关工作．及时向高层负责人反馈．以求迅速合理的解决。

　　(5)企业组织文化建设与渠道文化主导。

　　企业内部虽有自身的文化，但渠道是一个企业联合体．也应培养基于共同利益的渠道文化．从而更好地维护渠道忠诚。如注重对各级经销商的培训．改变其对自己的错误认识．重新建立互信关系．在共同遵守的“游戏”规则下实现多赢

　　2．区分及识别冲突

　　渠道冲突的类型多种多样．企业的渠道管理者在实行冲突管理时首先必须把握冲突的类别

　　(1)潜在冲突和现实冲突。

　　当一些条件并未达到能够；l起冲突发生的程度时．冲突可能处于潜伏状态。企业冲突管理者必须做好预警准备．确定针对性的策略以及各种可能的处理方式．分清冲突变化的趋势。当潜在冲突向现实冲突转化的过程中呈现恶性征兆时，应积极加以防范、控制并化解，使其朝着良性方向发展。

　　(2)建设性冲突与破坏性冲突。

　　建设性冲突表现为各方在共同绩效期望下能以核心争议点为中心．协调行动．增强归属感：而破坏性冲突表现为伙伴之间关系恶化、运作失调、效率降低甚至导致合作解体。所以．企业的冲突管理者应在尽可能缓解破坏性冲突的基础上设法将破坏性冲突转化为建设性冲突．并进一步激发和提升建设性冲突的积极作用。

　　当然．在企业的分销体系中，往往存在以上冲突的交合体．如破坏性的现实冲突等。因此．冲突管理者在制定解决方案时必须对冲突的特征在宏观上了解与掌握。

　　3．解决渠道冲突的适应性策略

　　(1)显性冲突管理策略。当潜在性冲突不可避免地转化为现实性冲突后．企业的冲突管理者可采取回避、迁就、竞争和妥协等方式来解决。

　　一是协商谈判。

　　冲突一般都是在信息不对称或信息失真前提下；l起的．要想完全消除冲突．必须对冲突事件进行全面“诊断”．对冲突的来龙去脉、基本类型和表现认真研究。而当务之急是恢复直接对话，寻求各方利益的平衡点．坦诚沟通，处理的焦点应集中于问题本身，从而化解矛盾。

　　二是移情设想。

　　渠道成员的许多决策都是基于自身目标和利益，如果一方在决策过程中在考虑自己利益的同时，换位思考，多为对方考虑，可加强相互间的沟通，达成共识。

　　三是第三方仲裁。

　　矛盾上升到冲突双方都无法回到谈判桌时，可让无利害关系的第三方(法定仲裁员)出面调停．以公正的态度监视冲突双方的行为并从中进行调解、仲裁。

　　四是权利解决。

　　在前几种方法都无法解决渠道冲突的情况下．冲突各方可通过诉诸法院进行强制性的判决．或由上级机关按照“下级服从上级”的原则．强迫各方执行。但这都是下策．会破坏冲突双方的关系．应慎用。

　　五是选择退出。

　　事实上，企业与渠道其他成员间的矛盾不可调和时．借助损益平衡分析和投资收益率分析．退出该分销渠道而重新选择新的分销渠道．也不失为可取的办法。不过一定要给自身留后路．因为这样做虽然可能产生一种新的渠道运作模式。但也预示着要付出相当大的退出成本。

　　(2)渠道合作与联盟。生产企业与分销商在相互找到合适的渠道伙伴后，可与之建立持久的渠道合作，开展合作营销 通过合作可增强相互间的理解与信任．消除对方的预期差异和感觉上的差异。渠道合作的具体形式包括以下几种：

　　一是销售支持计划。这项计划包括销售宣传活动、联合业务拜访、折扣或返利等。企业在产品宣传活动中，可提供整体性广告计划．并与经销商之间就推广的产品分担广告费用，并在经销商的协助下，进行整体促销。联合业务拜访是指企业派销售人员协同经销商或代理商的销售人员联合对批发商或零售商进行销售访问，从而把握渠道的分销效率．并加强渠道控制．如飞利浦家电中国区销售就采取这种形式。折扣或返利也是合作方式之一．通过激励机制．继续保持渠道成员与企业之间的长期合作关系。不过需掌握此种策略的正确操作性，最好把折扣或返利作为一种管理窜货等类似冲突行为的有效工具。

　　二是经销区域保护。生产企业在划定区域后．委托一家代理销售企业．代理销售企业也只能代理一家同类产品的生产企业．这样通过独家销售区域。可明确双方的权利义务关系。制造商利用代理商分销网络的长处．代理商利用制造商的生产制造优势。

　　三是会员制合作 通过签订协议组成会员联盟．各方互相遵守行业规则．相互信任、帮助．在协议基础上享有权利，履行义务。一般来说．生产企业为联盟组织者．负责制定会员规则．而分销商为会员参与者。在交纳保证金的基础上．可参与联盟规则的制定如娃哈哈公司和代理商之间建立起一个共同经营产品分销的渠道体制——“联销体”．娃哈哈坚持全权委托经销商．自身只是从旁协助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。在利益分配上各方皆与各自的职责挂钩，并依照职责的完成情况给予不同的激励．这样．企业与分销商紧密结合为利益相关体．共同成长。

　　四是销售渠道联合。渠道各方建立共识，形成战略合作伙伴关系 通过共享对方的核心资源并发挥各自的核心能力，创造差异化的竞争优势，最终达到共赢的效果 如2o01年飞利浦与TCL达成协议，飞利浦在中国七省区的家电产品委托TEL的渠道销售 之后在2004年．格兰仕与10家不同行业的企业签署了营销合作协议．各方在宣传和经营渠道上达成了共识．通过合作营销的渠道共享来扩大销售规模和节约成本，在增强市场开拓、渗透和竞争能力的基础上联合利用和发展市场机会 此外，企业实力到了一定程度．也可改变以往与代理商之间的佣金代理关系，直接购买或参股具有较大销售网络的代理公司，建立资本关系．这样企业才能真正控制市场．实现渠道扁平化、一体化．如空调巨头格力一直与大经销商共同参股建立区域销售公司．实行渠道运作。

　　五是战略联盟。厂商之间应建立彼此问的联盟合作关系从而达到协同效应。联盟各方通过营销资源整合、专业分工、优势互补，最终形成战略协同、互利多赢的结果。以家电行业为例．国美在经营模式上实行全面互动营销．在整条价格链上与家电生产企业形成战略联盟集团．通过协调联盟伙伴之间的发展战略，积极推动与供应链上的联盟伙伴之间的战略协作和信息共享．并建立高层管理定期会晤机制，商讨当前及长远发展的对策。再如，目前家电行业四大巨头长虹、TCL、创维、海信为应对家电产品的激烈竞争趋势，摈弃前嫌，整合各方资源，发挥各自核心优势形成战略联盟，联合开发占居未来主流的平板电视，抢占行业竞争的制高点。

　　分销渠道冲突治理，是指从分析渠道成员之间的各种冲突入手，针对各种冲突的特征和产生的原因，实行计划、组织与控制的方法。机会主义治理渠道冲突观认为，渠道关系初期进行渠道成员选择，渠道关系持续期谋求长期导向、动态、协商、开放的渠道关系，可以确保渠道冲突治理对全过程的“生命周期观”。

　　西方行为理论渠道冲突协调机制

　　在营销渠道冲突协调研究中，国内外学者在很大程度上以组织行为学中的“冲突”理论为基础，对渠道冲突进行研究，并形成相应的协调理论。从文献分析，可以分为以下几种观点：

　　1、从渠道权利的角度解决冲突。斯坦恩在丹特和斯库尔建立的冲突解决程序上，根据渠道权利的对称性和渠道成员关系密切度以及合作意识度，建立了“信息保护型” 和“信息密集型”冲突解决模型。但他指出，尽量使用信息密集型的冲突解决战略，因为这样可使渠道关系更长久、成员的态度更趋于合作。

　　2、从协调手段的角度解决冲突。AnneT.Coughlan，ErinAnderson等，提出了概念模型：他以渠道成员的固执性、对达成自己目标的强调力度和一定程度的合作性、对另一方目标的关心为变量，将渠道成员的谈判方式区分为：回避型、迁就型、竞争或进攻型，妥协以及合作或问题解决型，这种处理冲突的方法有合理性。但这个模型在熟悉渠道冲突及处理冲突方法上过于狭窄、方法单一。

　　3、从协调主体的角度解决冲突。夏春玉认为在协调渠道冲突时，各种冲突处理中，区分是由渠道成员的一方或多方来解决。在行为理论基础上建立的渠道冲突协调理论中可以看出，对冲突的研究都集中在具体的操作层面，通过渠道之间互换合作、联营、调解、仲裁以及互换人员来处理冲突。而在协调治理冲突问题没有确立两个不同的时间结构。因此，在渠道关系中发现和治理冲突，对于渠道合作是至关重要的。

　　动态理论渠道冲突协调机制

　　西方学者LarryRosenbery提出动态治理理论渠道冲突协调机制，在这一理论的指导下，国内也有部分学者从动态原理和生命周期理论方面建立协调冲突的模型。高维和等认为渠道冲突治理机制从发生冲突的前因来分析，突出机会主义是冲突发生的直接前因，并针对不同的机会主义给出了相应的治理机制，希望通过对机会主义控制来避免渠道冲突的产生。

　　 　　宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。

　　(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。

　　首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。

　　其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/ 货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。

　　(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。

　　从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：

　　1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

　　2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。

　　3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。

　　4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。 　　(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。

　　在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有：

　　1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。比如，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。

　　2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A% ×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL)，其中A%=270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，CSF系统可以有效激励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。

　　3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。

　　4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。

　　5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划；接着，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务；最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。 　　 　　对我国企业渠道管理的启示 　　 　　第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功经验来看，可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量，企业如果拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识，重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素；而对于中间分销商来说，要注意积累和打造自己在渠道网络中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价能力。

　　目前，我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种情况下，可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。

　　第二，注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分，同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言，一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是十分有效的，而且可以极大地节约成本；同时，把各级分销商的责任和权力给予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的代理权限进行划分，等等。

　　第三，主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司对分销商进行的服务和协助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当协助，可巧妙地实现对渠道冲突的控制和管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，积极促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。