行业内的战略群体分析矩阵 发表评论(0) 编辑词条

　　迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。

　　波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:

• 产品（或服务）的差异化程度；
• 各地区交叉的程度；
• 细分市场的数目；

• 所使用的分销渠道
• 品牌的数量；
• 营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；
• 纵向一体化的程度；
• 产品的服务质量；
• 技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；
• 研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；
• 成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；
• 能力的利用率；
• 价格水平；
• 装备水平；
• 所有者结构；
• 与政府、金融界等外部利益相关者的关系；
• 组织的规模。

　　为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图

　　在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法：

　　（1）选取的两个变量，不能具有强相关性；

　　（2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异；

　　（3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。

　　战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。

　　对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。

　　如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。